8月22日到23日，第二屆全國自有 品牌 大會暨螞蟻商聯(lián)年會在鄭州國際會展中心召開。

來自全國各地600余家零售企業(yè)的1500名中高管參加了本次會議。在同期舉行的自有 品牌 商品展會上，來自全國23個省、市、自治區(qū)的60余家 品牌 商參展。作為國內(nèi)零售行業(yè)的一次年度盛會，會議極大的推動中國零供關系新模式和自有 品牌 商品發(fā)展。

螞蟻商聯(lián)執(zhí)行董事、安徽樂城投資股份有限公司總經(jīng)理、安徽生鮮傳奇商業(yè)有限公司董事長、安徽樂大嘴董事長王衛(wèi)表示，傳奇的自有 品牌 有一個整體的邏輯，要站在折扣店的高度全品類開發(fā)，品類管理構(gòu)筑形式，制造型零售夯實內(nèi)容。

以下根據(jù)王衛(wèi)講話整理：

這兩天大家聽了國際視野，講的非常好，我講的就是落地，因為今天在座的都是實操人員。我演講的題目是《商品永不眠，是傳奇自有 品牌 的實踐》。

傳奇的自有 品牌 有一個整體的邏輯，具體怎么去做，我認為這兩句話可以代表我們總的戰(zhàn)略的策略，站在折扣店的高度全品類開發(fā)，生鮮傳奇跟很多企業(yè)做自有 品牌 的考量是不一樣的，因為我們把生鮮傳奇定位在一家折扣店，大家知道折扣店一般在50%左右，或者上一點，或者下一點，我們離自有 品牌 接近60%，這樣的話設計全品類的開發(fā)，但是怎么開發(fā)？我們認為品類管理構(gòu)筑形式，制造型零售夯實內(nèi)容。在中國一定要站在品類管理的角度構(gòu)筑架構(gòu)，你會發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)有的商品體系根本不能夠很好的管理我們的品類。

站在品類管理的角度，我認為主要是兩點，學習品類管理以后使我思路有更加清晰的認識，總結(jié)兩句話，品類管理雖然很有深度，但是從事起步來講，基于一個場景的建設，之下是這兩句話，一是找齊轉(zhuǎn)身層，二是打薄替換層。什么叫轉(zhuǎn)身層，缺貨了顧客扭頭就走。當我們這個品類建立以后，是否要重復的沉淀？比如綠茶，康師傅和統(tǒng)一都有，是否都要沉淀？

做品類管理

首先，找齊轉(zhuǎn)身層這個問題，作為一家零售企業(yè)，包括我們現(xiàn)在的大賣場，其實品類缺的非常多，生鮮傳奇從一開始希望能提供超越廠家的完整性，把能夠在市場上考慮到的消費者有這種需求和潛在需求的品類都找齊。而我們現(xiàn)在的供應商，甚至廠商很難提供完整的品類。

第二，定數(shù)管理下品種極簡的陳列。大家老認為做自有 品牌 就是多賺錢，或者我們開發(fā)點自己的產(chǎn)品，其實不是，自有 品牌 的深度，我越來越理解，我覺得它不是一個維度的，包括貨架的利用效率，包括物流的利用效率，包括 品牌 的推廣，甚至包括通過自有 品牌 完整你的體系。

在品類管理之下，面對現(xiàn)有的供應鏈體系，尤其是生鮮的供應鏈體系，企業(yè)去承擔一部分制造型的工作是非常有必要的。我跟陳老師和智強總跑遍全世界看，我認為任何理論照搬都沒有價值，我們要懂得這些理論和邏輯，但是一定要結(jié)合我們的國情，結(jié)合企業(yè)的情況去做合適的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

我說的制造型零售跟日本講的制造型零售業(yè)不一樣，客觀的講，我也想表達一下，我們這樣的賣場應該基于什么樣的角度做自有 品牌 或者基于什么樣的一個方向去做自有 品牌 ，我們要有超越生產(chǎn)商的靈動，我一直在思考，我們?nèi)绾纬蔀樯唐返膭?chuàng)作者。

