沃爾瑪 拖欠供應商賬款只是零供關系的冰山一角，零售商和供應商本應是聯(lián)手滿足各種消費需求的合作關系，而現(xiàn)在卻成為時常曝出互相擠壓爭利的博弈關系，這一中國特色的“惡習”甚至讓外資超市也入鄉(xiāng)隨俗，沒有法律制約只是原因之一。在業(yè)內(nèi)人士看來，供過于求的現(xiàn)象使得商業(yè)企業(yè)對供應商有一定的“甄選”，隨之產(chǎn)生的進場費、服務費等各種現(xiàn)象演變成行業(yè)痼疾，但從消費端考慮，既承受了兩者博弈產(chǎn)生的高價，又沒有享受到同等價格下更好的產(chǎn)品和服務。
聯(lián)營模式弊端
對于一家普通超市來說，除去自有品牌商品，幾乎所有商品都靠供應商來提供，超市只提供空間和銷售服務。在同一商品上，如何挑選供應商成為超市和供應商關系的第一道關。一家飲料品牌北京經(jīng)銷商向北京商報記者介紹，供應商大多都是在首次進入賣場時交納一筆進場費，數(shù)額從幾十萬元至上百萬元不等，一旦邁入門檻，其來年便不用再交進場費，只是多交一些其他費用而已，但不用擔心被淘汰掉供貨資格。
對于超市經(jīng)營方來說，聯(lián)營不占用資金，還可以盤活供應商繳納的各種費用去開新店或者進行投資。但對于供應商來說，這些費用都被計算進成本，最終由消費者來買單，尤其是毛利微薄但又不可或缺的生鮮商品和自加工食品，超市往往出于成本考慮將生鮮柜臺向外承包，但食品安全問題也難以監(jiān)控。今年“3·15”時，媒體曝光 沃爾瑪 、家樂福、華聯(lián)超市3家分店存在更換標簽、清洗過期肉，雖然涉事方承諾全面整改，但聯(lián)營模式并沒有改變。
在超市行業(yè)，毛利微薄是企業(yè)對自營生鮮望而卻步的原因。據(jù)了解，即使在生鮮方面做得很好的永輝超市自營毛利率也僅在14%左右，另外，自營生鮮相當于要建立原料采購團隊和食品加工廠以及冷鏈配送，這就要求毛利必須達到一定的條件才能滿足生鮮區(qū)的正常運轉。京客隆在2007年嘗試生鮮自營初期毛利僅能實現(xiàn)1％-3％。
采購體系變化
供應商的變化和超市的采購政策直接相關，采購權的收放也直接影響到本地中小供應商的生存。以 沃爾瑪 為例，自2012年以來連續(xù)三年大力度地對其在華采購架構的大調整，之前全品類供應商為2萬多個，現(xiàn)在已經(jīng)精簡到7000個左右，其中豬肉供應商已經(jīng)由過去的270多家精簡到80家左右。這些供應商將通過 沃爾瑪 的生鮮配送系統(tǒng)將商品送至全國400多家門店，而門店所在地的一些中小供應商則面臨出局。
物美在2014年也啟動了供應商招商改革，通過競標的方式來支付來年進場費后才能合作，物美將根據(jù)供應商的市場占有率、商品供應能力、價格、售后服務支持等多個方面進行考量，對達不到物美要求或者銷量過小的供應商進行淘汰。按照計劃，將有20%的供應商面臨被淘汰，這一度引起中小供應商的激烈反應。
對于大型供應商來說，即使和零售商達成合作，仍然是在中國式零供關系的框架里。在業(yè)內(nèi)人士看來，供應鏈管理上，零售商應該逐漸改變以往的盈利模式，更多地謀求與供應商在消費者研究、新品開發(fā)、品類管理、客戶服務能力、采購、物流、庫存管理、信息化建設等方面的協(xié)作，以提高供應鏈效率、拓展更廣闊的利潤空間。
法律監(jiān)督缺失
零售企業(yè)本應以賺取商品差價為主要盈利模式，但是商超、賣場向入駐品牌和供應商收取各種費用已成為其主要盈利模式。零供矛盾屢被曝出，卻始終沒有得到很好地解決，一方面是超市的強勢地位，迫使供應商忍氣吞聲繼續(xù)合作，另外，缺乏法律監(jiān)管也是重要原因。
早在2006年，商務部聯(lián)合國家發(fā)改委等部門聯(lián)合發(fā)布了《零售商、供應商公平交易管理辦法》、《零售商促銷行為管理辦法》，對6種不合理的收費進行了規(guī)范，但實際情況卻不盡如人意。由于終端為王，零售商占據(jù)著絕對強勢的主導地位，供應商面對不公平的條件即使向媒體曝光或者訴諸法律，最終大部分不了了之。2012年，商務部等五部委聯(lián)手整頓“中國式零供矛盾”；2014年，《零售商供應商公平交易管理條例（草案）》征求意見稿于近期公布并在小范圍進行討論。
最新的進展是，來自華潤萬家、寶潔、步步高、家樂福、大潤發(fā)、永輝、可口可樂、中糧食品、伊利、立白、脫普11家企業(yè)高層達成“深圳灣共識”，希望建立有利于提高供應鏈效率的零售商供應商公平交易條款、透明市場競爭機制，引導零供雙方更加關注消費者。
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本文來源： 沃爾瑪拖欠供應商賬款 零供關系煩惱剪不斷
