什么樣的銷售政策可以激活經(jīng)銷商？當(dāng)然，返利越多經(jīng)銷商越喜歡；產(chǎn)品越好賣同時利潤也不錯，這些都是經(jīng)銷商所中意的。然而，市場競爭越來越無情，廠家能夠幫到經(jīng)銷商的政策越來越苛刻，特別是企業(yè)越大，經(jīng)銷商只能聽從，賺苦力錢。從另外一個角度來看，如果企業(yè)在發(fā)展的過程中，一味的發(fā)展終端，顧及自身利益，任憑經(jīng)銷商自生自滅，那也是不行的，這就帶來這樣一個問題，廠家究竟采取什么樣的政策可以激活經(jīng)銷商？在目前許多家電產(chǎn)品持續(xù)淡季的時候，討論這個話題也有便于廠商之間的合作以及進(jìn)展的雙向選擇。
那么究竟什么樣的政策可以激活經(jīng)銷商？我們在這里不想大論特論，我們總結(jié)出幾點實際的政策要點來闡述這個問題，也就是說，給予什么樣的政策后，可以幫助經(jīng)銷商沖擊銷售量，最大限度的完成銷售目標(biāo)；我們分別從以下幾點來說明。
基量倍數(shù)遞進(jìn)法
所謂“基量倍數(shù)遞進(jìn)法”，這是企業(yè)采取最常見的以激勵手段為杠桿，以區(qū)域經(jīng)銷商完成額定目標(biāo)銷售指標(biāo)為導(dǎo)向的一種方法。企業(yè)通常設(shè)定一個基礎(chǔ)銷售指標(biāo)A萬元，這個指標(biāo)A是經(jīng)銷商很容易完成的，而且基數(shù)也較大；在此之上，經(jīng)銷商提貨每增加一個數(shù)量級（我們把它稱作可變增進(jìn)指標(biāo)）B萬元，企業(yè)即實現(xiàn)立時返點C%，隨著B的不斷增加，C的數(shù)量也隨之不斷增加，甚至可以接近成本臨界點激勵經(jīng)銷商。
我們用一個簡易的圖表來直觀描述：
基礎(chǔ)銷售指標(biāo)A 可變增進(jìn)指標(biāo)B1 可變增進(jìn)指標(biāo)B2 可變增進(jìn)指標(biāo)B3 備注
提貨金額 1000萬 300萬 400萬 500萬
毛利返點C% 18% 20% 25% 32% 臨界點33%
總指標(biāo)額 1000萬 1300萬 1400萬 1500萬 歷史同期最高銷售1400萬
實際總返點 18% 18.9% 20% 22.6%
（圖中以某油煙機產(chǎn)品在某區(qū)域市場第四季度銷售政策說明）
這樣，在基礎(chǔ)指標(biāo)之外，如果完成的增進(jìn)指標(biāo)越高，那么經(jīng)銷商所獲得的毛利回報就越高，這種方式可以刺激經(jīng)銷商向更高的目標(biāo)挺進(jìn)，放手一搏，甚至可以創(chuàng)造奇跡。這種方法對經(jīng)銷商而言是非常人性化的激勵措施，基量指標(biāo)容易完成，就如吃了一顆定心丸，完成的更好，也取決于經(jīng)銷商更高的挑戰(zhàn)自身市場的追求，因為企業(yè)沒有通過強硬的政策來要狹經(jīng)銷商，經(jīng)銷商可以在寬容的心態(tài)下采取更為科學(xué)的品牌保護(hù)措施來提高銷售，對品牌企業(yè)來說更是一個好事。
但有一點上游流通企業(yè)要注意，即是基礎(chǔ)銷售指標(biāo)不能過高，如果基礎(chǔ)銷售指標(biāo)都不能完成甚至遙不可及，那么增進(jìn)指標(biāo)毛利再高也只能望高止步，從而動搖經(jīng)銷商的銷售熱情。這就要求上由企業(yè)在設(shè)定基礎(chǔ)指標(biāo)的時候充分根據(jù)市場實際情況考慮，可變增進(jìn)指標(biāo)的合理遞進(jìn)也要掌握一個度，遞增的額度和遞增的返點毛利之間一定有所講究。鑒于整體家電行業(yè)在年終的瘋狂甩貨，企業(yè)必須有裸利競爭的心理準(zhǔn)備，不能因為基礎(chǔ)指標(biāo)保留了一定額度合理的企業(yè)利潤，在遞進(jìn)的不斷增加中，這部分利潤可以根據(jù)市場其他競爭對手的情況狠心下調(diào)。
保底沖量法