1、主導商品的標準。尤其是生鮮傳奇的自有 品牌 ，我們定位好貨不貴，客觀的講，我們希望提供超越常規(guī)品類的質(zhì)量和品質(zhì)，有更低的價格，這一直是我們的商業(yè)策略。第一個觀點，就是主導商品的標準，這一款合作的小康牛肉醬，可能有同志也在買，這個廠家要求你不能破壞我的市場價格，反過來我要求你在這個瓶裝牛肉里面增加5%的牛肉粒，還是賣正常的價格，但是品質(zhì)好很多。大家不知道豆腐的危害性，很多豆腐廠使用了大量的轉(zhuǎn)基因豆子，往往我們的豆腐可以便宜三分之一，甚至一半，更重要的就是豆腐會放防腐劑，我們消費者說傳奇豆腐質(zhì)量不好，經(jīng)常會發(fā)黏，證明我們沒有放防腐劑。我們對源頭進行控制，對生產(chǎn)廠家進行協(xié)調(diào)，我們生產(chǎn)的豆腐真正可以做到一粒轉(zhuǎn)基因都不放。我覺得一個企業(yè)做自有 品牌 的時候，一定要有能力從出發(fā)點上超出我們供應商，要真正站在消費者立場和角度提供更加優(yōu)質(zhì)的商品，所謂制造型零售并不是我們生產(chǎn)，而是我們提供標準、提供思路，甚至提供方法。

2、設計商品的功能。其實我們作為一線的零售商，經(jīng)常會聆聽消費者的要求，甚至思考消費者的痛點，能生產(chǎn)出比生產(chǎn)商更加好的產(chǎn)品和創(chuàng)意，包括我們最近有一個產(chǎn)品賣的非常火爆，就是這一個系列的袋子，我們發(fā)現(xiàn)中藥的藥包用起來很方便，設計了這款產(chǎn)品。原來這款產(chǎn)品想更多針對年輕人，事實發(fā)現(xiàn)，年輕人也很喜歡，后來發(fā)現(xiàn)這是不分年齡的，這就超越了正常的供應商提供給我們的產(chǎn)品，這也是自有 品牌 真正的價值，自有 品牌 要有靈動，要有思考。你每款產(chǎn)品設計的時候，一定要想我超越了供應商供應的產(chǎn)品哪些，而不是說我做的比它更便宜，一定要處于一個基點，我一定會做的比他更好。

3、創(chuàng)造商品的特點。我覺得新零售且不論這件事情對不對，但是盒馬做的非常好，他非常會表演他的產(chǎn)品，非常會推廣他的產(chǎn)品。最近我一直在研究盒馬鮮生，很重要的原因，盒馬鮮生非常會表演他的產(chǎn)品。盒馬鮮生做的非常好的東西，就是日期，每一天不同顏色，每一天只有明確的標注上星期幾。這個我們學習盒馬鮮生，我們的肉制品、菜制品，我們通過日期標注。實際上，我們創(chuàng)造的商品特點，這個商品還是這個商品，但是它的特點變了，只是賣一點，這個非常了不起，我認為這是盒馬鮮生非常厲害的，所以我們拿來學習，所創(chuàng)造商品屬性之外的特點。

