在互聯網大潮洶涌而來的這幾年，很多大型傳統零售企業感到忐忑不安：原有的游戲規則被打破;之前巨大積累的存量反而成為轉型與改革的桎梏。
但商業本質不變，零售行業也有其不能違背的規律，很多大型零售企業感到不安的原因是錯誤把階段性、機遇性獲得的利潤當做了不會改變的基礎模式，例如線下零售依附商業地產和地產增值。
但是如果企業換一種視角，抓住線下零售升級的窗口期，傳統零售企業的土壤中也能在互聯網時代開出新的花、結出新的果。2009年成立的母嬰連鎖零售企業 孩子王 正好抓住了升級的窗口期，以既沒有傳統包袱、同時也未在垂直電商領域冒進，而是將傳統零售和電商的優勢相融合，從最開始建立了一個不存在線上線下內部博弈的零售體系。
在2009年到2013年間大浪淘沙，大量垂直電商出局：紅孩子、樂蜂網被收購、維棉倒閉、凡客誠品勢微，這些風光一時的電商都已無人提起。但是近兩年母嬰電商的被關注度不斷提升，有分析人士認為，這與跨境電商的興起和人們對嬰兒食品用品的安全意識增強不無關系，一時間大量資本涌入其中。
但一直低調發展的 孩子王 卻沒有面臨新境況的不安。 孩子王 徐偉宏表示：“ 孩子王 不是以一種競爭的思維在發展，我們每一年都有自己的目標。”億邦動力網為了解 孩子王 的信心來自哪里，和 孩子王 CEO徐偉宏進行了溝通。
單純母嬰電商效率低?
“雖然目前似乎目前母嬰電商成為業內關注的熱點，但是單純垂直電商境況并沒有太大改變。”徐偉宏介紹：“ 孩子王 在開線下店之前就先開了線上商城，但是經營一段時間后發現，我們認識到從未來盈利的角度來講，母嬰電商的效率是低的。但 孩子王 既不是傳統零售商，更不是所謂的純電商企業，是一家生成會員的數據公司。”
徐偉宏從零售角度剖析了電商業務盈利效率低的幾點原因：第一，母嬰類目的客單價不是特別高，毛利率有限;第二，電商業務的訂單遍布全國各地，地理位置上特別分散，未來電商業務的包裝和配送成本只會逐步升高;第三，用戶希望通過電商渠道銷售的商品價格越來越低，同時希望配送越來越快。
“在這種情況下，任何人做這個生意很難盈利，這也是之前很多垂直B2C電商轉型、并購、消失的原因。”徐偉宏直言，這些企業輸在效率太低，當時 孩子王 就判斷垂直B2C難以做到持續性發展，采取燒錢買流量、低價吸引用戶這些手段肯定是可以的，但是一個企業不能永遠燒錢、永遠不盈利。
有業內人士指出，而近兩年電商行業的發展似乎驗證了 孩子王 的判斷，越來越多的母嬰類、生鮮類垂直電商將目光瞄準了線下渠道，希望借助線下實體的力量實現效率的最大化，降低單獨包裝以及物流配送的成本。“例如在線下開店的生鮮項目許鮮以及在線下開母嬰體驗店的京東，都在進行下沉到實體零售渠道的嘗試。”
創獨特開店模式
而 孩子王 在剛剛起步的時候就已經開始實踐開線下實體店的模式，但 孩子王 的模式和近幾年布局O2O的電商不同，和傳統零售渠道嘗試電商也不同。
據億邦動力網了解， 孩子王 的APP和微信商城等線上渠道的主要功能是和用戶進行溝通和互動，而不主動引導用戶在線上成交。 孩子王 很大一部分交易還是在線下實體店完成的。 孩子王 指出，商家要真正了解用戶的需求，我們很多用戶都喜歡到實體店逛的過程，這也是陪伴孩子的一個過程。
還有一個關鍵原因是， 孩子王 的主要交易在線下店完成有利于充分利用規模優勢降低成本，避免單獨發貨所產生的包裝和物流費用。
而 孩子王 的線下店有何不同?為何眾多家長原因帶著孩子去店內采購?關于這些疑問，徐偉宏講到：“現在北京還沒有 孩子王 的線下店。如果用戶看到 孩子王 的店，第一反應就是‘哇哦’，這就是我想要的店。”
