過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，大多數全球實體店都經歷了一場浩劫。
沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉中國所有門店，MANGO在全球范圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店…… 當我們在談論“是實體經濟不行了，還是互聯網經濟不行了”的話題之際，有一家企業(yè)卻在全球新增了164個門店，并在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，去年營收增長了12％，比上一年增長率提高了4.4％，達到稅前100億歐元的規(guī)模。
它叫 迪卡儂 ，英文名Decathlon。它用最實際的經營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，并給予傳統行業(yè)最勵志的變革方向。
那么， 迪卡儂 究竟是如何運作實體經營的呢？
用低價打造爆款
雖然來自奢侈品云集的法國，但 迪卡儂 實在是一股低價清流。
1976年， 迪卡儂 在法國里爾附近的小村莊恩洛斯成立。成立伊始， 迪卡儂 就明確了市場定位：在同一個商場內，為所有的運動者——從初學者到專業(yè)人員，提供價格最低的運動產品。
由于它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在 迪卡儂 商場里，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……
此外， 迪卡儂 商場里還有一種藍色商品，價格比市面上的同類產品至少低20％。這類商品雖然毛利率低，但庫存周轉率高。它們要么是 迪卡儂 推薦的高性價比的入門級產品，要么是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品；同時擺放在商場最顯眼的位置，用薄利的商品吸引客流量，既有形象價值，又有經濟價值。
這種便宜又與淘寶、山寨貨不同， 迪卡儂 的便宜能讓顧客覺得物美價廉。
2010年， 迪卡儂 曾推出過一款售價49元的抓絨衣，面料密度高達200克。抓絨密度越高意味著保暖性越好，而當時市面上同一價位的產品密度都低于200克；這款抓絨衣被“驢友”稱為“神衣”，連續(xù)幾年都是熱銷產品，市面上千元以內的產品，幾乎都不能與之抗衡。
2014年推出的一款售價29元的Quechua雙肩背包也意外走紅，從學生到跳廣場舞的中國大媽都在背，成了老少皆宜的“街包”。
把性價比做到極致
一直以來，低價都是 迪卡儂 的生存戰(zhàn)略，而僅靠低價， 迪卡儂 是斗不過山寨和淘寶的。對 迪卡儂 來說，低價不等于劣質，它真正關注的不是短期利益，而是如何為用戶提供物美價廉、有競爭力的商品。
如何將性價比發(fā)揮到極致? 迪卡儂 有幾招可供實體店借鑒學習。
第一招：摒棄包裝
包裝的美學情境是營銷消費者產品評價的重要因素。許多商家往往認為，包裝越精美，越便于提高商品價格，商業(yè)銷售也越旺，比如情人節(jié)的玫瑰和中秋節(jié)的月餅。
迪卡儂 卻反其道而行之。為了最大限度節(jié)約成本， 迪卡儂 的許多商品是沒有外包裝的。比如，在生產定制時，就取消了鞋盒生產，因此，在 迪卡儂 購買鞋子是沒有鞋盒的。盡管這一點被很多中國消費者吐槽，但 迪卡儂 并不為之所動，依舊“我行我素”。
第二招：沒有中間商賺差價
迪卡儂 集設計、研發(fā)、生產、物流、品牌和零售于一體，這種經營模式使其省去了許多中間商的費用，也是其實現產品低價高銷的核心。
起初， 迪卡儂 也只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售能力不斷增強，問題也越來越多——品牌商在價格或者供應方面的配合很難協調一致。為了擺脫產業(yè)鏈上游的制約， 迪卡儂 決定向上游品牌和研發(fā)領域進軍。
1986年， 迪卡儂 開始嘗試生產體育用品，并逐漸從代理商轉變?yōu)橥瑫r生產自己品牌的公司。為了配合這一轉變， 迪卡儂 又開始在全球范圍內進行生產布局和資源整合。分別在泰國、韓國、中國、意大利和西班牙等國家設立國際采購分公司。至今，生產網絡已經遍布去全球18個國家。
第三招：全力創(chuàng)新自有品牌
迪卡儂 的產品覆蓋面極廣泛，從目前的運動用品商店來看，可謂首屈一指。
出于優(yōu)化產業(yè)鏈和控制成本的考慮， 迪卡儂 為消費者提供全品類覆蓋的服務，不僅種類豐富，而且范圍廣闊。除了常見的運動產品，如游泳、球類、健身和戶外等產品， 迪卡儂 還提供馬術、沖浪、潛水和高爾夫等小眾運動產品。
迪卡儂 90％的產品都來自其旗下自有的運動品牌，這些品牌超過20個。為了保證每一個品牌都能夠更加實用、舒適和使用方便，每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊。而這些團隊基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，保持著與消費者的直接接觸。
2005年， 迪卡儂 推出一款2秒快速打開的帳篷，一上市，便迅速成為熱銷產品，并獲得當年的創(chuàng)新大獎。實際上，這款帳篷經過了18個月的反復測試才研究成功，它的研發(fā)就是在大自然的環(huán)境中進行的。為了更貼近和了解自然環(huán)境， 迪卡儂 將研發(fā)中心設在勃朗峰的腳下，研發(fā)成員也都是技術高超的登山運動者，他們真正熱愛高山，并知道如何與之融為一體。
第四招：不找明星代言，不涉足體育贊助
和Nike、Adidas、UA等妖艷賤貨不同， 迪卡儂 從不請明星代言，也不涉足體育賽事。
據悉， 迪卡儂 每年的宣傳費用嚴格控制在營業(yè)額的1％，幾乎沒有廣告宣傳，全屏口碑相傳。
在近兩年火爆熒屏的《爸爸去哪兒》節(jié)目中， 迪卡儂 產品頻繁曝光。實際上， 迪卡儂 從未與該節(jié)目有過公關交流，節(jié)目中明星們穿戴甚至拍攝組用到的裝備都是自行采購的。
