今年以來不到3個月的時間里， 寶潔 集團新上任的首席執行官大衛·泰勒(David Taylor)已經兩度來中國了。
這位56歲的CEO對于中國區的業績極為不滿且憂心忡忡，兩次短暫的中國之旅，他和中國區管理層溝通最多的是如何想方設法“增加新用戶”(grow new users)。令人心焦的現狀是， 寶潔 正在不斷流失消費者。
泰勒今年第一次到中國區考察工作是在2月18日出席紐約消費者分析集團年度會議(The Consumer Analyst Group of New York Conference，下稱CAGNY會議)的數周前，包括 寶潔 首席財務官Jon Moeller在內的數位高管與之同行。
寶潔 一直有做消費者家訪的傳統，這次他們一行人去到了一名中國典型的“一級消費者”(tier 1 consumer)家里，這位33歲的媽媽平時不太常用 寶潔 的各種品牌，她說 寶潔 的產品陳舊過時，不夠高端。很多類似的消費者反饋讓這位新CEO強烈意識到，在中國這樣一個快速迭代的市場， 寶潔 在高端化上的反應實在太過遲緩。
錯過消費升級直接導致了 寶潔 中國在所有核心產品類別上持續喪失市場份額。
歐睿國際咨詢公司的數據顯示，在中國美容美發和個人護理市場(涵蓋嬰兒產品、沐浴露、洗護發產品、彩妝、護膚品、男士修容、口腔衛生、香水、除臭劑、脫毛劑、防曬產品)，盡管 寶潔 的市場份額仍排名第一，但逐年下跌，從2009年的15.2%跌至2014年的12.7%。而排名第二的歐萊雅集團卻步步緊追，同一時期的市場份額從7.8%逐年增至9.6%。
在中國居家護理市場(涵蓋洗衣產品、餐具洗滌產品、表面清潔護理產品、氯漂白劑、潔廁用品、拋光劑、空氣清新劑、殺蟲劑)， 寶潔 2010年-2015年的市場份額從7.3%一路跌至6.6%。
“在中國這個我們的第二大市場，沒有一個我們的核心品類在增加用戶數，甚至大部分還在下跌。這是令人無法接受的，我們決心花時間解決這個問題。”泰勒在CAGNY會議上表示。
10年前， 寶潔 主攻中低端市場無疑是正確的，2000年-2005年中低端產品的復合年增長率最高，2005財年 寶潔 中低端產品分別占到總銷售額的31%和42%。
但是10年后的市場已經不可同日而語。2015年，中國消費者的收入是10年前的3倍，而且預期還將繼續增長。市場增長已經變成由超高端產品和高端產品驅動，2010年-2015年這兩個最高價格層級的產品復合年增長率最高，2015財年 寶潔 超高端和高端產品分別占到總銷售額的24%和35%。
“ 寶潔 10年前定位很準確，目標就是大眾經濟。但中國變化太快了，尤其是電商，有那么多高端的消費者，這時候我們的反應有點慢，這是事實。”北京 寶潔 技術有限公司總裁劉一謙告訴界面新聞記者。
2005年， 寶潔 旗下品牌還保持著超高端的定位，價格是同品類平均售價的2.5倍;但10年后， 寶潔 產品的價格就只比行業平均售價高那么一點點了，甚至在某些產品上低于該品類平均售價，比如洗潔精。
1988年 寶潔 剛進入中國的時候，在商場里售賣的海飛絲洗發水對于很多城鎮家庭來說都是奢侈品，農民則可能會趁去縣城集市賣菜的機會去商店買一袋小包裝的海飛絲，用在過年或者婚禮等重大場合前讓自己漂亮一些。這一切迅速成為了歷史。
在當下不斷升級的消費新時代，中國消費者尤其是年輕人變得挑剔，開始追捧更能滿足自己細分需求的產品，開始追求高質量的高端產品，開始偏好品牌個性鮮明的新鮮角色，開始放眼全球地海淘、代購、跨境購、出境購······ 寶潔 在他們眼中，產品無法滿足需求，品牌也陳舊平庸得令人厭倦。 寶潔 最新一財季的業績報告顯示，中國的銷售出現高個位數百分比跌幅。
2
寶潔 落后了。這個中國日化市場的啟蒙者長期以來都是快消行業的營銷典范，但不知從何時起竟開始跟不上潮流，被越來越多的中國年輕消費者認為“過時而無趣”。
在北京從事銀行工作的陳暉以前使用過很多 寶潔 旗下品牌的產品，比如海飛絲、金霸王、佳潔士、汰漬和歐樂B。用他的話來說，“ 寶潔 的產品線那么長，不小心就用到了吧。”但現在卻一個都沒在用了。
“感覺 寶潔 大多產品品牌形象相對低端，生活質量要求提高，且商品購買和銷售更加方便之后，人們會購買更符合自己心意和需求的小眾一些的品牌。 寶潔 產品定位上感覺不那么精細，能用，但不會帶來額外的滿足感。”陳暉說。
27歲的上海姑娘李一諾讀大學時是潘婷的忠實用戶，因為當時覺得潘婷比較高大上，而且那時選擇不多也沒什么錢。“工作之后就換成了很火但很貴的資生堂的水之密語。前幾年聽說‘無硅油’之后，聽朋友推薦改用Aesop的洗發水、護發素和發膜，效果非常好，尤其推薦Aesop的發膜!最近又試了下卡詩(Kerastase)和Lush(嵐舒)。”她說。
陳暉和李一諾這樣的一線城市年輕消費者，正是 寶潔 流失的最嚴重的用戶群體。 寶潔 其他用戶群體也在流失，比如李一諾告訴界面新聞記者，自己媽媽在打折促銷的時候偶爾還會買潘婷的家庭裝，但更多時候買的是歐萊雅，現在爸媽用的是去日本旅行的時候帶回來的日系洗發水。
