今井誠，被從成都派任北京，擔(dān)綱華糖洋華堂北京公司總經(jīng)理。在此之前，其是與現(xiàn)任伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂董事長三枝富博幾乎同時間到達(dá)中國的伊藤成都公司創(chuàng)業(yè)元老之一，也是伊藤洋華堂成都公司創(chuàng)造零售奇跡的核心運(yùn)營人物。
“野山椒”是今井誠此前對自我管理風(fēng)格的評述，無疑，鮮辣火熱的個性極為適應(yīng)火辣辣的四川成都市場，但此番北上，是在伊藤洋華堂兩度“調(diào)兵遣將”拯救業(yè)績連年下滑的華堂北京市場無效下的再出重拳。此番，將成都伊藤做得風(fēng)生水起的今井誠預(yù)備如何讓洋華堂北京涅磐重生？
7月11日下午，中國商報記者獨(dú)家對話今井誠，透視來華17年的日本零售人及伊藤洋華堂的北京市場應(yīng)對策。
北京零售市場陳舊缺乏新意需要“異質(zhì)化”
中國商報：您到任北京市場已兩月，您如何看待北京零售市場？
今井誠：（我感覺）北京零售市場是一個不怎么充滿新意的市場，從包括賣場制作、組貨、待客、環(huán)境、服務(wù)等幾個綜合層面來看，感覺整體都比較陳舊，包括食品方面都很落后。
中國商報：在我們看來，北京是一線市場，成都是二線市場，北京市場無論業(yè)態(tài)還是商品等的競爭激烈程度遠(yuǎn)勝于成都，但您的觀點(diǎn)是北京零售市場推陳出新的速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于成都市場？
今井誠：我感覺北京（零售）大環(huán)境的進(jìn)展程度不是很快，不代表北京市場的發(fā)展速度、競爭程度不如成都。我也沒有想過把伊藤成都的成功案例拿到北京來用。
中國商報：正是因?yàn)楸本┖统啥嫉牡赜虿町悾饨缫恍┞曇粽J(rèn)為伊藤成都雖然成功，但來北京了不一定能行，包括您的此次調(diào)任。
今井誠：可以這樣說，我也這么認(rèn)為。
我們當(dāng)前最關(guān)鍵是要思考我們的顧客到底是誰，一定要抓到我們自己的客人。消費(fèi)者一定有這個感受：不論到哪個商場，看到的進(jìn)駐的品牌都是一樣的。我所認(rèn)同的競爭力就是你能提前市場多少。市場同步的話，一定會被競爭覆蓋。這是華堂商場在未來的市場里需要快速跟進(jìn)的部分。
中國商報：有關(guān)要達(dá)到的差別化改造，在華堂商場內(nèi)部您是否有量化的目標(biāo)？
今井誠：差別化基本上是做不到的。我認(rèn)為差別化是絕對不能被模仿的東西，我一直用的詞是“異質(zhì)化”。比如，大家都喜歡喝可口可樂，要“差別化”是不做可樂非得做出其他的東西來，而“異質(zhì)化”是在碳酸飲料中去尋找和匹配出一個新的口味等。“異質(zhì)化”在每一個細(xì)節(jié)當(dāng)中體現(xiàn)。
中國商報：7月11日上午您在供應(yīng)商說明會上宣布華堂商場北苑店關(guān)閉，伊藤洋華堂在北京市場是否還有赤字經(jīng)營的店鋪？對不盈利的店鋪將采取怎樣的措施來處理？
今井誠：今天決定的閉店其實(shí)是公司整體未來成長戰(zhàn)略當(dāng)中的一個必要環(huán)節(jié)。北苑店開業(yè)至今四年多時間，顧客需求和我們所供的內(nèi)容之間始終存在有差異，致使北苑店開業(yè)后一直處于赤字經(jīng)營。公司的決策是未來對這些不盈利的店鋪進(jìn)行關(guān)店，重整之后集中火力專攻有增長的店鋪，把更好的投資給到有成長可能性的店鋪更好地發(fā)展下去。
伊藤洋華堂創(chuàng)始人伊藤雅俊在創(chuàng)業(yè)之初有提出“創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)”的理念。（公司調(diào)任我來北京）現(xiàn)在就是讓我把華堂北京公司帶回零售業(yè)的原點(diǎn)，去思考我們的經(jīng)營到底要怎么去做。