接下來，徐偉宏對于 孩子王 的開店模式進行了簡單介紹：第一， 孩子王 店鋪的面積是普通母嬰店的30倍;第二，店鋪只開在新家庭聚集的地方，例如萬達、萬象城等 shoppingmall中;第三，產品的豐富性，幾千平米的空間充滿了孕婦嬰兒、兒童有關的各種商品，滿足了用戶一站式購物需求;第四，店鋪內提供良好的服務，孩子也可以推著小型購物車選購，而且每個店都設有早教、舞蹈課、鋼琴課、新媽媽培訓等課程和活動，這些活動有免費的，也有收費的，每天單個 孩子王 的店鋪中至少辦3場活動。
徐偉宏表示， 孩子王 線下店的幾個特征并非是憑空而來，而是進行了深入調研和思考。“我們在確定開店模式前，我們做了大量的用戶調研，排名第一的沒有被滿足的用戶需求是母嬰店難以滿足用戶關于嬰幼兒產品的一站式需求。例如，用戶買嬰兒的衣服要去百貨店、買奶粉要去大賣場、買奶瓶等嬰兒用品到母嬰店，之前的線下渠道很難滿足用戶的所有需求。”
而 孩子王 的超大店面和超級豐富的產品以及附帶的娛樂設施能夠充分滿足用戶的需求，提高了用戶的購買效率。
孩子王 占地面積如此大的店鋪卻選擇開在shoppingmall中，這和 孩子王 的用戶定位有關。徐偉宏指出， 孩子王 的店鋪服務于新家庭用戶，而shoppingmall中都是家庭聚集，很少一個人逛街，shoppingmall中有吃的、玩的、電影院，是一個休閑社交的場景。而且shoppingmall的消費門檻稍高，正是中國處于消費需求升級中的新家庭的聚集地。
而且 孩子王 店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費或者收費的服務，是看到了這一代父母的剛需。徐偉宏直言：“現在有孩子的家庭，如果經濟條件不是很差，孩子一般都會學至少一到兩種興趣特長。家長把孩子送到這里學習娛樂，自己還可以在商場中購物、看電影，等時間到了再來接孩子。”
只關注“兩萬塊”而非兩萬億?
孩子王 的線下店是其經營模式外在承載形態，而“會員制”是 孩子王 的核心模式，這也是 孩子王 一直可以低調發展的原因。徐偉宏說：“我們只服務我們的會員，我們不在乎是否所有人都聽過 孩子王 ，我們在線上廣告上的投入很少。有些商家高價請國外明星代言，但這能夠給用戶帶來什么好處呢?”
“ 孩子王 的會員制是建立在“創造用戶價值”這一戰略下的，而我們為用戶創造的價值通過 孩子王 產品和服務的銷售情況體現出來。”徐偉宏聲稱， 孩子王 每年在定規劃的時候并不是競爭思維，和宏觀經濟情況關聯也不大， 孩子王 有自己的發展節奏。
“每一年對 孩子王 都一樣，因為我們將這個市場看成‘兩萬塊’，而不是兩萬億元，這樣就不會受宏觀市場的影響了。‘兩萬’塊的含義是一個家庭每年為0到3歲的嬰幼兒所有消費的總額，這是一個計算出來的大概數據。我們只關心會員購買的 孩子王 的產品和服務在他整體母嬰消費中所占的比例是多少。所以我們會尋找用戶每一個需求或者新增需求，通過滿足用戶這些需求來創造新的價值和消費。”徐偉宏解釋。
徐偉宏認為，哪怕母嬰零售的市場規模從兩萬億元變為一萬五千億元對 孩子王 的發展也不會有特別大的影響。“一萬五千億元就是一個很大的市場了，你一個公司能夠拿走多少份額?一萬億的市場和你有什么關系呢?”
提到這些內容，徐偉宏直言，很多商家應該反過來想下自己為用戶創造了什么價值。并舉例， 孩子王 目前在全中國招募了3000多個經國家認證的注冊育兒師。注冊育兒師在 孩子王 有三個角色：他首先是一個孩子父母，其次他是一個營養師，可以為家長介紹一些飲食方面的知識;再次他還需要懂得嬰兒的行動和情緒發展，要給予嬰兒心理關懷。
“我們之所以為用戶提供這么多服務，是因為我們的核心是創造用戶價值，而不是靠分銷、銷售中賺取一個差價。”徐偉宏指出， 如果做生意僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個生意還需這么多有能力的人來做嗎?