高端化(premiumization)在中國從來沒有如此重要過。
仔細分析，中國消費者追求的這種“高端化”其實又分兩方面：一是商品不僅價位更高而且功能性效用更好，正如李一諾贊賞Aesop發膜的效果——這主要和消費者洞察和研發工作相關， 寶潔 在這方面做了不少事情，但最后總體效果不夠理想;二是中產階級通過使用這些產品感覺到自己的社會地位上了個檔次，獲得高級生活方式的情感效用，這正是陳暉提到的“額外的滿足感”——這一點至關重要，它意味著品牌要高端化必須更富有情感色彩，以及具備販賣令人向往的美好生活方式的能力。這恰恰是 寶潔 所缺失的。
在廣州工作的90后蘇詩玥記得第一次購買英國品牌嵐舒(Lush)的產品是2012年在曼徹斯特旅游的時候。她路過商場里嵐舒的店鋪，濃郁誘人的香味瞬間讓她邁不開腳步了，店內創意的陳設、繽紛的色彩、精致的產品更是吸引她興致盎然地逛了許久。
嵐舒出售洗發皂、沐浴露、彩妝、護膚品等。“這些洗發皂很香很好看，從來不知道洗發產品可以做得這么有趣，這么好玩。”她說。在店員的介紹下，她買了一款據說能夠刺激頭發生長的紅色洗發皂，以及一盒據說適合油性至中性及問題性肌膚的藍莓新鮮面膜。
蘇詩玥開始成為嵐舒的粉絲。由于這個英國牌子并沒有在內地開店，她經常趁著去香港的機會順便采購，或者在天貓旗艦店上下單。此前她使用過不少 寶潔 旗下的洗護發和沐浴產品，如今已經很久沒買過了。
高端品牌必須在產品本身和廣告、包裝上都與眾不同，在實用性和情感性兩個方面對消費者作出雙重承諾。“你可以看到 寶潔 所有產品的包裝都是那么的沉悶，都是沒有什么(設計)亮點的。因為總部覺得這樣的產品對中國消費者來說就已經夠好了。但中國已經發展得非常快。”一名 寶潔 內部負責品牌工作的人士告訴界面新聞記者。
寶潔 也不是沒有嘗試過高端化，它一直有做產品升級，但大多數都不太成功。
就拿潘婷來說， 寶潔 去年剛推出了全新Pro-V護發科技的乳液修護系列洗發水、護發素和發膜，主推“潘婷乳液修護潤發精華素”(護發素)。泰勒稱，這款革命性的潘婷新護發素在北美、中國和日本的消費者盲測中拔得頭籌。一位 寶潔 內部人士也向界面新聞記者表示，有做過實驗室的數據對比，“我們本身的產品跟市場競爭對手比是有優越性的。”
這款升級后的潘婷護發素具備了成為“爆款”的潛質，但結果卻沒有走紅。這和 寶潔 2013年在中國推出的高檔洗發產品“飄柔倍瑞絲”(Pro Series)的失敗簡直如出一轍。
倍瑞絲的推出是為了從德國漢高旗下定位相仿的絲蘊那里搶奪市場份額。它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”，因為 寶潔 相信這樣做能更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴。
上市第一年，倍瑞絲投入了數億元的市場費用。它利用 寶潔 的整體媒體購買優勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網絡快速完成了全渠道鋪點，前三個月的鋪貨數據已達到了先其兩年上市的絲蘊的水平。但是，“第一年的銷售數據只達到了預期的一半。”時任飄柔品牌中國區負責人唐亮表示。
那么，它們為什么沒有成功呢?最關鍵的一點原因是，高端產品以大眾品牌為母品牌，這種捆綁在一起的做法十分失策。
除了一開始就很高端的品牌比如SK-II， 寶潔 新推出的高端產品或系列都沒有另立山頭，而是選擇在某個已有的大眾品牌底下延伸存在，這就造成了品牌的定位極其不清晰，從而導致了消費者認知上的模糊。
當倍瑞絲安上飄柔的名頭，無論多牛的發型師背書，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。倍瑞絲的專業定位與母品牌飄柔的大眾品牌氣質并不兼容。“選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務方面的考慮，節省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大于帶來的效益。”唐亮離開 寶潔 后這樣談起倍瑞絲的教訓，但 寶潔 似乎并沒有學到這一課。
潘婷的新護發素同樣如此，消費者根本沒有“這是一款高大上的洗護發創新產品”的認知。它甚至沒有一個獨立名字，這個研發上也許很不錯的洗護系列，徹底淹沒在“潘婷”的大眾品牌形象底下，難以脫穎而出。
曾擔任 寶潔 高級區域經理的許誠同樣意識到這一問題。“ 寶潔 的產品創新和品牌創新帶來一個矛盾，它把所有高中低端產品放在一個品牌之下，這使得產品的定位極其不清晰。什么意思呢?就好比玉蘭油品牌下，既有相當于歐萊雅集團的Giorgio Armani(喬治·阿瑪尼)的產品，也有相當于L’Oreal Paris(巴黎歐萊雅)的產品，所以你說消費者能不糊涂嗎?”