中國商報：這兩個月來您圍繞“回到原點(diǎn)”的伊藤理念主要做了哪些主要工作？
今井誠：首先還是“貫徹基本”。（目前）從基礎(chǔ)的工作抓起，已經(jīng)做起來了。
“貫徹基本”不僅落實(shí)在口頭上，包括體制上也圍繞“回歸原點(diǎn)”的方向在推進(jìn)。從行為上來講，首先是從我自己做起，我會親自去調(diào)整和做每一項(xiàng)工作，比如微笑待客，比如在賣場親自去確認(rèn)賣場是不是變得干凈整潔，賣場需要調(diào)整的地方是不是有調(diào)整，親自去做調(diào)整。我還是覺得，基礎(chǔ)工作如果不做好的話，挑戰(zhàn)多少新鮮的事情都是不能成功的。
中國商報：伊藤洋華堂北京市場的孱弱從麥倉弘到2012年派任到京的國見和美到您，都是在成都經(jīng)營成功轉(zhuǎn)而調(diào)任北京，到您已是被派調(diào)來“救場”的第三任日籍高管，如今從伊藤集團(tuán)內(nèi)部到行業(yè)外界對您都寄予厚望和關(guān)注，您自我感覺這個新?lián)又夭恢兀?/p>
今井誠：我是一個真的不是特別明白什么叫壓力的人。業(yè)績是和行為掛鉤的，只要回歸到（和顧客以及供應(yīng)商之間）的信賴關(guān)系，就會在銷售業(yè)績上體現(xiàn)出來。時常去思考顧客需要什么，就會忽略數(shù)值帶給你的壓力。
中國商報：您還是非常有信心。但您提到的伊藤北京公司當(dāng)前最需要“回歸原點(diǎn)”的理念，兩年前伊藤洋華堂中國總代表三枝富博同樣已經(jīng)指出伊藤北京的問題所在，您的前任國見和美也是循此理念來做調(diào)整，但是為什么至今答案清晰了，但是問題仍然存在？
今井誠：（貫徹基本、回歸原點(diǎn)）我要重復(fù)、持續(xù)的說下去。（回歸原點(diǎn)）這些理念不是口號，不能局限于公司高層了解和清楚，而是要落實(shí)下去甚至到賣場的全員共享。公司從上至下的體制是很重要的。
中國商報：除了管理體制的問題，伊藤北京在零售經(jīng)營上有哪些不足？
今井誠：一是貫徹基本貫徹得不夠，一是對應(yīng)變化對應(yīng)得不夠。隨著時代的推進(jìn)，客人是在變化的，但不管客人怎么變化，零售業(yè)的原點(diǎn)都是不變的。我們要不斷去對應(yīng)變化了的客人的需求，這是我們的工作內(nèi)容。（門店）要推陳出新，有新意才能對應(yīng)顧客的需求。
同時，需要深化貫徹。“深化”是同樣的內(nèi)容在不同的時代有了深化的部分。簡單舉例，現(xiàn)在任何商場可能都能做到對來店顧客說“歡迎光臨”，設(shè)計一個場景，同樣是歡迎光臨，一個是形式化、機(jī)械式的說“歡迎光臨”，一個是眼神對眼神的、非常微笑的去說“歡迎光臨”，遇上老顧客還能稍帶上一句問候的話語的“歡迎光臨”的效果和意義肯定是不一樣的。站在顧客的角度上看，憑借真摯和感恩的心情就能打動顧客的心，但實(shí)際的情況是包括華堂和所有的零售同行在內(nèi)，能做到的商場很少，能做到的員工很少。我就是想通過這樣細(xì)節(jié)的內(nèi)容去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和員工回歸創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)的企業(yè)理念。
升級改造北京供應(yīng)商將“大換血”伊藤北京市場不會邊緣化
中國商報：伊藤成都的成功在于定位清晰，把握住了中高層顧客群。但華堂商場北京門店定位混亂，生鮮食品超市高端，百貨樓層卻低端，外界看不清楚您要抓住的到底是哪部分顧客。