“保底沖量法”往往是以經(jīng)銷商區(qū)域往年最高銷量A作為基數(shù)指標(biāo)，這個指標(biāo)也是相對較高，在很多情況下基本屬于難以完成的指標(biāo)。如果經(jīng)銷商能夠在完成保底銷量的情況下，打破往年地區(qū)銷售紀(jì)錄，達(dá)到新的銷售紀(jì)錄B，廠家會給予經(jīng)銷商除了正常返點、獎勵等激勵外，額外給予更大的破紀(jì)錄大獎激勵。因為這個紀(jì)錄對廠家來說不僅僅是該地區(qū)的銷售提升，而是可以作為一個銷售案例，向全區(qū)域推廣，可以證明品牌產(chǎn)品的市場容量有潛力可挖，它對廠家合理制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略是有很大的參考意義。我們也用一個表格形象說明：
往年銷售紀(jì)錄A 完不成A 新的沖量紀(jì)錄B 備注
提貨金額 1000萬 800萬 1150萬 歷史同期最高銷售1000萬
毛利返點C% 37% 30% 42%+汽車一部 臨界點55%，汽車屬于額外激勵
實際總返點 37% 30% 42%
（圖中以某家庭影院品牌產(chǎn)品在某區(qū)域市場第四季度銷售政策說明）
通常，家庭影院產(chǎn)品年銷售總額在3000萬是一個門檻，而年終會戰(zhàn)一般在年度總銷售額的三分之一，家庭影院產(chǎn)品的毛利相對較高，有的品牌甚至很不透明。在市場競爭越發(fā)激烈的環(huán)境下，很多品牌的銷售呈現(xiàn)低迷甚至負(fù)增長狀態(tài)，因此刺激銷售的方法之一就是樹立典型市場，提升整體經(jīng)銷商信心，這種方式對于處于困境中的企業(yè)來說比較管用。
我們拋開經(jīng)銷商屯貨求獎勵不談，如果經(jīng)銷商能夠打破銷售紀(jì)錄，那么該經(jīng)銷商從銷售中總結(jié)出來的一套方法就值得廠家借鑒和研究，這種研究對于品牌和產(chǎn)品未來的市場走勢，以及自身品牌產(chǎn)品適應(yīng)競爭環(huán)境很有幫助。
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立時返現(xiàn)法
“立時返現(xiàn)法”相對上面兩種方法而言，更側(cè)重于經(jīng)銷商進(jìn)行即時返點類似于一次性買賣的方法，它往往針對中小企業(yè)品牌的經(jīng)銷政策。在這種政策下，經(jīng)銷商沒有后顧之憂，每一次拿貨都可以獲得一定點數(shù)的返現(xiàn)，對于提高經(jīng)銷商的實際銷售有幫助。但它的缺點也是很明顯的，就是對促進(jìn)銷售的動力不大，這也與企業(yè)品牌沒有強大的引力有關(guān)，企業(yè)實力不強，經(jīng)銷商往往經(jīng)銷多個品牌或者經(jīng)銷商實力也不強，他們更注重于實際成本的回收和實際利益的達(dá)成。
另外一種情況就是代理商針對下級經(jīng)銷商，也往往采取這種方式。代理商的現(xiàn)金一次性全部打給廠家把貨壓在自己的倉庫，在批發(fā)給經(jīng)銷商的時候就追求一種分銷速度，經(jīng)銷商拿多少就返點多少，當(dāng)然總拿貨數(shù)額也會參照年度銷售總額來額外進(jìn)行獎勵措施。
這種方法使用的時候必須時刻叮囑經(jīng)銷商看重年度總額的提升，告知銷售額的缺口，因為那也是一塊蛋糕在誘惑和影響經(jīng)銷商的分銷速度。
產(chǎn)品線組合適時更新法
由于中國市場的跳躍和分層的特性，各地的消費能力和消費習(xí)慣決定了在落實地區(qū)差異比較大的市場的時候，必須實現(xiàn)產(chǎn)品線組合差異化策略。而進(jìn)入淡季時期，局部市場對這種差異更加突出體現(xiàn)，針對不同消費結(jié)構(gòu)的區(qū)域，必須實現(xiàn)不同組合的產(chǎn)品線促銷策略。該追求銷量的就得從單個線產(chǎn)品促銷提升銷量考慮，該齊頭并進(jìn)的就得從整體產(chǎn)品促銷考慮，“特價產(chǎn)品”、“購機贈禮”面對不同的區(qū)域可以考慮不同的促銷部署。