寶潔 的失敗再次證明了一個淺顯而牢固的規律：單一品牌無法承載太多的概念和新品。“ 寶潔 的產品創新雖然說做了一些事情，但消費者很難直接感受到產品創新帶來的變化。它的產品創新采用了一個非常保守的品牌策略，使得它的產品創新完全沒有任何的impact(沖擊、效果)。”許誠說。
一名擔任過 寶潔 品牌經理的人士告訴界面新聞記者， 寶潔 內部有討論過是以全新的形象出現，還是在某個品牌下面做一個子品牌，最終選了后者，“可能那個時候大家就低估了中國消費升級的進程，低估了中國消費者變化的速度。”
3
姜媛在廣州從事時尚服飾行業工作，她曾經用過很多 寶潔 的洗護發牌子，從飄柔、沙宣、海飛絲、潘婷到清揚。現在她也是“嫌棄 寶潔 ”大軍中的一員。
“洗護發產品我現在用歐舒丹(L’Occitane)和科顏氏(Kiehl’s)的。科顏氏的產品針對的需求分得很細，比如大米豐盈系列適合’纖細扁塌’發質，我就是這種發質啊。 寶潔 的都是什么焗油、烏黑、去屑，太大眾了。”姜媛摸了摸一頭長發說道。
當中國的所謂中產階級越來越了解自己的特定需求，并樂意標榜小眾品位以和他人形成區分時，大眾品牌被迅速拋棄。
盡管科顏氏的洗發水業務的體量完全無法和 寶潔 相提并論，但它卻可以在一個很細分的領域里打擊到 寶潔 ;而 寶潔 卻很難跟進這種細分的產品策略——因為 寶潔 最核心的優勢在于以龐大的生意規模攤薄固定成本，以規模效應取勝。資源精力有限，如果 寶潔 選擇滿足1%的細分市場消費者，則很可能失去19%的人，整體生意的損失更大。
中國太大了，消費層次梯度明顯，縱然 寶潔 的市場份額在一線城市緩慢下降，但在二三線城市仍然很有競爭力。一位 寶潔 的內部人士告訴界面新聞記者， 寶潔 在二線城市的市場份額靠打折促銷基本上能勉強維穩，在三四線城市和一些偏遠地區， 寶潔 通過把貨壓到渠道里深分銷，以及提供更低的折扣，使得銷售上升。“這樣整體上， 寶潔 核心品牌的市場份額可以說穩中有降。”
然而，通過渠道下沉去不斷抵消上層銷售的下滑并非長遠之計，亦不可持續。
既然不能放棄最大多數的消費群體，也不能放棄市場增長最快的高端的、細分的市場，進退維谷的 寶潔 就需要做一個很艱難和巧妙的平衡。
抓住細分市場的增長機會，這是一個在全球多個市場都出現的現象。以多芬肥皂和好樂門蛋黃醬等“量產市場”品牌著稱的聯合利華去年宣布要用85美元/罐的芥末、45美元/聽的茶以及15美元/管的牙膏去開辟歐洲和北美的高端市場; 寶潔 今年也在中國推出了目前中國市場上最貴的牙膏——159元的歐樂B潔齒護齦家用雙管套裝。
事實上 寶潔 已經有了戰略上的取舍——“如果今天的高端小眾明天會變成大眾， 寶潔 就做;如果有些非常小眾化的東西我們看不到它以后會在大眾中普及，我們就決定不做。”劉一謙表示。方向很清晰的同時也很理想化，顯然實現起來并不容易。
首先，對市場機遇的敏感度要夠。此前 寶潔 就因為過于重視女性消費群體的需求，而忽視了男性市場——歐萊雅的碧歐泉、聯合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比 寶潔 更好地把握了這一市場機遇。
看見了機遇也未必就爭得過精耕細分市場的品牌。“霸王當年只把防脫發這個細分市場做透，它就會分流有這個訴求的消費群體，防脫發跟它的品牌掛鉤了。 寶潔 也可以實行多品牌策略去爭，但 寶潔 的品牌已經夠多了，宣傳10個品牌廣告費可能比宣傳1個品牌翻10倍，但銷量卻不會漲10倍的，因為用洗發水的還是那些人。”許誠表示。
針對高端草本這個細分市場的云南白藥牙膏同樣在高端牙膏市場碾壓 寶潔 。尼爾森2014年數據顯示，在中國高檔牙膏市場，云南白藥牙膏憑借高端草本路線仍占據最大市場份額，2009年進入中國市場的高檔牙膏品牌舒適達(藥業及保健品巨頭葛蘭素史克GSK旗下)在高端牙膏領域與LG竹鹽平分秋色，緊隨云南白藥之后。
中國口腔清潔護理用品工業協會的數據顯示，2014年行業零售額增長5%，超高端產品市場份額為20%，高端產品市場份額為8%，中端產品市場份額為52%，低端產品市場份額為20%。
“小而美”的品牌和產品正在源源不斷地涌現。這其中包括不少中國的本土品牌，比如洗滌品牌立白和藍月亮。這些中國公司憑借對本土市場更準確的判斷、更靈活快速的反應、更大手筆的有效營銷而快速崛起。
歐睿咨詢的數據顯示，在中國居家護理市場，立白的市場份額穩居第一，從2010年的14.9%逐年攀升至2015年的16.2%;廣州藍月亮增長勢頭驚人，同時期份額從3.7%躥升至6.1%，2014年甚至占據了6.8%的市場份額。
與這些本土公司賴以崛起的優勢相反， 寶潔 有著跨國企業典型的“大公司病”——國外的頭腦指揮國內的手腳、決策鏈條過長、需要滿足華爾街的投資者對于財務回報的要求。
搶占中國洗衣液市場的先機就是這么白白流失的—— 寶潔 旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國早已推出多年，但直到藍月亮完成對中國洗衣液市場的消費培育后才姍姍來遲，因為最高決策層錯估了中國的消費升級進程。
寶潔 全球總部認為，歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了30年的時間，中國應該要用20年。哪知道實際上中國只用了5年。藍月亮正是憑借其洗衣液產品迅速打開了市場，在洗衣液這個細分市場上份額最高超過60%，打敗了 寶潔 和聯合利華。
