到2013年底，萬達(dá)百貨已經(jīng)是76家，不過，2005年把二線城市的9個(gè)萬達(dá)廣場賣給了澳洲麥格理銀行，套現(xiàn)31億元，這些不包括在76家之內(nèi)。今年底萬達(dá)百貨將達(dá)到99家，2015年底將達(dá)到140家以上。筆者認(rèn)為，王健林的萬達(dá)百貨是一盤輸棋，依據(jù)如下。

第一，今年就是因?yàn)橥踅×纸o萬達(dá)百貨所有連鎖店打包上市，通不過，沒辦法實(shí)現(xiàn)國內(nèi)上市IPO的備案。有人建議拆分上市，把贏利的、開張的打包上市，那么，沒有開張的、虧損的如何經(jīng)營呢？實(shí)際上這些還是要拖累萬達(dá)業(yè)績的。這種表內(nèi)轉(zhuǎn)移到表外的作法并不可取，另外，真正能夠獲利的萬達(dá)百貨只有一線城市，但是這占萬達(dá)百貨的比例很少，所以，這是不成功的。

第二，王健林給萬達(dá)百貨定下的目標(biāo)是2015年底擺脫虧損，于是壓縮服裝銷售場地面積，擴(kuò)大兒童玩樂、小吃、美發(fā)、美甲、書吧、教育培訓(xùn)等等，想以此提高用戶黏性。筆者認(rèn)為，現(xiàn)在，全國各大便利店、百貨商廈、蛋糕面包店都在上馬快餐，大多數(shù)百貨商廈都在增加兒童樂園、娛樂項(xiàng)目、餐飲、電影院等等，這些都與萬達(dá)重復(fù)競爭。很明顯，與王健林一樣進(jìn)行這種多元化轉(zhuǎn)型的比比皆是，等到王健林把萬達(dá)百貨轉(zhuǎn)型結(jié)束時(shí)，又是因?yàn)橥|(zhì)化發(fā)展沒有好業(yè)績，進(jìn)一步虧損。

第三，我們以合肥天鵝湖門店為例，一樓是珠寶、手表、化妝品，二、三、四、五樓是服裝零售為主。但是，萬達(dá)集團(tuán)要求2013年四季度以后開業(yè)的萬達(dá)廣場二樓全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，今年改造72家萬達(dá)廣場二樓業(yè)態(tài)。今年兒童娛樂要開8個(gè)店，明年要開二十幾個(gè)店。筆者認(rèn)為，兒童娛樂的地方實(shí)在是太多，這種方法難以扭轉(zhuǎn)萬達(dá)百貨的虧損。而且，這種方法沒有門檻，大家可以一窩蜂地上馬，于是又使得這種轉(zhuǎn)型效果沒有意義。

筆者認(rèn)為，能夠讓百貨定下心來成功贏利的還是服裝業(yè)，不過一定要打造成主力店，打造成行業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)桿，還要與國際流行趨勢接軌，還要考慮到銷售戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，這些才是門檻的樹立，也是萬達(dá)百貨可以持久發(fā)展的根基。如果僅僅是增加一些多元化消費(fèi)迎合老百姓，沒有門檻，那么，國內(nèi)一旦大量跟風(fēng)，就沒有發(fā)展空間了。

由于，王健林的萬達(dá)百貨沒有形成門檻，而且與寫字樓等萬達(dá)廣場一體化發(fā)展。所以，筆者不看好萬達(dá)百貨的發(fā)展空間，王健林的萬達(dá)百貨是一批同質(zhì)化發(fā)展的產(chǎn)物，沒有競爭力。故筆者預(yù)測王健林的萬達(dá)百貨是一盤輸棋。

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