之前談了很多網(wǎng)商故事，也寫了很多技術分享經(jīng)驗，從聊天得知交流群里很多是老板，他們有很多困惑，有個最大的困惑就是招不到合適的運營。如何解決好招到有能力的人，如何保證有能力的人不出去單干？我現(xiàn)在來談談我自己的切身體會吧。

社會是分工協(xié)作的，專業(yè)的人干專業(yè)的事情。有的人適合做領導當老板，有的人適合做管理，有的時候做推廣，有的適合干美工，有的適合打雜。因此，老板第一件事把自己的定位想清楚，你到底是老板還是運營，你如果非要把自己培養(yǎng)成運營，那么請做好認真學習的準備，不要只做做樣子。你如果把自己定位為老板，那就干老板干的事情，老板干的事情，無非就是：定戰(zhàn)略，搭班子，建團隊。這話好熟悉啊！是的，這話是教父級的柳傳志說的。這個對大企業(yè)實用，對于中小企業(yè)照樣實用，因為聯(lián)想也是一步一步走過來的、由小變大的。

既然定位為做老板。第一件事，那就好好想想你的戰(zhàn)略目標是什么？

其實很多老板真的搞不清楚自己的目標是什么。他們或者攜三五百萬進來，或者豪擲千萬進來，更多的可能都是幾十萬進來運作的。這三類人，現(xiàn)在對于整個淘寶來說，這點錢根本不算多，如果花不好的話，可能很快千萬也會沒了。

因此，對于這3類人，我給出的建議。你的戰(zhàn)略目標就是：賺錢！這個夠簡單直接。別跟我扯，說你家工廠做了十幾年，積累了多少好東西。也別跟我扯你的優(yōu)勢就是有貨源，這不是優(yōu)勢，現(xiàn)在中國到處產(chǎn)能過剩，這還叫優(yōu)勢的話，那習大大也不會頭疼地要搞供給側改革了。也別跟我說你打算5年不賺錢，你有千萬又怎么樣，凡是進來的，跟那些傳統(tǒng)企業(yè)百億級、十億級別的品牌相比，你這千萬根本不能說事啊，人外有人天外有天。

凡是扯目標不是賺錢的，那最后可能都會失望而歸。你一定要想到你是小公司，當然了我估計十億級的老板也不會看到這篇文章了，看到了就當打臉了。既然是小公司，賺錢、活下來，這才是戰(zhàn)略！這是常識。對，小公司一定要回歸常識和理性，但是很多小老板卻沒有常識。

定完戰(zhàn)略，就是賺錢。那就是回歸商業(yè)常識。怎么能夠賺錢？要么開源，要么節(jié)流。開源呢體現(xiàn)在：要么拉高產(chǎn)品客單價，提升提潤，要么拼命擴大銷量，如果這2件事同時發(fā)生那就最好了。節(jié)流呢？降低管理費用，比如從房租水電、人員工資、損耗去節(jié)省等等。所以一來就準備壕在辦公室和招人上，對外高調宣布做事情，最終這種項目大多數(shù)死得很慘。為嘛呢？因為尼瑪?shù)耐耆`背商業(yè)常識了嘛！你身邊這種事有嗎？請對號入座。建議：辦公室不要太寒酸即可，有的實力更小的設在民房民居那也未嘗不可，總之年底口袋能余錢那就是贏了，管他面子呢，有點實力的你就租個過得去的廠房、園區(qū)、寫字樓都行。

接下來該談到搭班子。所謂搭班子，就是配齊資源和盤子讓人來操盤，比如倉庫、辦公室、貨源、錢、目標、人員。賺錢和成功不是沒有條件的，很多老板都想不通一點，他搞不清楚以下問題：我有什么，我能做什么，我找來的人有什么，他能干什么。很多土老板都希望花點小錢，找個牛逼的運營，給你一年賺幾十萬幾百萬，但是你有什么呢，說我只有貨。如果賺錢這么簡單，那你招的這個運營還跟你干什么，他自己干得了。搭班子里面，那個領頭羊很重要，當然了，雖然你是老板，其實你也是這個班子里的羊中之羊，你是最大的頭，你應該干的事情就是學習、辨別哪些能干哪些不能干、哪些是現(xiàn)在干不了但是之后能干的、找人、分配好利益。很多老板說，這些我都知道啊，這些我都能干啊，該讓的我也讓了。你錯了！