為了充分滿足新家庭消費的需求， 孩子王 進行了產業延伸。但是和眾多母嬰電商不同， 孩子王 延伸的不僅僅是商品品類，更多的是根據本地生活服務、地理位置考慮適合的延伸產業。徐偉宏強調：“ 孩子王 不是因為購買用戶中女性群體占比高就向服裝、化妝品這些女性用品延伸。 孩子王 不做這種雜亂無章、沒有被分類的生意。”
會員的核心是“互動”?
既然 孩子王 圍繞著每個會員的嬰幼兒消費和其他家庭消費做生意，那么會員數量就是影響 孩子王 擴大規模的重要因素。
對于如何獲取會員， 孩子王 也有獨特的方法和見解。徐偉宏直言，很多零售商并不了解會員的真正意義是什么，這些商家所謂的會員僅僅是一個聯系方式，商家有活動的時候可以將信息發給會員。
“這些傳統零售商的會員并不是真正的會員，會員的價值沒有被激發，會員和商家也沒有產生真正持續性的聯系。”徐偉宏表示， 孩子王 只服務會員，對這個渠道品牌有感情的真實會員。
徐偉宏表示， 孩子王 所服務的用戶幾乎百分之百轉化為會員。 孩子王 吸引用戶并轉化為 孩子王 的方式較多，但核心離不開“互動”。
孩子王 的會員獲取主要通過三種途徑：門店的自然客流轉化、工作人員向目標用戶地推、用戶經過外界推薦以及參與 孩子王 組織的相關活動。
徐宏偉舉例，如果家庭中已有嬰幼兒的用戶在購物中心逛街的時候偶然看到 孩子王 線下店，首先店鋪的超大規模和獨特布局會吸引用戶的關注，而店中提供各類服務和商品就是吸引用戶成為 孩子王 真實會員的武器。
工作人員向目標用戶地推也是一種重要的方式。 孩子王 的員工會基于公司設定的會員模型獲取用戶。徐偉宏介紹：“基本上我們店鋪中每個工作人員同時也都是地推人員，我們周一到周五，一半以上的員工并非在店內工作，而是到媽媽聚集的地方介紹 孩子王 、吸引用戶，這里有非常多的技術。”
例如， 孩子王 的員工會去婦幼保健醫院通過微信搖一搖獲取孕婦這一潛在的用戶群體，員工將和對 孩子王 感興趣用戶進行私信聯絡，并邀請用戶到門店進行體驗，最終在門店中轉化為會員。
除此之外，很多婦幼方面的專家和醫生在舉辦的活動中的推薦也是 孩子王 獲得會員的重要渠道。徐偉宏表示：“專家推薦 孩子王 是因為這個推薦是對的，而不是硬推、會員硬拉是不行的，最終轉化還是要靠能夠給用戶提供的價值是否足夠大。”
與此同時， 孩子王 會邀請專業的育兒以及婦幼專家開展培訓或者演講、答疑等活動。除了專門舉辦的大規模活動外，每個 孩子王 的門店每天就要舉辦3場活動，這些活動會通過各種渠道傳播，很多用戶參與 孩子王 活動之后成為了真正的會員。
孩子王 舉辦了“新媽媽學院”等活動類服務產品，在開展活動的城市以月為單位組織活動，基本每個月會組織一場規模超過千人的大型活動。
孩子王 通過門店里接受過專業婦幼知識培訓的員工、活動邀請的專家以及微信推送的文章和調研等各種途徑和會員進行互動，以保證和會員的緊密黏性和聯系。為滿足會員的需求， 孩子王 也會聯合工廠開放定制化產品，在供應鏈方面希望平衡滿足用戶對于性能、價格、服務等需求，所以不局限于哪種采購模式與渠道。徐宏偉稱：“我們希望 孩子王 就成為產品品質的背書和保障。”
有業內人士認為， 孩子王 親自布局這么多零售之外的延伸活動，是希望能夠對整個產業進行更強的掌控，構建更鮮明的渠道品牌。此外， 孩子王 的線下店里面銷售的所有產品和服務基本都是通過自營的模式做，很少有“店中店”的模式，只有極少特別強的商家例外。
但商業本質不變，零售行業也有其不能違背的規律，很多大型零售企業感到不安的原因是錯誤把階段性、機遇性獲得的利潤當做了不會改變的基礎模式，例如線下零售依附商業地產和地產增值。
