百貨行業進入一個危機時刻，這已是行業的共識，筆者此次不做過多贅述。單就 聯營 這個模式做一次剖解。
現在批 聯營 ，難免有些“馬后炮”的意思，因為畢竟這樣一個模式給予了中國百貨業一個春天，而且在很長的一段時間內 聯營 模式仍然有生命力，甚至不會消亡，直至形成一個新的利益平衡點。但是站在任何行業發展的歷史規律角度來看，現在來批它，也無可厚非。批判它，并不是單純的否定它在行業的特定發展階段所起到的推進作用，而是揭露它隨著時間的推移，其阻礙行業發展的阻負面影響日益凸顯。
第一宗罪——扼殺行業整體創新力
如果將百貨業看成一個流通行業，生意的本質是“南貨北往，冬絲夏棉”。但 聯營 的出現，它讓零售終端不再關注這些生意最本質的內容。其風險共擔，在降低風險的同時，也是零售經營者逐漸喪失了原本應有的行業嗅覺，對品牌、對貨品的一些最基本的能力和知識的喪失，出現“職業經理人不職業”的悖逆現象。
第二宗罪——扼殺品牌創造力
聯營 模式下的品牌追求利潤，提升貿易條款，首選進行品牌整合，尤其是對成熟知名品牌的整合。但這在客觀上也造成了新品牌的創造，因為對已有品牌的整合，只是所有者發生變化，市場上的品牌數量還是沒變。
第三宗罪——助推“上下游”拼規模
聯營 模式之下，品牌端為增加自身的談判力，不斷的橫向擴大規模，以期通過上游的規模化來掌握對零售終端的話語權。典型的就是產品整合，出現一系列系統品牌，然后再將系統子品牌推進到零售終端，直至現在出現的一家商場里出現幾個乃至十幾個品牌，為同一供應商。從品牌發展的角度看，出現行業整合有利于實現資源的合理配置，但另一方面也造成壟斷，擠壓新品牌的生存空間和產品創新。產品創新由公共行業領域轉化到封閉的“大工廠”領域。零售終端為了增加自身的談判力，同樣不斷的進行橫向規模擴大，以期通過零售終端的規模量來掌握對上游的控制權。
第四宗罪——市場同質化的幫兇
在 聯營 下的零售終端和產品終端的兩個規模化競爭，直接導致現在的同樣的品牌、進駐同樣的市場、面對同樣的顧客，同質化異常嚴重，已經形成惡性循環。
第五宗罪——商品終端綁架零售終端、零售終端綁架商品終端的“死捆”現象
商品終端的規模化和整合形成品牌系統，造成零售終端對品牌選擇帶上有色眼鏡，一方面是愛屋及烏式的引進品牌，另一方面是形成對品牌系統的依賴，最終被商品終端綁架，形成“城下之盟”。零售終端規模化后，也努力綁架商品終端，迫使商品終端作出選擇。(這方面還有渠道控制的策略選擇因素)
第六宗罪——使零售終端的品牌培育功能逐漸喪失
零售終端的重要功能之一就是品牌塑造和培育力，將一些有潛力的暫時還為眾人所知的品牌通過在終端的推廣，形成一定的市場和客群。然而在 聯營 模式下，零售終端的品牌往往來自于一些低風險的系統品牌，品牌引進者逐步喪失對新品的敏銳感，過度依賴成熟品牌，不再具有新品的培育力，這也是大陸商場很難成為設計師展現作品舞臺的重要原因之一。
第七宗罪——價格戰盛行，行業利潤持續下降
市場同質化的直接結果就是價格戰盛行。因為零售終端和商品終端幾乎都覺得自己沒得選擇，只能互相選擇彼此，盡管這樣的“夫妻生活”并不和諧，但又不得不湊活著過。出于自身利益和生存的考慮，又不得不通過低價促銷來吸引顧客。結果是促銷常態化、低價日常化。
第八宗罪——整體綁架消費者
聯營 的盈利模式決定了同質化，但也在最深處埋下了“聯盟”的種子。假設在行業不變革的前提下，追求毛利率的最大化，在沒有差異化選擇的情況下，品牌終端和零售終端、零售終端與零售終端會自發的或半自發的形成一種“價格同盟”，而這種情況的出現，將意味著當年家電聯盟的重演，也預示著百貨行業正式進入“微利時代”。
分久必合， 聯營 ，趨向統一。 聯營 時代，形成了某種標準化的內容，促進了百貨行業的連鎖化和規模化發展，促進了零售終端和產品終端的整合。合久必分，隨著時間的發展，個性需求出現后，千店一面的嚴重同質化已經開始阻礙行業的發展和利潤空間的萎縮。過度標準化也違背的市場經濟的規律和人性的發展(個性化需求)。反觀 聯營 時代的利弊，在現有的成果上更好的完善百貨行業功能，包括品牌培育力、商品運營力、商業獲利力、個性經營力等，推動自身和行業的發展。
值得一提的是，沒有什么模式是一層不變的，今天的變革在明天也許就是落后，何況是在百貨這樣一個低進入壁壘和高復制的行業。任何模式本身并不完美，關鍵是采用模式的人如何認清模式的利弊，并通過管理進行弊端規避和用長補短。