跨國公司決策鏈條過長導致對市場變化反應緩慢也是 寶潔 長期存在的問題，導致 寶潔 在中國這個瞬息萬變的市場一次次落后。
2007年左右，一批中國本土的日化廠商在“草本”、“天然”這個細分市場找到了機會，包括佰草集、自然堂、相宜本草等主打草本植物概念的品牌相繼推出，迅速吸引了一批消費者。 寶潔 雖然最終決定跟進，但卻整整晚了5年時間，其推出的草本植物品牌“東方季道”還未上市時在 寶潔 內部的預期便不樂觀，最后果然慘淡收場。
然而就是這么遲緩的反應，時任東方季道品牌經理的Iris仍表示，從研發到面市，東方季道花了兩年的時間，在 寶潔 的系統內已經算是“迅速”。
4
海飛絲開始贊助植入當紅網絡娛樂節目《奇葩說》，這被認為是一個終于跟上年輕人思維的開始。
近日一則SK-II廣告片“她最后去了相親角”，因為抓住了“剩女”這個中國大城市的熱議社會話題，經過微博大V轉發評論，在發布不到24小時后，優酷上的瀏覽量達到了110萬。也被稱贊為是 寶潔 做了一次不錯的嘗試。
不過，從 寶潔 大多數廣告營銷活動來看，其營銷策略明顯是落伍了。
“80后熱愛網購代購，熱愛分享炫耀，喜歡個性化娛樂化，喜歡品牌塑造的品質、腔調，喜歡去香港、日本和機場免稅店采購優惠的國際大品牌。 寶潔 如何取悅他們?”廣州跨界品牌管理有限公司聯合創始人鄭曉燕向界面新聞記者分析，“渠道+功能訴求包裝出的超市大眾形象品牌，根本不能滿足消費者;一成不變填鴨式功能訴求，也根本不適合求時髦的現代年青白領。”
即便2015財年削減了近7億美元的營銷費用，一年花掉82億美元廣告費的 寶潔 依然是全球最大的廣告主。其實 寶潔 在美國本土或其他一些新興市場也會有令人印象深刻的營銷。
在美國市場，護舒寶2014年推出的廣告《Like a Girl》，告訴女孩子不要被社會對女性的刻板印象和偏見所束縛，勇敢自信做自己。這一系列帶有紀錄色彩的宣傳短片并沒有提及商品，只有在片尾才出現的“always”才讓觀眾意識到這是 寶潔 護舒寶的宣傳片，但卻以其引發廣泛共鳴的人文關懷讓 寶潔 以及護舒寶在女性消費者當中贏得了品牌認同感。
這則廣告幫助 寶潔 公司賣出了更多的衛生巾，也在2015年的戛納國際創意節、金投賞國際創意節拿下了多個類別的金獎。
在印度，一支最近由 寶潔 碧浪推出的視頻廣告火了，它關注兩性平等并引發了一個思考：洗衣服只是母親的任務嗎?碧浪“分擔家務”的系列宣傳早在去年就由創意機構印度BBDO發起，并獲得了2015年的戛納國際創意節Glass Lion大獎。
“在印度，我們總是試圖從社會議題中尋找靈感，人們的社會、文化沖突都是我們關心的。‘分擔家務’的議題引發了社會討論，也能讓品牌更加年輕化，用輸出價值觀贏得好感。”印度BBDO的董事長兼創意總監Josy Paul說。這一營銷思維和護舒寶的《Like a Girl》其實是一樣的。
但在中國市場，盡管 寶潔 現在已經意識到要改變并有所動作，但回顧近年來以及目前的廣告幾乎都是強調功能效用的說教式宣傳，花了大價錢卻并不出彩。
比如，同樣是護舒寶的廣告，2015年在中國推出的“護舒寶超凈棉”廣告，強調的就是衛生巾的“空氣棉表層超能吸、好透氣”;去年的“護舒寶瞬潔絲薄”衛生巾，聚焦的是產品“8萬微孔一觸瞬吸”這些女性基本都沒概念的科技特性，描述詞匯是俗套的“羽毛般柔軟”，講述的是“超柔、干爽”這些所有衛生巾都在講訴的基本賣點。
一般而言，除非產品有了革命性的創新，或者至少概念上特別令人耳目一新，那么宣傳功能和科技才是對的，比如 寶潔 去年引進中國的“全球首款液體衛生巾”。這款衛生巾其實并非是液體形式的，而是采用了液體材料，據稱擁有60項專利技術。這種新鮮的概念頗為吸引，“要賣斷貨的那種。”許誠表示。
此外，年輕消費者接觸信息以及購買產品的渠道都發生了變化， 寶潔 原來所深諳的以電視為主的傳播路徑不那么靈光了。
“現在的消費者已經不再是以前的消費者，不是你說教就有用了。比如電視廣告就是單一說教，你可以有評論嗎?你可以分享嗎?你可以跟朋友去討論嗎?不可以。你只有去看去聽。但我們的媒體投放40%-50%還是以TV為主，那還是沒有擺脫這種說教式的廣告。”一名 寶潔 的內部人士告訴界面新聞記者。
央視市場研究(CTR)媒介智訊的最新數字顯示，2015年中國整體廣告市場下跌了2.9%。主要下跌板塊為傳統媒體，全年損失了創紀錄的7.2%。全年廣告花費的亮點都來自于新媒體平臺，最主要的互聯網廣告花費較一年前上升了22%。 寶潔 和聯合利華分別是中國傳統媒介第一和第二大廣告主，2015年的花費分別同比縮減27.2%和7.8%。
這兩家日化大企業都在摸索著向數字營銷轉型，但效果都不夠理想。
鄭曉燕認為，拉動消費者市場的參與感是品牌年輕化的關鍵。目前，看不出 寶潔 清晰統一的品牌戰略，數字投放沒有引爆點，互動性很不夠。“現在 寶潔 把更多預算花去打包數字媒體，譬如2016在優酷、愛奇藝等分別投入幾千萬。這種做法其實并沒新媒體營銷化，仍然是舊傳統套路做更換采購媒體的事。”
“甲方( 寶潔 )的傲慢在于成熟體系，全球復制，廣撒網收購，賺快錢。企業經理人要的是市場表現強的財務數字報表，不是花時間支持挖掘和引領潮流的創新冒險。”鄭曉燕也表示，“而乙方沒有積極整合利用當下對廣告效果最有利的新媒體資源是國際4A普遍現象。”
寶潔 的轉型顯然會面臨著很多“束縛”——多名 寶潔 內部人士向界面新聞記者表達了類似的“國內企業可以土豪，但 寶潔 不能有錢任性”的觀點，因為 寶潔 是一家近180年歷史的運營成熟的上市公司，對于投入產出有著一套完整的衡量體系。