不過，終端最不可控的就是消費形態(tài)“跟風(fēng)特征”的流行和變化，面對這種變化，產(chǎn)品線必須及時跟進(jìn)，如果已經(jīng)采取了信息日報制度，相信這種變化會及時的反饋出來的，因此，以上幾種方法并不是相互之間僅僅可以獨立，他們都是可以結(jié)合使用，以達(dá)成最良性的快速反應(yīng)機制和有效的促銷落實的結(jié)果，切實幫助經(jīng)銷商促進(jìn)銷售。
比如，一個縣級城市原先21寸彩電賣得好，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，表現(xiàn)在日報表上是25寸、29寸電視機的熱銷，因此，針對這個區(qū)域的促銷，可以設(shè)定購買29寸電視機和DVD的組合促銷；可以在專柜集中陳列以25寸、29寸品種為主的宣傳措施；可以夸張的針對某一款29寸點是實現(xiàn)零利潤促銷；可以大肆陳列本產(chǎn)品大屏幕電視的技術(shù)優(yōu)勢等等。
創(chuàng)意獨特的促銷活動設(shè)計
除非有足夠的資金去做 廣告 ，對于大多數(shù)力求通過低成本求銷量的企業(yè)來說，針對市場營銷的促銷創(chuàng)意層面必不可少。
我們說很多同類型電器產(chǎn)品從功能、價位、品牌形象上比較都差不多，進(jìn)入一個區(qū)域市場的銷售表現(xiàn)往往不同，沿用一句常用的說法：看怎么做了。不錯，關(guān)鍵在于如何做，而如何做的前提則是思路。思路決定出路，用行話來說，就是"創(chuàng)意"。創(chuàng)意不僅僅是從 廣告 美學(xué)的角度來看，在營銷層次，我們把他歸結(jié)到屬于改變市場的工具。
這讓我們想起當(dāng)時索尼一口氣在中國區(qū)域撤下所有一級城市專柜的超平、球面電視機，同時推出8款CDR技術(shù)純平電視機，大舉宣揚CDR技術(shù)的獨創(chuàng)性和前瞻性，進(jìn)行新技術(shù)促銷一舉奠定索尼在高端電視機市場上的霸主地位，在那年的年終決戰(zhàn)中占據(jù)了無與倫比的技術(shù)促銷優(yōu)勢，在許多主流商場，其與其他同類單個進(jìn)口品牌的銷售達(dá)到4：1以上。雖然飛利浦、松下等著名品牌也不斷推出新款新技術(shù)產(chǎn)品，展開大規(guī)模的促銷活動配合，但與索尼這一招相比，頓時相形見絀。我們看到，無論是松下提出的"銳屏"還是飛利浦的"數(shù)碼自然動感"技術(shù)，都達(dá)不到索尼CDR技術(shù)廣泛的認(rèn)知率和消費忠誠。
可以看到，抽獎、巡展、買贈、返現(xiàn)、組合配銷、折扣等等促銷手法都各有所長，眾多廠商在沒有新手法的情況下也一直在使用。新奇的促銷固然難尋，但針對舊手法的優(yōu)化往往也沒見得有多創(chuàng)新，這就帶來一個問題，針對促銷層面的創(chuàng)新大家都挖空心思尋求突破，其實優(yōu)化舊手法所需要的創(chuàng)新更容易一些，走出這個誤區(qū)對積極開展促銷活動是有很大幫助。消費者不會刻意追求一個品牌的促銷手法的新奇，他所關(guān)注的是產(chǎn)品對自身的利益有沒有新的回報或者有所服務(wù)進(jìn)步。比如巡展，一味的靚女舞蹈、清一色的有獎問答消費者早已漠然，如果在此基礎(chǔ)上能夠針對某一類比如新婚顧客進(jìn)行針對性的表演項目，那樣促銷的主題就會隨著活動的深入而打動顧客，促進(jìn)銷售。舉一反三，相信我們的促銷會更加形式多樣、精彩而有效，在此之中，由于形勢變化所帶來的促銷費用成本卻是不會增長的，這種思路對于幫助經(jīng)銷商走出促銷誤區(qū)有很大的指導(dǎo)意義，因為廠家在制定促銷政策的時候，如果不能從根本上解決促銷活動同質(zhì)化的難題，那么經(jīng)銷商也是不愿意接受的，對促銷的效果就不會太理想。
綜上所述，切實的幫助經(jīng)銷商解決銷售問題，必須全方位考慮，千萬不能頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳，必須從銷售的全方位入手，以幫助經(jīng)銷商達(dá)成最終銷售為根本目的，這樣才能確實幫助經(jīng)銷商解決實際問題，是的廠商之間的合作走向安全、發(fā)展的方向?qū)用妗?