4、控制商品的質(zhì)量。我們中國零售業(yè)與國外的超市最大的距離，是我們自己其實沒有標準，我們甚至害怕有標準，我們不愿意提供更好的質(zhì)量。所以今天開始，生鮮傳奇非常重要一個邏輯，我們一定要生產(chǎn)高于行業(yè)標準的質(zhì)量，而且這個質(zhì)量標準，既有形式上的，也有內(nèi)容上的。我們也在做一些事情，比如我們只用活魚做，而且標上日期，并且在配送中心，每一條魚都是我們自己殺。現(xiàn)在考慮外包，因為自己做還是費勁，但是外包以后發(fā)現(xiàn)有一個問題，我們的確很難監(jiān)管到他不用死魚做，所以這件事情一直放在這里，為什么?我們不能完全保證質(zhì)量就不去做。包括豆芽，已經(jīng)完全是工廠化生產(chǎn)，按照日本的豆芽工藝去做的，提供的豆芽沒有殘留，沒有問題，使我們真正能享受跟日本一樣的工藝，它整個生產(chǎn)工藝都是進口的。還有這樣的豆制品，我們?yōu)榱死^續(xù)讓它更加安全、衛(wèi)生，一個是控制它的豆源，實際上這套技術(shù)是我們提供給他的，就是進行豆制品的保護。這樣的產(chǎn)品保護，在合肥市場上是沒有的，企業(yè)一定要主導，并不一定是你自己生產(chǎn)的，而是你要主導這些標準，主導這些方法和方向。如果能交給別人做最好，如果別人實在做不了，我也可以自己做。

5、實踐商品的創(chuàng)意。這套是剛剛上市的面條，大家在外面可以看到，是我們跟中糧合作的。我為什么要做12星座的面條，這些面條都是原味的，開始我們做自有 品牌 的面條，包括做香菇味、雞蛋味等，后來才知道所有這些味都是添加劑，你只能加添加劑。所以我后來在想，這些東西如果真的告訴消費者，消費者還會吃嗎?如果我們是消費者，我們會愿意買香菇味的面嗎？我們一定要生產(chǎn)原味面，但是又有問題了，如你就這幾款，你賣場的豐富度會迅速的降低，也不得不承認，光做幾款面條是不行的。這就是創(chuàng)意，而且越來越創(chuàng)意。

商品的開發(fā)策略

1、我認為叫好產(chǎn)品復制。大家注意看一下，包括我們的醬油醋，跟金好來一樣，我們和金好來都是一個廠家生產(chǎn)的，吳總訪廠，他覺得不錯，我們就去做。你能發(fā)現(xiàn)什么，無非是更好的生產(chǎn)廠家和工藝，我們復制就可以了，其實我們自有 品牌 更多的是復制。

2、好想法落地。我舉一個例子，我們發(fā)現(xiàn)消費者實際上是愿意吃一些干貨的，而且干貨的品種非常多，但是每一個超市都是做的雞零狗碎的。香菇原來是煮菜，現(xiàn)在越來越變成配菜，我們買的袋子非常巨大，都吃不完。我們開發(fā)了小袋子，補充了我們的完整性，這個系列一共有20多個，幾乎你能想到的干貨和干品幾乎都有，這就給消費者帶來極大的方便，這是好的想法落地它，找人整合這個系列。

3、好 品牌 聯(lián)合。自有 品牌 未必一定要拒絕一些主力 品牌 ，比如說我們當?shù)氐拿拙€，我們能不能跟他們一起做聯(lián)合 品牌 ？但是做聯(lián)合 品牌 的意義在什么地方?我后面會說。我們提供了比他更優(yōu)秀的設計，根據(jù)我們的理解作出了更好的包裝，比如說做這套雜糧的時候，現(xiàn)在一共是幾十款，當時公司告訴我們，你們不要這么做，你們生產(chǎn)一個通袋就行，因為雜糧量都不大，你看我們這么大的廠就做一個包裝，我說我們不行，為每一款產(chǎn)品設計包裝，我們超越了他們的邏輯。包括這款米線，實際上我們在整個生產(chǎn)過程中，就是自有 品牌 過程中慢慢總結(jié)出經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)很花哨的密閉的包裝消費者不接受，越是透明的包裝消費者越喜歡，越覺得有安全感，我們自有 品牌 的包裝有很大的透明。未來大家會發(fā)現(xiàn)生鮮傳奇的外包裝更多是用來陳列的，這是將來作為折扣店非常重要的一個方向。

