如今，幾乎所有行業(yè)的“ 綠色 競爭”都在從競相推出生態(tài)友好型產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向界定環(huán)保產(chǎn)品的標準。不論你從事的是什么行業(yè)，如果你不參與辯論和制定相關(guān)規(guī)則，將來就可能受制于自己無法達到的可持續(xù)性標準。
制定可持續(xù)性標準是一場多方參與的“ 綠色 激戰(zhàn)”。包括環(huán)保主義者、智庫、博客、行業(yè)團體、顧問、競爭對手等在內(nèi)的利益相關(guān)方，都在努力建立和推行自己的環(huán)保標準。
那么，企業(yè)應如何應對這場 綠色 激戰(zhàn)呢？把握機會，讓自己的企業(yè)在環(huán)保標準戰(zhàn)中，成為一股重要或主導局面的力量。為此，你可以從以下四種策略中，選出最適合自己的策略：
采用現(xiàn)有標準。如果你所在行業(yè)有完善的標準，而你的可持續(xù)發(fā)展能力又很薄弱，你或許就應該采取此策略。2009年7月，沃爾瑪宣布將建立一個全球“可持續(xù)產(chǎn)品指數(shù)”，涵蓋其從10萬多家供應商那里采購的所有商品。該指數(shù)衡量產(chǎn)品的能源使用及浪費情況，并評估產(chǎn)品對自然資源和社區(qū)的影響。為了讓產(chǎn)品繼續(xù)在沃爾瑪銷售，許多供應商不得不調(diào)整自己的供應鏈及運營方式。
選擇并調(diào)整現(xiàn)有標準。大多數(shù)行業(yè)的 綠色 激戰(zhàn)才剛剛開始，因此，參與制定標準的非企業(yè)利益相關(guān)方，都希望看到自己的標準廣為采用。這也就是說，它們需要尋找企業(yè)伙伴來倡導這些標準，并在商業(yè)活動中加以應用。這就給了企業(yè)一扇重要但有限的機會之窗：企業(yè)可以選擇由可靠的發(fā)起者制定的標準，然后通過協(xié)商對標準做出調(diào)整，使之兼顧商業(yè)現(xiàn)實以及社會和環(huán)境因素。
香蕉生產(chǎn)商金吉達公司就與雨林聯(lián)盟建立了這樣一種伙伴關(guān)系。20世紀90年代初，雨林聯(lián)盟推出了雨林香蕉種植業(yè)的可持續(xù)發(fā)展標準。結(jié)果只有金吉達同意試行此標準。金吉達的環(huán)保追求，也給它帶來了其他方面的好處。金吉達在踐行標準的過程中，農(nóng)場生產(chǎn)率提高了27%，成本則降低了12%。公司還提升了員工滿意度。
界定行業(yè)標準。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們所在行業(yè)沒有成熟的標準，或者對多種相互競爭的標準沒有達成共識。如果企業(yè)具備必要的能力和影響力，可以著手建立行業(yè)標準。要想成功，企業(yè)需要掌握專門的知識，有能力處理可持續(xù)性問題，在精明的利益相關(guān)方中擁有信譽，能夠有效溝通，以及擁有積極配合的合作伙伴。要有效實施這項策略，企業(yè)常常必須與非政府組織、高?；蚱渌抛u良好的機構(gòu)開展合作。
星巴克最初決定建立自己的咖啡可持續(xù)發(fā)展標準，是因為公司認為，咖啡質(zhì)量關(guān)乎公司品牌，而現(xiàn)有標準對咖啡質(zhì)量沒有做出嚴格規(guī)定。于是，2004年，星巴克制定了“咖啡與種植農(nóng)公平慣例準則”，兼顧了咖啡質(zhì)量和公平采購這兩個目標。
摒棄現(xiàn)有準則，自立標準；如果現(xiàn)有標準與公司的優(yōu)勢或戰(zhàn)略格格不入，或者會顯著削弱其競爭力，那么這家公司能夠怎么做？據(jù)作者了解，只有少數(shù)公司在面臨這種挑戰(zhàn)時主動出擊，但他們估計，隨著新標準讓越來越多的旁觀公司感到無所適從，會有更多的公司主動出擊。
2006年，蘋果公司不滿意 綠色 和平組織提出的環(huán)保標準，于是自己訂立了要求更高的標準。不過，像蘋果這種做法要想奏效，企業(yè)提出的新標準必須可衡量、對客戶有意義，并且明顯優(yōu)于現(xiàn)有標準。原有標準很可能不會就此銷聲匿跡；試圖摒棄原有標準的企業(yè)，還必須兼顧兩套標準。