對于 寶潔 這樣一家大公司而言，保守和穩定的策略相對于激進的變革是更能讓華爾街的投資人安心的做法。“這是無可奈何的事情。”一位 寶潔 的內部人士說。
但市場并不會因此留給 寶潔 更多時間。玉蘭油、SK-II組成的美容陣地，早在歐萊雅、愛茉莉等歐美、日韓品牌的圍攻下節節敗退;汰漬、碧浪組成的洗滌防線，已被立白、納愛斯、藍月亮等本土品牌擊潰;就連由幫寶適、護舒寶組成的一次性衛生用品堡壘，也在花王、尤妮佳、恒安等的猛攻下搖搖欲墜······與消費者漸行漸遠的全球最大日化企業 寶潔 要在競爭激烈的中國市場扳回下一局，難度不小。
寶潔 的“十億美元品牌”是其成功的標志之一，這意味著這些品牌的產品能被不同國家、年齡和收入的各色消費者接受和購買，但這家日化公司已經很久沒有誕生新的“十億美元品牌”了。
“未來的趨勢是，巨頭們的市場份額會不斷被稀釋。 寶潔 、聯合利華、強生這些巨頭丟失市場份額，現在絕對只是一個開始。”許誠語氣肯定地說。
這位56歲的CEO對于中國區的業績極為不滿且憂心忡忡，兩次短暫的中國之旅，他和中國區管理層溝通最多的是如何想方設法“增加新用戶”(grow new users)。令人心焦的現狀是， 寶潔 正在不斷流失消費者。
泰勒今年第一次到中國區考察工作是在2月18日出席紐約消費者分析集團年度會議(The Consumer Analyst Group of New York Conference，下稱CAGNY會議)的數周前，包括 寶潔 首席財務官Jon Moeller在內的數位高管與之同行。
寶潔 一直有做消費者家訪的傳統，這次他們一行人去到了一名中國典型的“一級消費者”(tier 1 consumer)家里，這位33歲的媽媽平時不太常用 寶潔 的各種品牌，她說 寶潔 的產品陳舊過時，不夠高端。很多類似的消費者反饋讓這位新CEO強烈意識到，在中國這樣一個快速迭代的市場， 寶潔 在高端化上的反應實在太過遲緩。
錯過消費升級直接導致了 寶潔 中國在所有核心產品類別上持續喪失市場份額。
歐睿國際咨詢公司的數據顯示，在中國美容美發和個人護理市場(涵蓋嬰兒產品、沐浴露、洗護發產品、彩妝、護膚品、男士修容、口腔衛生、香水、除臭劑、脫毛劑、防曬產品)，盡管 寶潔 的市場份額仍排名第一，但逐年下跌，從2009年的15.2%跌至2014年的12.7%。而排名第二的歐萊雅集團卻步步緊追，同一時期的市場份額從7.8%逐年增至9.6%。
在中國居家護理市場(涵蓋洗衣產品、餐具洗滌產品、表面清潔護理產品、氯漂白劑、潔廁用品、拋光劑、空氣清新劑、殺蟲劑)， 寶潔 2010年-2015年的市場份額從7.3%一路跌至6.6%。
“在中國這個我們的第二大市場，沒有一個我們的核心品類在增加用戶數，甚至大部分還在下跌。這是令人無法接受的，我們決心花時間解決這個問題。”泰勒在CAGNY會議上表示。
10年前， 寶潔 主攻中低端市場無疑是正確的，2000年-2005年中低端產品的復合年增長率最高，2005財年 寶潔 中低端產品分別占到總銷售額的31%和42%。
但是10年后的市場已經不可同日而語。2015年，中國消費者的收入是10年前的3倍，而且預期還將繼續增長。市場增長已經變成由超高端產品和高端產品驅動，2010年-2015年這兩個最高價格層級的產品復合年增長率最高，2015財年 寶潔 超高端和高端產品分別占到總銷售額的24%和35%。
“ 寶潔 10年前定位很準確，目標就是大眾經濟。但中國變化太快了，尤其是電商，有那么多高端的消費者，這時候我們的反應有點慢，這是事實。”北京 寶潔 技術有限公司總裁劉一謙告訴界面新聞記者。
2005年， 寶潔 旗下品牌還保持著超高端的定位，價格是同品類平均售價的2.5倍;但10年后， 寶潔 產品的價格就只比行業平均售價高那么一點點了，甚至在某些產品上低于該品類平均售價，比如洗潔精。
1988年 寶潔 剛進入中國的時候，在商場里售賣的海飛絲洗發水對于很多城鎮家庭來說都是奢侈品，農民則可能會趁去縣城集市賣菜的機會去商店買一袋小包裝的海飛絲，用在過年或者婚禮等重大場合前讓自己漂亮一些。這一切迅速成為了歷史。
在當下不斷升級的消費新時代，中國消費者尤其是年輕人變得挑剔，開始追捧更能滿足自己細分需求的產品，開始追求高質量的高端產品，開始偏好品牌個性鮮明的新鮮角色，開始放眼全球地海淘、代購、跨境購、出境購······ 寶潔 在他們眼中，產品無法滿足需求，品牌也陳舊平庸得令人厭倦。 寶潔 最新一財季的業績報告顯示，中國的銷售出現高個位數百分比跌幅。
2
寶潔 落后了。這個中國日化市場的啟蒙者長期以來都是快消行業的營銷典范，但不知從何時起竟開始跟不上潮流，被越來越多的中國年輕消費者認為“過時而無趣”。
在北京從事銀行工作的陳暉以前使用過很多 寶潔 旗下品牌的產品，比如海飛絲、金霸王、佳潔士、汰漬和歐樂B。用他的話來說，“ 寶潔 的產品線那么長，不小心就用到了吧。”但現在卻一個都沒在用了。
“感覺 寶潔 大多產品品牌形象相對低端，生活質量要求提高，且商品購買和銷售更加方便之后，人們會購買更符合自己心意和需求的小眾一些的品牌。 寶潔 產品定位上感覺不那么精細，能用，但不會帶來額外的滿足感。”陳暉說。