但是如果企業換一種視角，抓住線下零售升級的窗口期，傳統零售企業的土壤中也能在互聯網時代開出新的花、結出新的果。2009年成立的母嬰連鎖零售企業 孩子王 正好抓住了升級的窗口期，以既沒有傳統包袱、同時也未在垂直電商領域冒進，而是將傳統零售和電商的優勢相融合，從最開始建立了一個不存在線上線下內部博弈的零售體系。
在2009年到2013年間大浪淘沙，大量垂直電商出局：紅孩子、樂蜂網被收購、維棉倒閉、凡客誠品勢微，這些風光一時的電商都已無人提起。但是近兩年母嬰電商的被關注度不斷提升，有分析人士認為，這與跨境電商的興起和人們對嬰兒食品用品的安全意識增強不無關系，一時間大量資本涌入其中。
但一直低調發展的 孩子王 卻沒有面臨新境況的不安。 孩子王 徐偉宏表示：“ 孩子王 不是以一種競爭的思維在發展，我們每一年都有自己的目標。”億邦動力網為了解 孩子王 的信心來自哪里，和 孩子王 CEO徐偉宏進行了溝通。
單純母嬰電商效率低?
“雖然目前似乎目前母嬰電商成為業內關注的熱點，但是單純垂直電商境況并沒有太大改變。”徐偉宏介紹：“ 孩子王 在開線下店之前就先開了線上商城，但是經營一段時間后發現，我們認識到從未來盈利的角度來講，母嬰電商的效率是低的。但 孩子王 既不是傳統零售商，更不是所謂的純電商企業，是一家生成會員的數據公司。”
徐偉宏從零售角度剖析了電商業務盈利效率低的幾點原因：第一，母嬰類目的客單價不是特別高，毛利率有限;第二，電商業務的訂單遍布全國各地，地理位置上特別分散，未來電商業務的包裝和配送成本只會逐步升高;第三，用戶希望通過電商渠道銷售的商品價格越來越低，同時希望配送越來越快。
“在這種情況下，任何人做這個生意很難盈利，這也是之前很多垂直B2C電商轉型、并購、消失的原因。”徐偉宏直言，這些企業輸在效率太低，當時 孩子王 就判斷垂直B2C難以做到持續性發展，采取燒錢買流量、低價吸引用戶這些手段肯定是可以的，但是一個企業不能永遠燒錢、永遠不盈利。
有業內人士指出，而近兩年電商行業的發展似乎驗證了 孩子王 的判斷，越來越多的母嬰類、生鮮類垂直電商將目光瞄準了線下渠道，希望借助線下實體的力量實現效率的最大化，降低單獨包裝以及物流配送的成本。“例如在線下開店的生鮮項目許鮮以及在線下開母嬰體驗店的京東，都在進行下沉到實體零售渠道的嘗試。”
創獨特開店模式
而 孩子王 在剛剛起步的時候就已經開始實踐開線下實體店的模式，但 孩子王 的模式和近幾年布局O2O的電商不同，和傳統零售渠道嘗試電商也不同。
據億邦動力網了解， 孩子王 的APP和微信商城等線上渠道的主要功能是和用戶進行溝通和互動，而不主動引導用戶在線上成交。 孩子王 很大一部分交易還是在線下實體店完成的。 孩子王 指出，商家要真正了解用戶的需求，我們很多用戶都喜歡到實體店逛的過程，這也是陪伴孩子的一個過程。
還有一個關鍵原因是， 孩子王 的主要交易在線下店完成有利于充分利用規模優勢降低成本，避免單獨發貨所產生的包裝和物流費用。
而 孩子王 的線下店有何不同?為何眾多家長原因帶著孩子去店內采購?關于這些疑問，徐偉宏講到：“現在北京還沒有 孩子王 的線下店。如果用戶看到 孩子王 的店，第一反應就是‘哇哦’，這就是我想要的店。”
接下來，徐偉宏對于 孩子王 的開店模式進行了簡單介紹：第一， 孩子王 店鋪的面積是普通母嬰店的30倍;第二，店鋪只開在新家庭聚集的地方，例如萬達、萬象城等 shoppingmall中;第三，產品的豐富性，幾千平米的空間充滿了孕婦嬰兒、兒童有關的各種商品，滿足了用戶一站式購物需求;第四，店鋪內提供良好的服務，孩子也可以推著小型購物車選購，而且每個店都設有早教、舞蹈課、鋼琴課、新媽媽培訓等課程和活動，這些活動有免費的，也有收費的，每天單個 孩子王 的店鋪中至少辦3場活動。