4、難商品眾籌。像開發(fā)這樣的奶，包括我們開發(fā)這樣的啤酒，即使是樂城也完成不了，大家都知道迭代非常快，我們自己也有一些意見，我認為這些意見也都是不對的，其實你自己做也是非常有困難的，真正做出來很少?為什么?就這一個瓶子都很困難，這樣的產(chǎn)品現(xiàn)在自己做風險很大，就聯(lián)合來做，螞蟻商聯(lián)起到的作用就是這個作用。我經(jīng)常給吳總說，你沒有必要從這么難的開始做，但是吳總有情懷。作為一個聯(lián)盟要站在一定的高度為大家做這件事情，做大家不能開發(fā)的產(chǎn)品，真的把困難留給了自己，我覺得僅僅這點就足夠了。

我這兩天聽了各種各樣的聲音，說自有 品牌 賺錢不賺錢，自有 品牌 的量應該多大，等等，我說如果這么考慮你就不要做了，沒有任何一個生意從開始考慮賺錢，應該考慮做好，一個真正的生意，從開始考慮的是你準備虧多少錢，而不是賺多少錢，虧多少錢是你的底線，而不是我一定會賺多少錢，如果生意這么好做，就不會有企業(yè)家了。我跟團隊說，我是負責失敗，我的團隊是負責成功。

我想明白一個道理，并不是說生鮮傳奇這個量就已經(jīng)完全支撐作坊了，是兩個企業(yè)給我巨大的啟發(fā)和巨大的沖擊，使我覺得我們這些實體商業(yè)固步自封，盲目自大。我們有時候?qū)λ^的互聯(lián)網(wǎng)思維有拒絕，我昨天看是誰寫的文章，說我們聯(lián)合一起對接電商，誰說的，我們不拒絕。我們思考更好的方法，從來沒有所謂的電商、新零售、舊零售，只有好的方法和壞的方法，我們要學習好的方法，用戰(zhàn)略的格局考慮企業(yè)的發(fā)展，否則的話，你就只能就問題談論問題。給我啟發(fā)是三只松鼠的店，我說你就那幾十款產(chǎn)品自己支撐800平方的店?我去看過以后，發(fā)現(xiàn)有四五百種產(chǎn)品，都是關聯(lián)產(chǎn)品。大家知道我們也在做樂大嘴，我原來想跟樂大嘴做關聯(lián)產(chǎn)品，最重要的就是馬克杯。我當時一算，以樂大嘴的銷法，庫存很大，兩三年就壓死了。我才發(fā)現(xiàn)三只松樹做了幾百款的，庫存很大。我認為這就是制造型因素，它完整產(chǎn)品線了

我去看南京一個做小生鮮的店，當時去看的時候是三四十家店，我非常吃驚他每一款產(chǎn)品的包裝都是自己的，他有一個加工廠，每一款產(chǎn)品有自己的LOGO。我問他們，說如果在網(wǎng)上賣沒有自己的標志怎么賣，當時他說這就是互聯(lián)網(wǎng)思維，這使我頓悟。我說我們做自有 品牌 ，我們拿200萬去做，如果失敗就失敗了，但是這個產(chǎn)品做出來是不會虧的，無非就是虧個耗材，就是吳總剛剛講的，就是我們講的邏輯，這是個試錯過程。我們很多企業(yè)就是包裝不好，造成產(chǎn)品不好賣。這個問題我們完全想明白了，包裝不好扔掉，如果實驗不行，報廢掉，關鍵是把這條路打通。最近我發(fā)現(xiàn)200萬是不夠的，我覺得生鮮傳奇要投入500萬到600萬的耗材，如果全虧了也沒什么，我們會出來一個好的產(chǎn)品。我相信很多的老板有幾十家甚至上百家店，拿一家店的投入做耗材，自有 品牌 所謂的門檻問題全部解決了。這就是做自有 品牌 一定要有戰(zhàn)略思維，包括最近有人調(diào)研，說生鮮傳奇的 品牌 不好賣，有的說好賣，我說現(xiàn)在我做的是全 品牌 覆蓋，一個完全不一樣的生鮮傳奇，等我覆蓋了自然會調(diào)整，一定會有好賣的，一定會有不好賣的，這個不是最重要的，最重要的不能止步不前，不能在問題面前僅僅思考而不行動，行動遠遠比思考更重要，零售從來不是一件想成熟去做的事情，而是一個試錯的過程。

