電腦前的金先生，正準(zhǔn)備完成網(wǎng)購的最后一個環(huán)節(jié)——訂單支付，而就在他點擊確認(rèn)的同時，另一只手迅速地按下了秒表的開始按鈕。
計時秒表?沒錯!他要干啥?
再看那家名為“云 超市 ”的網(wǎng)站上，赫然標(biāo)著“便捷購物，一小時送達(dá)”的口號。
原來，他是想要看看，這個云 超市 到底有沒有說的那么快!
數(shù)字如脫韁野馬般地狂奔著，此時的金先生竟然還有點小激動。不過，隨著快遞小哥的到來，秒表最終定格在了11分1秒3上……
這個云 超市 究竟有何來頭，能達(dá)到如此速度?
如何做到1小時內(nèi)送達(dá)?
云 超市 O2O的基本模式是網(wǎng)訂店送，定位為綜合類生活服務(wù)平臺，現(xiàn)階段商品主要為進(jìn)口系列、休閑食品、酒水飲料，以及家居日用等，仍在不斷招商擴張。線上有官方商城、微信商城、手機端，用戶可以在線完成下單、支付，由線下倉儲中心和直營門店負(fù)責(zé)配送。截至8月10日，云 超市 的日均訂單量達(dá)到了237單，月營業(yè)額近40萬元，增速為30%。
自5月20日正式上線以來，云 超市 在鄭州迅速崛起，1個月時間擴張了近30倍。按照規(guī)劃，云 超市 會在10月份之前布局完畢，而到時候就能實現(xiàn)整個鄭州市域1小時內(nèi)送達(dá)。
如此高效率的配送，到底因為啥?
第一，云 超市 做的是增量，在此之前，它既沒有實體店資源，也無網(wǎng)銷基礎(chǔ)，一切從零開始，但這反而使其免受了轉(zhuǎn)型困擾，不需要為兩者的利益分配、標(biāo)準(zhǔn)化管理、配合度、執(zhí)行力等事兒煩惱，線上線下均由自己一手操盤，從一開始就有著O2O的基因。也因此，實現(xiàn)信息化管理、數(shù)據(jù)打通、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行等問題，對于云 超市 來說，并沒有太大阻礙和違和感，O2O的兩環(huán)得以密切貼合，這也是高效率得以實現(xiàn)的重要條件。
第二，云 超市 自建物流團隊，并在線下密集布點，其線下結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出多元化的特點，大致可分為3類：倉儲中心、直營門店、形象展示店。
倉儲中心可以直接接收線上分流的客單，實現(xiàn)了倉配一體化;直營門店分布在人群集中的寫字樓、社區(qū)附近，具備常規(guī)的商超經(jīng)營功能，這類門店的定性為微盈利，因為單店成本在鄭州已達(dá)30萬左右，商品毛利的15%都要花在店面租金、員工工資、水電等雜費上，但它存在的價值卻是不容置疑的，那就是承擔(dān)引流線上和倉儲配送的職責(zé);形象展示店則是類嘿客的形式，用戶可以在店內(nèi)體驗在線下單、極速送達(dá)，不同之處在于，店里也展示并在售部分商品。
只是布的點比較多而已?當(dāng)然還不止這些。
所有的線下點均配備有聯(lián)網(wǎng)打印機和收銀系統(tǒng)，訂單、庫存等所有數(shù)據(jù)打通，用戶下單后，系統(tǒng)會自動分單給最近的點，由店內(nèi)工作人員負(fù)責(zé)配送。店內(nèi)通常有4~5名工作人員，以保證商品配送的效率和強度。遇到訂單分配嚴(yán)重失調(diào)，超出某店內(nèi)人員負(fù)荷的情況，可以直接向人資部門反應(yīng)，增派臨近的空閑人員，或分流訂單到他處，整個過程僅需幾分鐘。
第三，管理層面，云 超市 尤其注重執(zhí)行力和配合度。扁平化的管理模式減少了指令傳達(dá)的層級，信息流轉(zhuǎn)的速度以及決策效率都比傳統(tǒng)管理套路快出很多。云 超市 還制訂了一整套嚴(yán)格的工作流程圖，明確職責(zé)，分工協(xié)作，加上溝通反饋渠道，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，最終形成一個完整的工作閉環(huán)。云 超市 曾聯(lián)合思念、潮香村食品為貧困患病兒童做義賣活動，從發(fā)現(xiàn)患病兒童消息，到策劃、執(zhí)行，前后僅花了3天多的時間，3000件產(chǎn)品，兩天賣空。云 超市 董事長朱武源也表示，憑借高磨合度的團隊，未來諸如此類的突發(fā)活動，云 超市 完全有能力在3天時間搞定。
說物流配送是未來零售O2O巷戰(zhàn)制勝的關(guān)鍵，一點都不為過。因為，“分分鐘”送達(dá)的高效率物流，不僅涉及用戶體驗的優(yōu)化，并且進(jìn)可攻，退可守，同時還有著豐富的商業(yè)想象空間，包括發(fā)展外賣、同城快遞，以及近來連樂視也要插上一腳的生鮮市場。
話說到這，云 超市 的成本又如何呢，能否支撐該1小時內(nèi)送達(dá)模式的異地復(fù)制與推進(jìn)?