徐偉宏表示， 孩子王 線下店的幾個特征并非是憑空而來，而是進行了深入調研和思考。“我們在確定開店模式前，我們做了大量的用戶調研，排名第一的沒有被滿足的用戶需求是母嬰店難以滿足用戶關于嬰幼兒產品的一站式需求。例如，用戶買嬰兒的衣服要去百貨店、買奶粉要去大賣場、買奶瓶等嬰兒用品到母嬰店，之前的線下渠道很難滿足用戶的所有需求。”
而 孩子王 的超大店面和超級豐富的產品以及附帶的娛樂設施能夠充分滿足用戶的需求，提高了用戶的購買效率。
孩子王 占地面積如此大的店鋪卻選擇開在shoppingmall中，這和 孩子王 的用戶定位有關。徐偉宏指出， 孩子王 的店鋪服務于新家庭用戶，而shoppingmall中都是家庭聚集，很少一個人逛街，shoppingmall中有吃的、玩的、電影院，是一個休閑社交的場景。而且shoppingmall的消費門檻稍高，正是中國處于消費需求升級中的新家庭的聚集地。
而且 孩子王 店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費或者收費的服務，是看到了這一代父母的剛需。徐偉宏直言：“現在有孩子的家庭，如果經濟條件不是很差，孩子一般都會學至少一到兩種興趣特長。家長把孩子送到這里學習娛樂，自己還可以在商場中購物、看電影，等時間到了再來接孩子。”
只關注“兩萬塊”而非兩萬億?
孩子王 的線下店是其經營模式外在承載形態，而“會員制”是 孩子王 的核心模式，這也是 孩子王 一直可以低調發展的原因。徐偉宏說：“我們只服務我們的會員，我們不在乎是否所有人都聽過 孩子王 ，我們在線上廣告上的投入很少。有些商家高價請國外明星代言，但這能夠給用戶帶來什么好處呢?”
“ 孩子王 的會員制是建立在“創造用戶價值”這一戰略下的，而我們為用戶創造的價值通過 孩子王 產品和服務的銷售情況體現出來。”徐偉宏聲稱， 孩子王 每年在定規劃的時候并不是競爭思維，和宏觀經濟情況關聯也不大， 孩子王 有自己的發展節奏。
“每一年對 孩子王 都一樣，因為我們將這個市場看成‘兩萬塊’，而不是兩萬億元，這樣就不會受宏觀市場的影響了。‘兩萬’塊的含義是一個家庭每年為0到3歲的嬰幼兒所有消費的總額，這是一個計算出來的大概數據。我們只關心會員購買的 孩子王 的產品和服務在他整體母嬰消費中所占的比例是多少。所以我們會尋找用戶每一個需求或者新增需求，通過滿足用戶這些需求來創造新的價值和消費。”徐偉宏解釋。
徐偉宏認為，哪怕母嬰零售的市場規模從兩萬億元變為一萬五千億元對 孩子王 的發展也不會有特別大的影響。“一萬五千億元就是一個很大的市場了，你一個公司能夠拿走多少份額?一萬億的市場和你有什么關系呢?”
提到這些內容，徐偉宏直言，很多商家應該反過來想下自己為用戶創造了什么價值。并舉例， 孩子王 目前在全中國招募了3000多個經國家認證的注冊育兒師。注冊育兒師在 孩子王 有三個角色：他首先是一個孩子父母，其次他是一個營養師，可以為家長介紹一些飲食方面的知識;再次他還需要懂得嬰兒的行動和情緒發展，要給予嬰兒心理關懷。
“我們之所以為用戶提供這么多服務，是因為我們的核心是創造用戶價值，而不是靠分銷、銷售中賺取一個差價。”徐偉宏指出， 如果做生意僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個生意還需這么多有能力的人來做嗎?