今井誠：您的觀察很對。確實(shí)如您所說，伊藤北京樓層上下比較混亂。這是重要的，在未來要達(dá)到統(tǒng)一的定位。
中國商報：那華堂商場北京的市場未來將是怎樣的定位？
今井誠：這也是我一直在思考的：我們的主力客群是誰。80后、90后人群未來會成為我們的主力客群。在明確了客群之后才能夠去清楚了解這個定位的客群在過去的時間經(jīng)歷了什么，從什么樣的生活過程生活過來的，你才能給他們的未來發(fā)展提供更好的顧客體驗(yàn)。
如果我們追求的永遠(yuǎn)是市場現(xiàn)在的需求，那就會重合，重合就是同質(zhì)化。我想達(dá)到的效果是我們是要領(lǐng)先、提前于市場的需求、發(fā)展。
中國商報：這意味著華堂商場北京市場的供應(yīng)商大部分需要“換血”？
今井誠：確實(shí)承認(rèn)需要“換血”。招商過程當(dāng)中也確實(shí)難，我沒覺得這是多么簡單的事情。之前的北京華堂市場不能說是“井底之蛙”，但是確實(shí)和外界的接觸相對閉塞，但我之后可能要開放些，這樣才能聽到方方面面的一些聲音這樣才會有更新?lián)Q代。
中國商報：2012年伊藤洋華堂在華成立中國獨(dú)資投資公司，目前成都市場一派火熱，但北京市場一直擴(kuò)張緩慢，由于北京市場競爭激烈，外界認(rèn)為華堂北京市場有將被邊緣化的結(jié)局。
今井誠：真發(fā)生這樣的局面，首先哭的應(yīng)該是我。他們把我調(diào)到北京。
中國商報：您個人應(yīng)該不存在這種擔(dān)憂，屆時伊藤把您再調(diào)回主攻西南市場是大概率事情。
今井誠：我不是伊藤中國投資公司的代表人，但是在調(diào)任我來北京時，我沒有感受到說類似“今井先生先去北京努力下，不成再回來”的意思。起碼我沒有感受到。
當(dāng)然，我知道的是伊藤中國投資公司的成立不是要把火力集中到某一個市場，或輕視某個地區(qū)，而是為了整個中國市場的擴(kuò)大和發(fā)展。我相信，這整個市場包括成都也包括北京。
就伊藤中國公司而言，不是說成都出利潤就可以了，在北京我們也要達(dá)到同樣的效果。
中國商報：未來在北京市場的擴(kuò)張，是中投公司來開拓還是華糖洋華堂北京公司還是兩者一起合作，其間的關(guān)系到底是怎樣的？
今井誠：對于這個問題，我確實(shí)有聽到類似方向性的政策，但目前還沒有落實(shí)到北京、成都和中投公司分別承擔(dān)的責(zé)任，現(xiàn)在還不方便回答。
擴(kuò)張爆發(fā)點(diǎn)未到市場至今沒有符合標(biāo)準(zhǔn)的精品超市
中國商報：華堂商場的改造升級有否更具體的方案設(shè)計主題以吸引來優(yōu)秀的供應(yīng)商？
今井誠：可以說，走價格戰(zhàn)的華堂商場不復(fù)存在了。提到未來的升級改造，目前確實(shí)是在提上日程，有關(guān)各種形式的、關(guān)于改造的會議都在進(jìn)展當(dāng)中。在這些會議上，我們在討論各個店最重要的是要去明確自己的顧客是誰，顧客需要什么。各個店也都在調(diào)整的過程當(dāng)中。雖然說各個店有各個店的特色，但整體還是朝追求品質(zhì)的方向去調(diào)整。
中國商報：但當(dāng)下整個城市百貨業(yè)受電商沖擊越來越大，您前面提到的未來消費(fèi)主力的80后、90后已經(jīng)遠(yuǎn)離線下百貨店，轉(zhuǎn)購線上。
今井誠：確實(shí)，實(shí)際的情況是網(wǎng)購的比重越來越大，我不能否認(rèn)網(wǎng)購對實(shí)體店的沖擊。伊藤洋華堂的集團(tuán)公司現(xiàn)在剛剛起步叫“全渠道運(yùn)營”的銷售形式，各個國家的進(jìn)展肯定不能齊頭并進(jìn)，零售業(yè)未來早晚有一天肯定會進(jìn)入到線上線下融合這樣一個時代當(dāng)中。