為什么？你還沒有把預案想好。這是很多老板最后和運營總監(jiān)鬧掰的最大原因。前面你說你都可以，這這是假定了一個條件：那就是我把這些配齊了，一定能賺錢，一定能成功。事實上成功無法復制，想得再好，但在具體執(zhí)行的過程中，有很多因素會發(fā)生變化，最大的變化：市場環(huán)境，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，玩法一天一天換，消費者一個比一個精，產(chǎn)品一個比一個好。其次是人員的心理會發(fā)生變化，按照馬斯諾需求理論，人有生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。

很多時候，你就算給了員工固定工資和生活保障，但是你的項目一直沒有進展，一直靠你砸錢補貼在玩，員工看在眼里，其實急在心里，這時候沒有滿足的是安全需求和自我實現(xiàn)的需求，員工會心慌。因此，你的預案就是：目標分解，一步一步實現(xiàn)，小步快跑，讓團隊跟隨項目一起成長，同時做好失敗的準備。

因此，只要你剛開始不是好高騖遠的，那么這時候你招人就清晰多了。第一，他不一定是高大上的人物，比如去挖一個百億級或者十億級的履歷總監(jiān)到你一個千萬級的店鋪來做事，這個根本不匹配。第二，招的人，要熟悉一段時期，要給考核期，考核期如果達標，把承諾的給到位即可，如果不達標再做論處，一定要看業(yè)績，不要在考核期產(chǎn)生感情，最后也誤了事。第三，如果實在招不到人，那就開始培養(yǎng)，培養(yǎng)要舍得花錢給他們去學習、去提升、去試錯。

我們中小網(wǎng)店遇到最多的情況幾乎都是慢慢提拔和培養(yǎng)的，因為幾乎找不到對口的人才。但是好多人被培養(yǎng)起來了之后，他會跑。這時候很多老板會罵員工忘恩負義、不講義氣。你如果是這種胸襟，那你注定還要痛苦。一定要清清楚楚地找找原因，他為什么會跑？現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流傳的段子最多的是員工會跑無非兩個原因：1、錢沒給到位；2、心受委屈了。很多時候員工的能力確實飛躍了，你要想想是否要主動給他加薪了，或者給他期權了，或者給股份了，或者借錢給他去買房（現(xiàn)在房價這么高，也不要老怪年輕人浮躁，上面的大老板不是更浮躁嗎）。很多老板在賺錢之后，其實根本做不到利益的合理分配，都認為這一切的結果，都是因為老板提供了舞臺、抗住了風險。但是這樣想還是太小氣了，你要想想你現(xiàn)在面對的這個小子或者丫頭，他已經(jīng)不是你當初找來的那個小子了，他已經(jīng)具備了一定能力了。

當然了，對于員工能力的成長，很多老板也會掉坑里。這就是：給的太多、超過了一個度，也會害了一個年輕人。比如我之前迅速提拔了一些客服和打雜的，3個月就馬上做運營了，結果過了幾個月他們認為他已經(jīng)能做總監(jiān)了，所以后來有人迅速閃了。等他們出去之后再問他們的境況，到處碰壁。而這時候他也是沒臉再來跟你敘舊的。你就算有曹操那種唯才是舉的胸懷，估計也再拉不回來了。這個源頭是什么？是沒有正確地給到一個員工該有的，或者給了他錯覺之后你沒有及時提醒他。當然了，這些浮躁走掉又沒創(chuàng)出名堂的，其實也不值得你去憐惜的。一斗米能救一個窮人，兩斗米卻能害了一個窮人，因為窮人的心會變得貪得無厭、不知感恩！