制定可持續(xù)性標準是一場多方參與的“ 綠色 激戰(zhàn)”。包括環(huán)保主義者、智庫、博客、行業(yè)團體、顧問、競爭對手等在內(nèi)的利益相關(guān)方，都在努力建立和推行自己的環(huán)保標準。
那么，企業(yè)應如何應對這場 綠色 激戰(zhàn)呢？把握機會，讓自己的企業(yè)在環(huán)保標準戰(zhàn)中，成為一股重要或主導局面的力量。為此，你可以從以下四種策略中，選出最適合自己的策略：
采用現(xiàn)有標準。如果你所在行業(yè)有完善的標準，而你的可持續(xù)發(fā)展能力又很薄弱，你或許就應該采取此策略。2009年7月，沃爾瑪宣布將建立一個全球“可持續(xù)產(chǎn)品指數(shù)”，涵蓋其從10萬多家供應商那里采購的所有商品。該指數(shù)衡量產(chǎn)品的能源使用及浪費情況，并評估產(chǎn)品對自然資源和社區(qū)的影響。為了讓產(chǎn)品繼續(xù)在沃爾瑪銷售，許多供應商不得不調(diào)整自己的供應鏈及運營方式。
選擇并調(diào)整現(xiàn)有標準。大多數(shù)行業(yè)的 綠色 激戰(zhàn)才剛剛開始，因此，參與制定標準的非企業(yè)利益相關(guān)方，都希望看到自己的標準廣為采用。這也就是說，它們需要尋找企業(yè)伙伴來倡導這些標準，并在商業(yè)活動中加以應用。這就給了企業(yè)一扇重要但有限的機會之窗：企業(yè)可以選擇由可靠的發(fā)起者制定的標準，然后通過協(xié)商對標準做出調(diào)整，使之兼顧商業(yè)現(xiàn)實以及社會和環(huán)境因素。
香蕉生產(chǎn)商金吉達公司就與雨林聯(lián)盟建立了這樣一種伙伴關(guān)系。20世紀90年代初，雨林聯(lián)盟推出了雨林香蕉種植業(yè)的可持續(xù)發(fā)展標準。結(jié)果只有金吉達同意試行此標準。金吉達的環(huán)保追求，也給它帶來了其他方面的好處。金吉達在踐行標準的過程中，農(nóng)場生產(chǎn)率提高了27%，成本則降低了12%。公司還提升了員工滿意度。
界定行業(yè)標準。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們所在行業(yè)沒有成熟的標準，或者對多種相互競爭的標準沒有達成共識。如果企業(yè)具備必要的能力和影響力，可以著手建立行業(yè)標準。要想成功，企業(yè)需要掌握專門的知識，有能力處理可持續(xù)性問題，在精明的利益相關(guān)方中擁有信譽，能夠有效溝通，以及擁有積極配合的合作伙伴。要有效實施這項策略，企業(yè)常常必須與非政府組織、高?；蚱渌抛u良好的機構(gòu)開展合作。
星巴克最初決定建立自己的咖啡可持續(xù)發(fā)展標準，是因為公司認為，咖啡質(zhì)量關(guān)乎公司品牌，而現(xiàn)有標準對咖啡質(zhì)量沒有做出嚴格規(guī)定。于是，2004年，星巴克制定了“咖啡與種植農(nóng)公平慣例準則”，兼顧了咖啡質(zhì)量和公平采購這兩個目標。
摒棄現(xiàn)有準則，自立標準；如果現(xiàn)有標準與公司的優(yōu)勢或戰(zhàn)略格格不入，或者會顯著削弱其競爭力，那么這家公司能夠怎么做？據(jù)作者了解，只有少數(shù)公司在面臨這種挑戰(zhàn)時主動出擊，但他們估計，隨著新標準讓越來越多的旁觀公司感到無所適從，會有更多的公司主動出擊。
2006年，蘋果公司不滿意 綠色 和平組織提出的環(huán)保標準，于是自己訂立了要求更高的標準。不過，像蘋果這種做法要想奏效，企業(yè)提出的新標準必須可衡量、對客戶有意義，并且明顯優(yōu)于現(xiàn)有標準。原有標準很可能不會就此銷聲匿跡；試圖摒棄原有標準的企業(yè)，還必須兼顧兩套標準。
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本文來源： 企業(yè)如何打贏綠色標準戰(zhàn)