27歲的上海姑娘李一諾讀大學時是潘婷的忠實用戶，因為當時覺得潘婷比較高大上，而且那時選擇不多也沒什么錢。“工作之后就換成了很火但很貴的資生堂的水之密語。前幾年聽說‘無硅油’之后，聽朋友推薦改用Aesop的洗發水、護發素和發膜，效果非常好，尤其推薦Aesop的發膜!最近又試了下卡詩(Kerastase)和Lush(嵐舒)。”她說。
陳暉和李一諾這樣的一線城市年輕消費者，正是 寶潔 流失的最嚴重的用戶群體。 寶潔 其他用戶群體也在流失，比如李一諾告訴界面新聞記者，自己媽媽在打折促銷的時候偶爾還會買潘婷的家庭裝，但更多時候買的是歐萊雅，現在爸媽用的是去日本旅行的時候帶回來的日系洗發水。
高端化(premiumization)在中國從來沒有如此重要過。
仔細分析，中國消費者追求的這種“高端化”其實又分兩方面：一是商品不僅價位更高而且功能性效用更好，正如李一諾贊賞Aesop發膜的效果——這主要和消費者洞察和研發工作相關， 寶潔 在這方面做了不少事情，但最后總體效果不夠理想;二是中產階級通過使用這些產品感覺到自己的社會地位上了個檔次，獲得高級生活方式的情感效用，這正是陳暉提到的“額外的滿足感”——這一點至關重要，它意味著品牌要高端化必須更富有情感色彩，以及具備販賣令人向往的美好生活方式的能力。這恰恰是 寶潔 所缺失的。
在廣州工作的90后蘇詩玥記得第一次購買英國品牌嵐舒(Lush)的產品是2012年在曼徹斯特旅游的時候。她路過商場里嵐舒的店鋪，濃郁誘人的香味瞬間讓她邁不開腳步了，店內創意的陳設、繽紛的色彩、精致的產品更是吸引她興致盎然地逛了許久。
嵐舒出售洗發皂、沐浴露、彩妝、護膚品等。“這些洗發皂很香很好看，從來不知道洗發產品可以做得這么有趣，這么好玩。”她說。在店員的介紹下，她買了一款據說能夠刺激頭發生長的紅色洗發皂，以及一盒據說適合油性至中性及問題性肌膚的藍莓新鮮面膜。
蘇詩玥開始成為嵐舒的粉絲。由于這個英國牌子并沒有在內地開店，她經常趁著去香港的機會順便采購，或者在天貓旗艦店上下單。此前她使用過不少 寶潔 旗下的洗護發和沐浴產品，如今已經很久沒買過了。
高端品牌必須在產品本身和廣告、包裝上都與眾不同，在實用性和情感性兩個方面對消費者作出雙重承諾。“你可以看到 寶潔 所有產品的包裝都是那么的沉悶，都是沒有什么(設計)亮點的。因為總部覺得這樣的產品對中國消費者來說就已經夠好了。但中國已經發展得非常快。”一名 寶潔 內部負責品牌工作的人士告訴界面新聞記者。
寶潔 也不是沒有嘗試過高端化，它一直有做產品升級，但大多數都不太成功。
就拿潘婷來說， 寶潔 去年剛推出了全新Pro-V護發科技的乳液修護系列洗發水、護發素和發膜，主推“潘婷乳液修護潤發精華素”(護發素)。泰勒稱，這款革命性的潘婷新護發素在北美、中國和日本的消費者盲測中拔得頭籌。一位 寶潔 內部人士也向界面新聞記者表示，有做過實驗室的數據對比，“我們本身的產品跟市場競爭對手比是有優越性的。”
這款升級后的潘婷護發素具備了成為“爆款”的潛質，但結果卻沒有走紅。這和 寶潔 2013年在中國推出的高檔洗發產品“飄柔倍瑞絲”(Pro Series)的失敗簡直如出一轍。
倍瑞絲的推出是為了從德國漢高旗下定位相仿的絲蘊那里搶奪市場份額。它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”，因為 寶潔 相信這樣做能更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴。
上市第一年，倍瑞絲投入了數億元的市場費用。它利用 寶潔 的整體媒體購買優勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網絡快速完成了全渠道鋪點，前三個月的鋪貨數據已達到了先其兩年上市的絲蘊的水平。但是，“第一年的銷售數據只達到了預期的一半。”時任飄柔品牌中國區負責人唐亮表示。
那么，它們為什么沒有成功呢?最關鍵的一點原因是，高端產品以大眾品牌為母品牌，這種捆綁在一起的做法十分失策。
除了一開始就很高端的品牌比如SK-II， 寶潔 新推出的高端產品或系列都沒有另立山頭，而是選擇在某個已有的大眾品牌底下延伸存在，這就造成了品牌的定位極其不清晰，從而導致了消費者認知上的模糊。
當倍瑞絲安上飄柔的名頭，無論多牛的發型師背書，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。倍瑞絲的專業定位與母品牌飄柔的大眾品牌氣質并不兼容。“選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務方面的考慮，節省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大于帶來的效益。”唐亮離開 寶潔 后這樣談起倍瑞絲的教訓，但 寶潔 似乎并沒有學到這一課。
潘婷的新護發素同樣如此，消費者根本沒有“這是一款高大上的洗護發創新產品”的認知。它甚至沒有一個獨立名字，這個研發上也許很不錯的洗護系列，徹底淹沒在“潘婷”的大眾品牌形象底下，難以脫穎而出。
曾擔任 寶潔 高級區域經理的許誠同樣意識到這一問題。“ 寶潔 的產品創新和品牌創新帶來一個矛盾，它把所有高中低端產品放在一個品牌之下，這使得產品的定位極其不清晰。什么意思呢?就好比玉蘭油品牌下，既有相當于歐萊雅集團的Giorgio Armani(喬治·阿瑪尼)的產品，也有相當于L’Oreal Paris(巴黎歐萊雅)的產品，所以你說消費者能不糊涂嗎?”