上次某電商巨頭的一位領導給我說，我們用電商給你賦能，我說你狗屁賦能，你的選址能賦能嗎?你們告訴我什么叫選址?你們懂嗎?不是產(chǎn)生顧客購買流量了證明這個有人，而且這個地方樓剛剛起來我就開始找址了。大數(shù)據(jù)客觀的講全部是滯后的分析，我們真正的零售人，如果你依靠大數(shù)據(jù)必死無疑，你要比大數(shù)據(jù)更聰明，你要比電腦更聰明，這才是邏輯，自有 品牌 不是還沒做就想著掙錢。

我認為零售最重要的最大的門檻就是控制商品，如果今天有哪個哥們把陽澄湖大閘蟹控制了，我覺得你基本不用做了。我們現(xiàn)在沒機會壟斷茅臺，也沒有機會壟斷陽澄湖大閘蟹了，但是全國那么多湖，都可以去進一步壟斷它，把這樣的 品牌 賣起來，這個東西才是最高的門檻。岳西黑豬只有在我生鮮傳奇賣，這才是自有控制。

我到一個超市看有強烈的恥辱感，我覺得中國差的不是新零售、舊零售，差的是真零售和假零售，我們與國外根本不是技術(shù)上的差距，根本沒到這一關，連商品這關都沒有過。最近我從德國買了一臺肉的加工設備，花了將近100萬，好像放在倉庫沒怎么用，我為什么買這樣的設備眼都不眨，我在德國的超市看到他們的大排切得那么漂亮，我們拿個刀在剁，后來發(fā)現(xiàn)他用一個大的機器設備，我立刻讓他們買回來，為什么？我們要自己生產(chǎn)出讓消費者感動的產(chǎn)品，讓自己感動的產(chǎn)品。

這只是冰山一角，我們與國外的差距，根本就不是一點半點，可以講十年二十年的差距，但是不是用十年二十年改善，我們可以用一年甚至半年改善，他用的技術(shù)我們同樣可以引進，去更快速的完成迭變。

建設生產(chǎn)型的生配中心。實際上我們超市公司，由于生鮮的管理，整個供應鏈是殘缺的，如果非要教條的用國外的生配流程模式，菜沒有到賣都已經(jīng)爛完了，我們完全可以用設備做。而且現(xiàn)在這個時代變了，很多技術(shù)的升級把我們一切變成可能，就是設備的小型化。原來我們?nèi)绻胍@樣的設備，大概兩三千萬投資，做生產(chǎn)線、流水線，但是我告訴你，六七十萬就可以買一臺設備。

我也贊同不是什么都要自己做，但是有時候想讓一個豆制品廠去買一套設備，去嘗試這種包裝，他根本不干的。我們找第三方公司生產(chǎn)，委托他去做，在中國，如果你真正想創(chuàng)新，你如果真正想作出差異化，如果你想真正的與眾不同，自己付出的努力是必須的。社會的資源要進行利用，而且要善于利用，但更重要的，你得有本事提供資源。

時間問題，今天我講的比較匆忙，我想把這兩句話送給大家，知恥而勇，呆心累聚。我每天都在惶惶的恐懼中度過，因為我們現(xiàn)在出去看的都是好東西，每每看到內(nèi)心無限的焦灼，但是沒辦法，只有把每一件事情做好，每天進步一點點，一年以后回頭看，你會嚇一大跳。無限握在手掌心，永恒在一霎那間。

以上為王衛(wèi)在第二屆全國自有 品牌 大會暨螞蟻商聯(lián)年會上的演講內(nèi)容。