那么究竟什么樣的政策可以激活經(jīng)銷商？我們在這里不想大論特論，我們總結(jié)出幾點實際的政策要點來闡述這個問題，也就是說，給予什么樣的政策后，可以幫助經(jīng)銷商沖擊銷售量，最大限度的完成銷售目標(biāo)；我們分別從以下幾點來說明。
基量倍數(shù)遞進(jìn)法
所謂“基量倍數(shù)遞進(jìn)法”，這是企業(yè)采取最常見的以激勵手段為杠桿，以區(qū)域經(jīng)銷商完成額定目標(biāo)銷售指標(biāo)為導(dǎo)向的一種方法。企業(yè)通常設(shè)定一個基礎(chǔ)銷售指標(biāo)A萬元，這個指標(biāo)A是經(jīng)銷商很容易完成的，而且基數(shù)也較大；在此之上，經(jīng)銷商提貨每增加一個數(shù)量級（我們把它稱作可變增進(jìn)指標(biāo)）B萬元，企業(yè)即實現(xiàn)立時返點C%，隨著B的不斷增加，C的數(shù)量也隨之不斷增加，甚至可以接近成本臨界點激勵經(jīng)銷商。
我們用一個簡易的圖表來直觀描述：
基礎(chǔ)銷售指標(biāo)A 可變增進(jìn)指標(biāo)B1 可變增進(jìn)指標(biāo)B2 可變增進(jìn)指標(biāo)B3 備注
提貨金額 1000萬 300萬 400萬 500萬
毛利返點C% 18% 20% 25% 32% 臨界點33%
總指標(biāo)額 1000萬 1300萬 1400萬 1500萬 歷史同期最高銷售1400萬
實際總返點 18% 18.9% 20% 22.6%
（圖中以某油煙機產(chǎn)品在某區(qū)域市場第四季度銷售政策說明）
這樣，在基礎(chǔ)指標(biāo)之外，如果完成的增進(jìn)指標(biāo)越高，那么經(jīng)銷商所獲得的毛利回報就越高，這種方式可以刺激經(jīng)銷商向更高的目標(biāo)挺進(jìn)，放手一搏，甚至可以創(chuàng)造奇跡。這種方法對經(jīng)銷商而言是非常人性化的激勵措施，基量指標(biāo)容易完成，就如吃了一顆定心丸，完成的更好，也取決于經(jīng)銷商更高的挑戰(zhàn)自身市場的追求，因為企業(yè)沒有通過強硬的政策來要狹經(jīng)銷商，經(jīng)銷商可以在寬容的心態(tài)下采取更為科學(xué)的品牌保護(hù)措施來提高銷售，對品牌企業(yè)來說更是一個好事。
但有一點上游流通企業(yè)要注意，即是基礎(chǔ)銷售指標(biāo)不能過高，如果基礎(chǔ)銷售指標(biāo)都不能完成甚至遙不可及，那么增進(jìn)指標(biāo)毛利再高也只能望高止步，從而動搖經(jīng)銷商的銷售熱情。這就要求上由企業(yè)在設(shè)定基礎(chǔ)指標(biāo)的時候充分根據(jù)市場實際情況考慮，可變增進(jìn)指標(biāo)的合理遞進(jìn)也要掌握一個度，遞增的額度和遞增的返點毛利之間一定有所講究。鑒于整體家電行業(yè)在年終的瘋狂甩貨，企業(yè)必須有裸利競爭的心理準(zhǔn)備，不能因為基礎(chǔ)指標(biāo)保留了一定額度合理的企業(yè)利潤，在遞進(jìn)的不斷增加中，這部分利潤可以根據(jù)市場其他競爭對手的情況狠心下調(diào)。
保底沖量法
“保底沖量法”往往是以經(jīng)銷商區(qū)域往年最高銷量A作為基數(shù)指標(biāo)，這個指標(biāo)也是相對較高，在很多情況下基本屬于難以完成的指標(biāo)。如果經(jīng)銷商能夠在完成保底銷量的情況下，打破往年地區(qū)銷售紀(jì)錄，達(dá)到新的銷售紀(jì)錄B，廠家會給予經(jīng)銷商除了正常返點、獎勵等激勵外，額外給予更大的破紀(jì)錄大獎激勵。因為這個紀(jì)錄對廠家來說不僅僅是該地區(qū)的銷售提升，而是可以作為一個銷售案例，向全區(qū)域推廣，可以證明品牌產(chǎn)品的市場容量有潛力可挖，它對廠家合理制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略是有很大的參考意義。我們也用一個表格形象說明：