為了充分滿足新家庭消費的需求， 孩子王 進行了產業延伸。但是和眾多母嬰電商不同， 孩子王 延伸的不僅僅是商品品類，更多的是根據本地生活服務、地理位置考慮適合的延伸產業。徐偉宏強調：“ 孩子王 不是因為購買用戶中女性群體占比高就向服裝、化妝品這些女性用品延伸。 孩子王 不做這種雜亂無章、沒有被分類的生意。”
會員的核心是“互動”?
既然 孩子王 圍繞著每個會員的嬰幼兒消費和其他家庭消費做生意，那么會員數量就是影響 孩子王 擴大規模的重要因素。
對于如何獲取會員， 孩子王 也有獨特的方法和見解。徐偉宏直言，很多零售商并不了解會員的真正意義是什么，這些商家所謂的會員僅僅是一個聯系方式，商家有活動的時候可以將信息發給會員。
“這些傳統零售商的會員并不是真正的會員，會員的價值沒有被激發，會員和商家也沒有產生真正持續性的聯系。”徐偉宏表示， 孩子王 只服務會員，對這個渠道品牌有感情的真實會員。
徐偉宏表示， 孩子王 所服務的用戶幾乎百分之百轉化為會員。 孩子王 吸引用戶并轉化為 孩子王 的方式較多，但核心離不開“互動”。
孩子王 的會員獲取主要通過三種途徑：門店的自然客流轉化、工作人員向目標用戶地推、用戶經過外界推薦以及參與 孩子王 組織的相關活動。
徐宏偉舉例，如果家庭中已有嬰幼兒的用戶在購物中心逛街的時候偶然看到 孩子王 線下店，首先店鋪的超大規模和獨特布局會吸引用戶的關注，而店中提供各類服務和商品就是吸引用戶成為 孩子王 真實會員的武器。
工作人員向目標用戶地推也是一種重要的方式。 孩子王 的員工會基于公司設定的會員模型獲取用戶。徐偉宏介紹：“基本上我們店鋪中每個工作人員同時也都是地推人員，我們周一到周五，一半以上的員工并非在店內工作，而是到媽媽聚集的地方介紹 孩子王 、吸引用戶，這里有非常多的技術。”
例如， 孩子王 的員工會去婦幼保健醫院通過微信搖一搖獲取孕婦這一潛在的用戶群體，員工將和對 孩子王 感興趣用戶進行私信聯絡，并邀請用戶到門店進行體驗，最終在門店中轉化為會員。
除此之外，很多婦幼方面的專家和醫生在舉辦的活動中的推薦也是 孩子王 獲得會員的重要渠道。徐偉宏表示：“專家推薦 孩子王 是因為這個推薦是對的，而不是硬推、會員硬拉是不行的，最終轉化還是要靠能夠給用戶提供的價值是否足夠大。”
與此同時， 孩子王 會邀請專業的育兒以及婦幼專家開展培訓或者演講、答疑等活動。除了專門舉辦的大規模活動外，每個 孩子王 的門店每天就要舉辦3場活動，這些活動會通過各種渠道傳播，很多用戶參與 孩子王 活動之后成為了真正的會員。
孩子王 舉辦了“新媽媽學院”等活動類服務產品，在開展活動的城市以月為單位組織活動，基本每個月會組織一場規模超過千人的大型活動。
孩子王 通過門店里接受過專業婦幼知識培訓的員工、活動邀請的專家以及微信推送的文章和調研等各種途徑和會員進行互動，以保證和會員的緊密黏性和聯系。為滿足會員的需求， 孩子王 也會聯合工廠開放定制化產品，在供應鏈方面希望平衡滿足用戶對于性能、價格、服務等需求，所以不局限于哪種采購模式與渠道。徐宏偉稱：“我們希望 孩子王 就成為產品品質的背書和保障。”
有業內人士認為， 孩子王 親自布局這么多零售之外的延伸活動，是希望能夠對整個產業進行更強的掌控，構建更鮮明的渠道品牌。此外， 孩子王 的線下店里面銷售的所有產品和服務基本都是通過自營的模式做，很少有“店中店”的模式，只有極少特別強的商家例外。
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本文來源： 孩子王憑啥不屑與風頭上的母嬰電商為伍？