寶潔 的失敗再次證明了一個淺顯而牢固的規律：單一品牌無法承載太多的概念和新品。“ 寶潔 的產品創新雖然說做了一些事情，但消費者很難直接感受到產品創新帶來的變化。它的產品創新采用了一個非常保守的品牌策略，使得它的產品創新完全沒有任何的impact(沖擊、效果)。”許誠說。
一名擔任過 寶潔 品牌經理的人士告訴界面新聞記者， 寶潔 內部有討論過是以全新的形象出現，還是在某個品牌下面做一個子品牌，最終選了后者，“可能那個時候大家就低估了中國消費升級的進程，低估了中國消費者變化的速度。”
3
姜媛在廣州從事時尚服飾行業工作，她曾經用過很多 寶潔 的洗護發牌子，從飄柔、沙宣、海飛絲、潘婷到清揚。現在她也是“嫌棄 寶潔 ”大軍中的一員。
“洗護發產品我現在用歐舒丹(L’Occitane)和科顏氏(Kiehl’s)的。科顏氏的產品針對的需求分得很細，比如大米豐盈系列適合’纖細扁塌’發質，我就是這種發質啊。 寶潔 的都是什么焗油、烏黑、去屑，太大眾了。”姜媛摸了摸一頭長發說道。
當中國的所謂中產階級越來越了解自己的特定需求，并樂意標榜小眾品位以和他人形成區分時，大眾品牌被迅速拋棄。
盡管科顏氏的洗發水業務的體量完全無法和 寶潔 相提并論，但它卻可以在一個很細分的領域里打擊到 寶潔 ;而 寶潔 卻很難跟進這種細分的產品策略——因為 寶潔 最核心的優勢在于以龐大的生意規模攤薄固定成本，以規模效應取勝。資源精力有限，如果 寶潔 選擇滿足1%的細分市場消費者，則很可能失去19%的人，整體生意的損失更大。
中國太大了，消費層次梯度明顯，縱然 寶潔 的市場份額在一線城市緩慢下降，但在二三線城市仍然很有競爭力。一位 寶潔 的內部人士告訴界面新聞記者， 寶潔 在二線城市的市場份額靠打折促銷基本上能勉強維穩，在三四線城市和一些偏遠地區， 寶潔 通過把貨壓到渠道里深分銷，以及提供更低的折扣，使得銷售上升。“這樣整體上， 寶潔 核心品牌的市場份額可以說穩中有降。”
然而，通過渠道下沉去不斷抵消上層銷售的下滑并非長遠之計，亦不可持續。
既然不能放棄最大多數的消費群體，也不能放棄市場增長最快的高端的、細分的市場，進退維谷的 寶潔 就需要做一個很艱難和巧妙的平衡。
抓住細分市場的增長機會，這是一個在全球多個市場都出現的現象。以多芬肥皂和好樂門蛋黃醬等“量產市場”品牌著稱的聯合利華去年宣布要用85美元/罐的芥末、45美元/聽的茶以及15美元/管的牙膏去開辟歐洲和北美的高端市場; 寶潔 今年也在中國推出了目前中國市場上最貴的牙膏——159元的歐樂B潔齒護齦家用雙管套裝。
事實上 寶潔 已經有了戰略上的取舍——“如果今天的高端小眾明天會變成大眾， 寶潔 就做;如果有些非常小眾化的東西我們看不到它以后會在大眾中普及，我們就決定不做。”劉一謙表示。方向很清晰的同時也很理想化，顯然實現起來并不容易。
首先，對市場機遇的敏感度要夠。此前 寶潔 就因為過于重視女性消費群體的需求，而忽視了男性市場——歐萊雅的碧歐泉、聯合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比 寶潔 更好地把握了這一市場機遇。
看見了機遇也未必就爭得過精耕細分市場的品牌。“霸王當年只把防脫發這個細分市場做透，它就會分流有這個訴求的消費群體，防脫發跟它的品牌掛鉤了。 寶潔 也可以實行多品牌策略去爭，但 寶潔 的品牌已經夠多了，宣傳10個品牌廣告費可能比宣傳1個品牌翻10倍，但銷量卻不會漲10倍的，因為用洗發水的還是那些人。”許誠表示。
針對高端草本這個細分市場的云南白藥牙膏同樣在高端牙膏市場碾壓 寶潔 。尼爾森2014年數據顯示，在中國高檔牙膏市場，云南白藥牙膏憑借高端草本路線仍占據最大市場份額，2009年進入中國市場的高檔牙膏品牌舒適達(藥業及保健品巨頭葛蘭素史克GSK旗下)在高端牙膏領域與LG竹鹽平分秋色，緊隨云南白藥之后。
中國口腔清潔護理用品工業協會的數據顯示，2014年行業零售額增長5%，超高端產品市場份額為20%，高端產品市場份額為8%，中端產品市場份額為52%，低端產品市場份額為20%。
“小而美”的品牌和產品正在源源不斷地涌現。這其中包括不少中國的本土品牌，比如洗滌品牌立白和藍月亮。這些中國公司憑借對本土市場更準確的判斷、更靈活快速的反應、更大手筆的有效營銷而快速崛起。
歐睿咨詢的數據顯示，在中國居家護理市場，立白的市場份額穩居第一，從2010年的14.9%逐年攀升至2015年的16.2%;廣州藍月亮增長勢頭驚人，同時期份額從3.7%躥升至6.1%，2014年甚至占據了6.8%的市場份額。
與這些本土公司賴以崛起的優勢相反， 寶潔 有著跨國企業典型的“大公司病”——國外的頭腦指揮國內的手腳、決策鏈條過長、需要滿足華爾街的投資者對于財務回報的要求。
搶占中國洗衣液市場的先機就是這么白白流失的—— 寶潔 旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國早已推出多年，但直到藍月亮完成對中國洗衣液市場的消費培育后才姍姍來遲，因為最高決策層錯估了中國的消費升級進程。
寶潔 全球總部認為，歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了30年的時間，中國應該要用20年。哪知道實際上中國只用了5年。藍月亮正是憑借其洗衣液產品迅速打開了市場，在洗衣液這個細分市場上份額最高超過60%，打敗了 寶潔 和聯合利華。
跨國公司決策鏈條過長導致對市場變化反應緩慢也是 寶潔 長期存在的問題，導致 寶潔 在中國這個瞬息萬變的市場一次次落后。
2007年左右，一批中國本土的日化廠商在“草本”、“天然”這個細分市場找到了機會，包括佰草集、自然堂、相宜本草等主打草本植物概念的品牌相繼推出，迅速吸引了一批消費者。 寶潔 雖然最終決定跟進，但卻整整晚了5年時間，其推出的草本植物品牌“東方季道”還未上市時在 寶潔 內部的預期便不樂觀，最后果然慘淡收場。
然而就是這么遲緩的反應，時任東方季道品牌經理的Iris仍表示，從研發到面市，東方季道花了兩年的時間，在 寶潔 的系統內已經算是“迅速”。