如果真的有能力的人被你抓住了，他還沒跑。這時候你不能基于他的人品來思考問題。作為老板，一定要把人性惡的地方考慮好，同時駕馭好人性惡的一面。人性惡的一面沒什么避諱的，每個老板都會遇到的。你要做的就是設計好制度，符合人性和自然規(guī)律。我比較推崇內部創(chuàng)業(yè)、內部項目裂變這樣的模式。用好項目、好資源、好制度把他拉住。我來講述一下我上個公司的老板，他是蘇州一個大型外貿集團的一個分公司總經(jīng)理，那個大集團暫且稱之為XX集團，同時他私人還有廠，廠暫時稱為YY廠。XX集團下面，有3大業(yè)務：房地產(chǎn)、投資、外貿。YY廠跟XX集團沒有股權關系，不是隸屬關系。YY廠一年產(chǎn)值能干1-2億元銷售額，且那個老板對YY廠100%控股，屬于私人公司。也就是說這個身份很特殊：他既在XX集團打工，同時不影響他干私活（做YY廠）。按理說YY廠干這么大了，老板早就該跑了啊。但是沒有呢。因為XX集團設計的制度好呀。XX集團現(xiàn)在最賺錢的是房地產(chǎn)和投資，老板在XX集團是員工，任分公司總經(jīng)理，有年薪，同時配總公司股份，每年享受來自于房地產(chǎn)、投資部那邊產(chǎn)生的收益分紅，綜合達百萬元年薪。那么他是如何跟XX集團產(chǎn)生利潤貢獻呢？

原來XX集團在轉型房地產(chǎn)和投資事業(yè)部的時候，把之前積累的很多外貿業(yè)務的單子分配給各個子公司經(jīng)理來做，按照業(yè)績正常分成而已。同時這些單子需要外發(fā)，因為很多子公司經(jīng)理只是個高級外貿接單員而已，沒有廠。這時候，XX集團說了，你們誰有能力，誰去辦廠，把這些單子放到自己私人公司加工都行，跟總集團的利潤按照正常流程結算即可，同時總公司每年可以提供不設上限的低息貸款額度支持你辦廠創(chuàng)業(yè)。就這一招，他不跑了。有哪個二貨會算不清這個賬呢？自己每年有高工資，又不影響自己干私活，還有資源和錢支持，他干嘛要飛呢？

我們很多老板心胸狹窄就是看不到這一點。支持員工內部創(chuàng)業(yè)，讓有能力的人在公司框架下干私活，給他足夠的自由和獨立空間，就能最大程度激發(fā)他的勞動積極性和智慧。這一招的鼻祖應該是日本的稻盛和夫的阿米巴模式。同時咱中國的改革開放搞聯(lián)產(chǎn)承包責任制、私企和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，也是用了這樣的人性化設計。現(xiàn)在淘品牌里面，韓都衣舍就是這樣管理的，他改良了一下叫做小組制。其實都是阿米巴模式的衍生。去年刷爆朋友圈的芬尼克茲的老板宗毅，也用了這一招。他叫做裂變式創(chuàng)業(yè)。迄今為止，已經(jīng)有7個項目經(jīng)過孵化脫胎于芬尼克茲，成為獨立核算運營的公司，且運營狀況都不錯。

未來是共享經(jīng)濟、共享社會。老板和員工已經(jīng)不再是隸屬關系。老板應該和員工達成事業(yè)合伙人制度，都是合伙人。如果不做這一點改革，你的有能力的員工最后都會跑，而且即使他失敗了他再跟你敘舊的時候他也不會認錯的，而你想再把他拉回來那味道也變了。

很多人不知道我現(xiàn)在是什么身份？我既是運營總監(jiān)，同時又是公司合伙人。我不會跑，因為目前我們的制度很靈活，我在公司框架下還能干自己的事情。走到這一步我知道非常不容易，也知道單打獨斗的不容易，因此才有這篇文章。

今天就談這么多吧，后面慢慢聊。

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本文來源： 網(wǎng)店管理:如何保證有能力的人不單干?