往年銷售紀(jì)錄A 完不成A 新的沖量紀(jì)錄B 備注
提貨金額 1000萬 800萬 1150萬 歷史同期最高銷售1000萬
毛利返點C% 37% 30% 42%+汽車一部 臨界點55%，汽車屬于額外激勵
實際總返點 37% 30% 42%
（圖中以某家庭影院品牌產(chǎn)品在某區(qū)域市場第四季度銷售政策說明）
通常，家庭影院產(chǎn)品年銷售總額在3000萬是一個門檻，而年終會戰(zhàn)一般在年度總銷售額的三分之一，家庭影院產(chǎn)品的毛利相對較高，有的品牌甚至很不透明。在市場競爭越發(fā)激烈的環(huán)境下，很多品牌的銷售呈現(xiàn)低迷甚至負(fù)增長狀態(tài)，因此刺激銷售的方法之一就是樹立典型市場，提升整體經(jīng)銷商信心，這種方式對于處于困境中的企業(yè)來說比較管用。
我們拋開經(jīng)銷商屯貨求獎勵不談，如果經(jīng)銷商能夠打破銷售紀(jì)錄，那么該經(jīng)銷商從銷售中總結(jié)出來的一套方法就值得廠家借鑒和研究，這種研究對于品牌和產(chǎn)品未來的市場走勢，以及自身品牌產(chǎn)品適應(yīng)競爭環(huán)境很有幫助。
{splitpage}
立時返現(xiàn)法
“立時返現(xiàn)法”相對上面兩種方法而言，更側(cè)重于經(jīng)銷商進(jìn)行即時返點類似于一次性買賣的方法，它往往針對中小企業(yè)品牌的經(jīng)銷政策。在這種政策下，經(jīng)銷商沒有后顧之憂，每一次拿貨都可以獲得一定點數(shù)的返現(xiàn)，對于提高經(jīng)銷商的實際銷售有幫助。但它的缺點也是很明顯的，就是對促進(jìn)銷售的動力不大，這也與企業(yè)品牌沒有強大的引力有關(guān)，企業(yè)實力不強，經(jīng)銷商往往經(jīng)銷多個品牌或者經(jīng)銷商實力也不強，他們更注重于實際成本的回收和實際利益的達(dá)成。
另外一種情況就是代理商針對下級經(jīng)銷商，也往往采取這種方式。代理商的現(xiàn)金一次性全部打給廠家把貨壓在自己的倉庫，在批發(fā)給經(jīng)銷商的時候就追求一種分銷速度，經(jīng)銷商拿多少就返點多少，當(dāng)然總拿貨數(shù)額也會參照年度銷售總額來額外進(jìn)行獎勵措施。
這種方法使用的時候必須時刻叮囑經(jīng)銷商看重年度總額的提升，告知銷售額的缺口，因為那也是一塊蛋糕在誘惑和影響經(jīng)銷商的分銷速度。
產(chǎn)品線組合適時更新法
由于中國市場的跳躍和分層的特性，各地的消費能力和消費習(xí)慣決定了在落實地區(qū)差異比較大的市場的時候，必須實現(xiàn)產(chǎn)品線組合差異化策略。而進(jìn)入淡季時期，局部市場對這種差異更加突出體現(xiàn)，針對不同消費結(jié)構(gòu)的區(qū)域，必須實現(xiàn)不同組合的產(chǎn)品線促銷策略。該追求銷量的就得從單個線產(chǎn)品促銷提升銷量考慮，該齊頭并進(jìn)的就得從整體產(chǎn)品促銷考慮，“特價產(chǎn)品”、“購機贈禮”面對不同的區(qū)域可以考慮不同的促銷部署。
不過，終端最不可控的就是消費形態(tài)“跟風(fēng)特征”的流行和變化，面對這種變化，產(chǎn)品線必須及時跟進(jìn)，如果已經(jīng)采取了信息日報制度，相信這種變化會及時的反饋出來的，因此，以上幾種方法并不是相互之間僅僅可以獨立，他們都是可以結(jié)合使用，以達(dá)成最良性的快速反應(yīng)機制和有效的促銷落實的結(jié)果，切實幫助經(jīng)銷商促進(jìn)銷售。