4
海飛絲開始贊助植入當紅網絡娛樂節目《奇葩說》，這被認為是一個終于跟上年輕人思維的開始。
近日一則SK-II廣告片“她最后去了相親角”，因為抓住了“剩女”這個中國大城市的熱議社會話題，經過微博大V轉發評論，在發布不到24小時后，優酷上的瀏覽量達到了110萬。也被稱贊為是 寶潔 做了一次不錯的嘗試。
不過，從 寶潔 大多數廣告營銷活動來看，其營銷策略明顯是落伍了。
“80后熱愛網購代購，熱愛分享炫耀，喜歡個性化娛樂化，喜歡品牌塑造的品質、腔調，喜歡去香港、日本和機場免稅店采購優惠的國際大品牌。 寶潔 如何取悅他們?”廣州跨界品牌管理有限公司聯合創始人鄭曉燕向界面新聞記者分析，“渠道+功能訴求包裝出的超市大眾形象品牌，根本不能滿足消費者;一成不變填鴨式功能訴求，也根本不適合求時髦的現代年青白領。”
即便2015財年削減了近7億美元的營銷費用，一年花掉82億美元廣告費的 寶潔 依然是全球最大的廣告主。其實 寶潔 在美國本土或其他一些新興市場也會有令人印象深刻的營銷。
在美國市場，護舒寶2014年推出的廣告《Like a Girl》，告訴女孩子不要被社會對女性的刻板印象和偏見所束縛，勇敢自信做自己。這一系列帶有紀錄色彩的宣傳短片并沒有提及商品，只有在片尾才出現的“always”才讓觀眾意識到這是 寶潔 護舒寶的宣傳片，但卻以其引發廣泛共鳴的人文關懷讓 寶潔 以及護舒寶在女性消費者當中贏得了品牌認同感。
這則廣告幫助 寶潔 公司賣出了更多的衛生巾，也在2015年的戛納國際創意節、金投賞國際創意節拿下了多個類別的金獎。
在印度，一支最近由 寶潔 碧浪推出的視頻廣告火了，它關注兩性平等并引發了一個思考：洗衣服只是母親的任務嗎?碧浪“分擔家務”的系列宣傳早在去年就由創意機構印度BBDO發起，并獲得了2015年的戛納國際創意節Glass Lion大獎。
“在印度，我們總是試圖從社會議題中尋找靈感，人們的社會、文化沖突都是我們關心的。‘分擔家務’的議題引發了社會討論，也能讓品牌更加年輕化，用輸出價值觀贏得好感。”印度BBDO的董事長兼創意總監Josy Paul說。這一營銷思維和護舒寶的《Like a Girl》其實是一樣的。
但在中國市場，盡管 寶潔 現在已經意識到要改變并有所動作，但回顧近年來以及目前的廣告幾乎都是強調功能效用的說教式宣傳，花了大價錢卻并不出彩。
比如，同樣是護舒寶的廣告，2015年在中國推出的“護舒寶超凈棉”廣告，強調的就是衛生巾的“空氣棉表層超能吸、好透氣”;去年的“護舒寶瞬潔絲薄”衛生巾，聚焦的是產品“8萬微孔一觸瞬吸”這些女性基本都沒概念的科技特性，描述詞匯是俗套的“羽毛般柔軟”，講述的是“超柔、干爽”這些所有衛生巾都在講訴的基本賣點。
一般而言，除非產品有了革命性的創新，或者至少概念上特別令人耳目一新，那么宣傳功能和科技才是對的，比如 寶潔 去年引進中國的“全球首款液體衛生巾”。這款衛生巾其實并非是液體形式的，而是采用了液體材料，據稱擁有60項專利技術。這種新鮮的概念頗為吸引，“要賣斷貨的那種。”許誠表示。
此外，年輕消費者接觸信息以及購買產品的渠道都發生了變化， 寶潔 原來所深諳的以電視為主的傳播路徑不那么靈光了。
“現在的消費者已經不再是以前的消費者，不是你說教就有用了。比如電視廣告就是單一說教，你可以有評論嗎?你可以分享嗎?你可以跟朋友去討論嗎?不可以。你只有去看去聽。但我們的媒體投放40%-50%還是以TV為主，那還是沒有擺脫這種說教式的廣告。”一名 寶潔 的內部人士告訴界面新聞記者。
央視市場研究(CTR)媒介智訊的最新數字顯示，2015年中國整體廣告市場下跌了2.9%。主要下跌板塊為傳統媒體，全年損失了創紀錄的7.2%。全年廣告花費的亮點都來自于新媒體平臺，最主要的互聯網廣告花費較一年前上升了22%。 寶潔 和聯合利華分別是中國傳統媒介第一和第二大廣告主，2015年的花費分別同比縮減27.2%和7.8%。
這兩家日化大企業都在摸索著向數字營銷轉型，但效果都不夠理想。
鄭曉燕認為，拉動消費者市場的參與感是品牌年輕化的關鍵。目前，看不出 寶潔 清晰統一的品牌戰略，數字投放沒有引爆點，互動性很不夠。“現在 寶潔 把更多預算花去打包數字媒體，譬如2016在優酷、愛奇藝等分別投入幾千萬。這種做法其實并沒新媒體營銷化，仍然是舊傳統套路做更換采購媒體的事。”
“甲方( 寶潔 )的傲慢在于成熟體系，全球復制，廣撒網收購，賺快錢。企業經理人要的是市場表現強的財務數字報表，不是花時間支持挖掘和引領潮流的創新冒險。”鄭曉燕也表示，“而乙方沒有積極整合利用當下對廣告效果最有利的新媒體資源是國際4A普遍現象。”
寶潔 的轉型顯然會面臨著很多“束縛”——多名 寶潔 內部人士向界面新聞記者表達了類似的“國內企業可以土豪，但 寶潔 不能有錢任性”的觀點，因為 寶潔 是一家近180年歷史的運營成熟的上市公司，對于投入產出有著一套完整的衡量體系。
對于 寶潔 這樣一家大公司而言，保守和穩定的策略相對于激進的變革是更能讓華爾街的投資人安心的做法。“這是無可奈何的事情。”一位 寶潔 的內部人士說。
但市場并不會因此留給 寶潔 更多時間。玉蘭油、SK-II組成的美容陣地，早在歐萊雅、愛茉莉等歐美、日韓品牌的圍攻下節節敗退;汰漬、碧浪組成的洗滌防線，已被立白、納愛斯、藍月亮等本土品牌擊潰;就連由幫寶適、護舒寶組成的一次性衛生用品堡壘，也在花王、尤妮佳、恒安等的猛攻下搖搖欲墜······與消費者漸行漸遠的全球最大日化企業 寶潔 要在競爭激烈的中國市場扳回下一局，難度不小。
寶潔 的“十億美元品牌”是其成功的標志之一，這意味著這些品牌的產品能被不同國家、年齡和收入的各色消費者接受和購買，但這家日化公司已經很久沒有誕生新的“十億美元品牌”了。
“未來的趨勢是，巨頭們的市場份額會不斷被稀釋。 寶潔 、聯合利華、強生這些巨頭丟失市場份額，現在絕對只是一個開始。”許誠語氣肯定地說。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 寶潔的錯誤：忽視細分用戶 錯失高端市場