有關(guān)錢的事兒
朱武源表示，要實現(xiàn)整個鄭州市域布局完畢，線下總共需要約100個點，400~500名地推人員。這是個燒錢的活兒，目前，云 超市 的配送成本為每單5元，而在實際操作中，訂單滿29元免配送費，未滿29元則需另加3元。面對隨之而來的采購、租金、配送、工資、管理等成本，云 超市 如何進(jìn)行成本控制?
首先，在商品采購方面，云 超市 基本堅持源頭采購，并且有著自己的進(jìn)出口貿(mào)易公司，商品70%以上源于廠家直供(包括全球直采)或是合作生產(chǎn)基地特供，另外30%來源于廠家授權(quán)的經(jīng)銷商或是代理商。這樣不僅能夠保障產(chǎn)品質(zhì)量，在采購價格上也有很大的優(yōu)勢。
同時，云 超市 也有著政策方面的支持，跨地域采購?fù)?jīng)由政府部門，如與三門峽、許昌農(nóng)業(yè)局等均簽署了框架協(xié)議，由政府出面牽頭，協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)與云 超市 對接。
在供應(yīng)商選擇方面，現(xiàn)階段云 超市 并沒有貪多，同類產(chǎn)品通常只選擇1~2家，如可樂類選擇中糧可口可樂，速凍食品選擇思念，生態(tài)肉類選擇雛鷹集團，這樣一來，供應(yīng)商也很樂意，云 超市 也能獲得供應(yīng)商在政策、價格、促銷等方面的最優(yōu)化資源。
目前，云 超市 實行線上線下同價，其商品價格與市場價相比，也做到了持平或略低。
其次，云 超市 在線上很少有廣告推廣，主要依靠大力度的促銷活動拓展市場，宣廣方面也多是依靠新媒體，其中又以個人微博、微信為主，云 超市 各股東的微博粉絲數(shù)之和已達(dá)數(shù)十萬，個人微信號也有著相當(dāng)可觀的粉絲數(shù)。換句話說，成本主要來自線下。
那線下又該怎么辦，總不能簡單地削減吧?
在線下結(jié)構(gòu)中，云 超市 將倉儲中心、直營門店、形象展示店三者的比重設(shè)定為6：3：1，對于地段、面積等要求相對不高、租金較低的點，占了絕大多數(shù)，這樣的輕資產(chǎn)化結(jié)構(gòu)在很大程度上節(jié)約了運營成本。
最后，云 超市 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，毛利較高的進(jìn)口系列與國內(nèi)商品的比例各占50%，這其中，自營的比重在未來也將占到20%的比例(包括自有商品、貼牌商品)，這樣的話，云 超市 的毛利率將達(dá)到25%左右，高于普通商超(為15%~20%)。
通過標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理，ERP、CRM等互聯(lián)網(wǎng)工具的導(dǎo)入，云 超市 的管理也呈現(xiàn)出高效的態(tài)勢，而隨著市場的不斷擴大，物流的規(guī)模效應(yīng)也將逐步顯現(xiàn)。
商超O2O研究者張陳勇曾表示，零售O2O終極模式的突破口，在于如何比 超市 、便利店、購物中心更好地滿足用戶一站式購物需求、便利購物需求、體驗購物需求。這家定位為綜合類生活服務(wù)平臺、強調(diào)便捷購物體驗的成長中企業(yè)，能否成為零售業(yè)態(tài)的突破者，我們拭目以待。
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本文來源： 這超市O2O憑啥1小時送達(dá)？