比如，一個縣級城市原先21寸彩電賣得好，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，表現(xiàn)在日報表上是25寸、29寸電視機的熱銷，因此，針對這個區(qū)域的促銷，可以設(shè)定購買29寸電視機和DVD的組合促銷；可以在專柜集中陳列以25寸、29寸品種為主的宣傳措施；可以夸張的針對某一款29寸點是實現(xiàn)零利潤促銷；可以大肆陳列本產(chǎn)品大屏幕電視的技術(shù)優(yōu)勢等等。
創(chuàng)意獨特的促銷活動設(shè)計
除非有足夠的資金去做 廣告 ，對于大多數(shù)力求通過低成本求銷量的企業(yè)來說，針對市場營銷的促銷創(chuàng)意層面必不可少。
我們說很多同類型電器產(chǎn)品從功能、價位、品牌形象上比較都差不多，進(jìn)入一個區(qū)域市場的銷售表現(xiàn)往往不同，沿用一句常用的說法：看怎么做了。不錯，關(guān)鍵在于如何做，而如何做的前提則是思路。思路決定出路，用行話來說，就是"創(chuàng)意"。創(chuàng)意不僅僅是從 廣告 美學(xué)的角度來看，在營銷層次，我們把他歸結(jié)到屬于改變市場的工具。
這讓我們想起當(dāng)時索尼一口氣在中國區(qū)域撤下所有一級城市專柜的超平、球面電視機，同時推出8款CDR技術(shù)純平電視機，大舉宣揚CDR技術(shù)的獨創(chuàng)性和前瞻性，進(jìn)行新技術(shù)促銷一舉奠定索尼在高端電視機市場上的霸主地位，在那年的年終決戰(zhàn)中占據(jù)了無與倫比的技術(shù)促銷優(yōu)勢，在許多主流商場，其與其他同類單個進(jìn)口品牌的銷售達(dá)到4：1以上。雖然飛利浦、松下等著名品牌也不斷推出新款新技術(shù)產(chǎn)品，展開大規(guī)模的促銷活動配合，但與索尼這一招相比，頓時相形見絀。我們看到，無論是松下提出的"銳屏"還是飛利浦的"數(shù)碼自然動感"技術(shù)，都達(dá)不到索尼CDR技術(shù)廣泛的認(rèn)知率和消費忠誠。
可以看到，抽獎、巡展、買贈、返現(xiàn)、組合配銷、折扣等等促銷手法都各有所長，眾多廠商在沒有新手法的情況下也一直在使用。新奇的促銷固然難尋，但針對舊手法的優(yōu)化往往也沒見得有多創(chuàng)新，這就帶來一個問題，針對促銷層面的創(chuàng)新大家都挖空心思尋求突破，其實優(yōu)化舊手法所需要的創(chuàng)新更容易一些，走出這個誤區(qū)對積極開展促銷活動是有很大幫助。消費者不會刻意追求一個品牌的促銷手法的新奇，他所關(guān)注的是產(chǎn)品對自身的利益有沒有新的回報或者有所服務(wù)進(jìn)步。比如巡展，一味的靚女舞蹈、清一色的有獎問答消費者早已漠然，如果在此基礎(chǔ)上能夠針對某一類比如新婚顧客進(jìn)行針對性的表演項目，那樣促銷的主題就會隨著活動的深入而打動顧客，促進(jìn)銷售。舉一反三，相信我們的促銷會更加形式多樣、精彩而有效，在此之中，由于形勢變化所帶來的促銷費用成本卻是不會增長的，這種思路對于幫助經(jīng)銷商走出促銷誤區(qū)有很大的指導(dǎo)意義，因為廠家在制定促銷政策的時候，如果不能從根本上解決促銷活動同質(zhì)化的難題，那么經(jīng)銷商也是不愿意接受的，對促銷的效果就不會太理想。
綜上所述，切實的幫助經(jīng)銷商解決銷售問題，必須全方位考慮，千萬不能頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳，必須從銷售的全方位入手，以幫助經(jīng)銷商達(dá)成最終銷售為根本目的，這樣才能確實幫助經(jīng)銷商解決實際問題，是的廠商之間的合作走向安全、發(fā)展的方向?qū)用妗?
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本文來源： 什么樣的政策可以激活經(jīng)銷商