現在批 聯營 ，難免有些“馬后炮”的意思，因為畢竟這樣一個模式給予了中國百貨業一個春天，而且在很長的一段時間內 聯營 模式仍然有生命力，甚至不會消亡，直至形成一個新的利益平衡點。但是站在任何行業發展的歷史規律角度來看，現在來批它，也無可厚非。批判它，并不是單純的否定它在行業的特定發展階段所起到的推進作用，而是揭露它隨著時間的推移，其阻礙行業發展的阻負面影響日益凸顯。
第一宗罪——扼殺行業整體創新力
如果將百貨業看成一個流通行業，生意的本質是“南貨北往，冬絲夏棉”。但 聯營 的出現，它讓零售終端不再關注這些生意最本質的內容。其風險共擔，在降低風險的同時，也是零售經營者逐漸喪失了原本應有的行業嗅覺，對品牌、對貨品的一些最基本的能力和知識的喪失，出現“職業經理人不職業”的悖逆現象。
第二宗罪——扼殺品牌創造力
聯營 模式下的品牌追求利潤，提升貿易條款，首選進行品牌整合，尤其是對成熟知名品牌的整合。但這在客觀上也造成了新品牌的創造，因為對已有品牌的整合，只是所有者發生變化，市場上的品牌數量還是沒變。
第三宗罪——助推“上下游”拼規模
聯營 模式之下，品牌端為增加自身的談判力，不斷的橫向擴大規模，以期通過上游的規模化來掌握對零售終端的話語權。典型的就是產品整合，出現一系列系統品牌，然后再將系統子品牌推進到零售終端，直至現在出現的一家商場里出現幾個乃至十幾個品牌，為同一供應商。從品牌發展的角度看，出現行業整合有利于實現資源的合理配置，但另一方面也造成壟斷，擠壓新品牌的生存空間和產品創新。產品創新由公共行業領域轉化到封閉的“大工廠”領域。零售終端為了增加自身的談判力，同樣不斷的進行橫向規模擴大，以期通過零售終端的規模量來掌握對上游的控制權。
第四宗罪——市場同質化的幫兇
在 聯營 下的零售終端和產品終端的兩個規模化競爭，直接導致現在的同樣的品牌、進駐同樣的市場、面對同樣的顧客，同質化異常嚴重，已經形成惡性循環。
第五宗罪——商品終端綁架零售終端、零售終端綁架商品終端的“死捆”現象
商品終端的規模化和整合形成品牌系統，造成零售終端對品牌選擇帶上有色眼鏡，一方面是愛屋及烏式的引進品牌，另一方面是形成對品牌系統的依賴，最終被商品終端綁架，形成“城下之盟”。零售終端規模化后，也努力綁架商品終端，迫使商品終端作出選擇。(這方面還有渠道控制的策略選擇因素)
第六宗罪——使零售終端的品牌培育功能逐漸喪失
零售終端的重要功能之一就是品牌塑造和培育力，將一些有潛力的暫時還為眾人所知的品牌通過在終端的推廣，形成一定的市場和客群。然而在 聯營 模式下，零售終端的品牌往往來自于一些低風險的系統品牌，品牌引進者逐步喪失對新品的敏銳感，過度依賴成熟品牌，不再具有新品的培育力，這也是大陸商場很難成為設計師展現作品舞臺的重要原因之一。
第七宗罪——價格戰盛行，行業利潤持續下降
市場同質化的直接結果就是價格戰盛行。因為零售終端和商品終端幾乎都覺得自己沒得選擇，只能互相選擇彼此，盡管這樣的“夫妻生活”并不和諧，但又不得不湊活著過。出于自身利益和生存的考慮，又不得不通過低價促銷來吸引顧客。結果是促銷常態化、低價日常化。
第八宗罪——整體綁架消費者
聯營 的盈利模式決定了同質化，但也在最深處埋下了“聯盟”的種子。假設在行業不變革的前提下，追求毛利率的最大化，在沒有差異化選擇的情況下，品牌終端和零售終端、零售終端與零售終端會自發的或半自發的形成一種“價格同盟”，而這種情況的出現，將意味著當年家電聯盟的重演，也預示著百貨行業正式進入“微利時代”。
分久必合， 聯營 ，趨向統一。 聯營 時代，形成了某種標準化的內容，促進了百貨行業的連鎖化和規模化發展，促進了零售終端和產品終端的整合。合久必分，隨著時間的發展，個性需求出現后，千店一面的嚴重同質化已經開始阻礙行業的發展和利潤空間的萎縮。過度標準化也違背的市場經濟的規律和人性的發展(個性化需求)。反觀 聯營 時代的利弊，在現有的成果上更好的完善百貨行業功能，包括品牌培育力、商品運營力、商業獲利力、個性經營力等，推動自身和行業的發展。
值得一提的是，沒有什么模式是一層不變的，今天的變革在明天也許就是落后，何況是在百貨這樣一個低進入壁壘和高復制的行業。任何模式本身并不完美，關鍵是采用模式的人如何認清模式的利弊，并通過管理進行弊端規避和用長補短。
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本文來源： 百貨行業危機時刻：聯營“八宗罪”