中國商報：但伊藤洋華堂在中國的電商布局計劃現(xiàn)在還沒有時間表？在華的幾乎所有跨國公司的電商布局都已啟動，伊藤會否因今日的緩慢而在未來顯得被動？
今井誠：確實(shí)作為中國區(qū)沒法去回復(fù)一個時間表，線上融合目前還只是在未來會實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)。當(dāng)然，網(wǎng)購是重要的銷售渠道和模式，但在網(wǎng)購當(dāng)中你得不到的東西在實(shí)體店中是有的，比如顧客的信任就是面對面的，網(wǎng)上得不到。
中國商報：除電商進(jìn)展緩慢外，伊藤在零售業(yè)爭搶的精品生鮮食品超市上也是動作遲緩，兩年過去后至今還有三里屯生鮮食品館。業(yè)界認(rèn)為伊藤可能也將錯失大賣場擴(kuò)張后的下一個熱點(diǎn)機(jī)會。
今井誠：實(shí)際上，我在市場中至今沒有看到非常符合標(biāo)準(zhǔn)的精品超市。為什么我這么說？比如BHG等所謂的精品超市只是加大了進(jìn)口商品的比重。換句話說，只是對現(xiàn)有模式、高端貨品進(jìn)行組貨的超市不是精品超市，給顧客提供有附加價值內(nèi)容、異質(zhì)化的超市才是精品超市。
因此現(xiàn)在并沒有達(dá)到精品超市能擴(kuò)張的爆發(fā)地步。只是把高端商品組貨，早晚有一天這個業(yè)態(tài)就會陷入相互擊殺、難以存活的局面。什么是精品超市？以牛肉為例，精品超市應(yīng)該是這樣一種情況：店鋪要根據(jù)給顧客提供的菜單提案把牛肉進(jìn)行分解，給到顧客不同的肉質(zhì)和部位，比如牛排、烤肉用牛肉、牛里脊等等，并分出不同層次。
從業(yè)績來講，北京三里屯生鮮食品館已逐步有提升，現(xiàn)在的組貨已充分得到顧客的支持，但若組貨只維持現(xiàn)狀的話，不能提供附加價值的話還是不能成功。未來調(diào)整方向?qū)⒓又馗郊觾r值部分。我不單純尋求店鋪的復(fù)制，必須是腳踏實(shí)地的開更好的店。
中國商報：這意味著即使在生鮮食品館的擴(kuò)張節(jié)奏上還是將保持與華堂商場相類似的保守姿態(tài)？
今井誠：從長遠(yuǎn)角度上來說，伊藤是要去發(fā)展，但如果地基打得不夠扎實(shí)，一味擴(kuò)張是不穩(wěn)的。不管我們做得到還是做不到，一家店鋪要打造成十家店鋪的績效，追求高坪效是我們的經(jīng)營方針。關(guān)店也是要集中火力發(fā)展有增長的店鋪。
中國商報：您是來華17年的零售業(yè)專家，有關(guān)中國零售市場的業(yè)態(tài)發(fā)展，現(xiàn)在有觀點(diǎn)認(rèn)為超市大賣場高增長在過去、單體百貨業(yè)態(tài)在衰落，只有生鮮型食品超市、社區(qū)超市、便利店等小型店可能是未來實(shí)體零售貢獻(xiàn)利潤的下一站，您如何預(yù)測未來零售業(yè)態(tài)的成長趨勢？
今井誠：既不能贊成也不能否定。未來有增長的零售業(yè)態(tài)也包括我們的ＧＭＳ業(yè)態(tài)。每一種零售業(yè)態(tài)都可以有他們可以對應(yīng)的方式，主要問題跟業(yè)態(tài)無關(guān)，而是需要面對不斷變化的顧客，提供對應(yīng)的需求。伊藤在北京是因?yàn)闆]有得到顧客的支持、沒有提供顧客需求的內(nèi)容，所以業(yè)績是下滑的。在日本，大榮公司是NO.1的企業(yè)，也成為零售業(yè)的一個神話，大家認(rèn)為他不會倒閉，但是他倒閉了。即使是成長性很好的便利店業(yè)態(tài)，如果不能對應(yīng)顧客需求未來也不能存活。
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