這與其產品超高的性價比也有著密不可分的關系，盡可能的減少非生產造成的經費消耗才能更進一步的控制成本。好的口碑傳播就是無形之中最好的廣告宣傳。
清楚自己的核心競爭力在哪里，并將它堅持到底，這便是 迪卡儂 的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候， 迪卡儂 從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。
深度體驗式營銷
除了性價比， 迪卡儂 另一個特點則是深度體驗式營銷。
這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那么， 迪卡儂 就是每個人的運動場和健身房。
在平均4000平米的 迪卡儂 賣場里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區(qū)域，從初學者入門級產品到職業(yè)運動員的專業(yè)商品一應俱全。
而它的商品陳列實際上是為運動體驗服務的，賣場里設有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區(qū)， 迪卡儂 鼓勵所有人都來體驗它的產品。店員的工作也并不是推銷產品，而是訓練和陪玩。比如，在輪滑區(qū)，有大塊空地是試滑區(qū)，為了方便初學者，四周設立了欄桿;輪滑鞋、頭盔和全套護具都可以穿戴上身。
體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但 迪卡儂 認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發(fā)顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物欲望。
綜上研究，不難發(fā)現，在電商橫行的當下， 迪卡儂 持續(xù)保持著實體店的吸引力，用獨特的低價、壓縮供應鏈成本和體驗式賣場等手段來順應時代的發(fā)展，并獲得了一大批忠實粉絲的青睞。
沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉中國所有門店，MANGO在全球范圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店…… 當我們在談論“是實體經濟不行了，還是互聯網經濟不行了”的話題之際，有一家企業(yè)卻在全球新增了164個門店，并在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，去年營收增長了12％，比上一年增長率提高了4.4％，達到稅前100億歐元的規(guī)模。
它叫 迪卡儂 ，英文名Decathlon。它用最實際的經營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，并給予傳統行業(yè)最勵志的變革方向。
那么， 迪卡儂 究竟是如何運作實體經營的呢？
用低價打造爆款
雖然來自奢侈品云集的法國，但 迪卡儂 實在是一股低價清流。
1976年， 迪卡儂 在法國里爾附近的小村莊恩洛斯成立。成立伊始， 迪卡儂 就明確了市場定位：在同一個商場內，為所有的運動者——從初學者到專業(yè)人員，提供價格最低的運動產品。
由于它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在 迪卡儂 商場里，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……
此外， 迪卡儂 商場里還有一種藍色商品，價格比市面上的同類產品至少低20％。這類商品雖然毛利率低，但庫存周轉率高。它們要么是 迪卡儂 推薦的高性價比的入門級產品，要么是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品；同時擺放在商場最顯眼的位置，用薄利的商品吸引客流量，既有形象價值，又有經濟價值。
這種便宜又與淘寶、山寨貨不同， 迪卡儂 的便宜能讓顧客覺得物美價廉。
2010年， 迪卡儂 曾推出過一款售價49元的抓絨衣，面料密度高達200克。抓絨密度越高意味著保暖性越好，而當時市面上同一價位的產品密度都低于200克；這款抓絨衣被“驢友”稱為“神衣”，連續(xù)幾年都是熱銷產品，市面上千元以內的產品，幾乎都不能與之抗衡。
2014年推出的一款售價29元的Quechua雙肩背包也意外走紅，從學生到跳廣場舞的中國大媽都在背，成了老少皆宜的“街包”。
把性價比做到極致
一直以來，低價都是 迪卡儂 的生存戰(zhàn)略，而僅靠低價， 迪卡儂 是斗不過山寨和淘寶的。對 迪卡儂 來說，低價不等于劣質，它真正關注的不是短期利益，而是如何為用戶提供物美價廉、有競爭力的商品。
如何將性價比發(fā)揮到極致? 迪卡儂 有幾招可供實體店借鑒學習。
第一招：摒棄包裝
包裝的美學情境是營銷消費者產品評價的重要因素。許多商家往往認為，包裝越精美，越便于提高商品價格，商業(yè)銷售也越旺，比如情人節(jié)的玫瑰和中秋節(jié)的月餅。
迪卡儂 卻反其道而行之。為了最大限度節(jié)約成本， 迪卡儂 的許多商品是沒有外包裝的。比如，在生產定制時，就取消了鞋盒生產，因此，在 迪卡儂 購買鞋子是沒有鞋盒的。盡管這一點被很多中國消費者吐槽，但 迪卡儂 并不為之所動，依舊“我行我素”。
第二招：沒有中間商賺差價
迪卡儂 集設計、研發(fā)、生產、物流、品牌和零售于一體，這種經營模式使其省去了許多中間商的費用，也是其實現產品低價高銷的核心。
起初， 迪卡儂 也只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售能力不斷增強，問題也越來越多——品牌商在價格或者供應方面的配合很難協調一致。為了擺脫產業(yè)鏈上游的制約， 迪卡儂 決定向上游品牌和研發(fā)領域進軍。
1986年， 迪卡儂 開始嘗試生產體育用品，并逐漸從代理商轉變?yōu)橥瑫r生產自己品牌的公司。為了配合這一轉變， 迪卡儂 又開始在全球范圍內進行生產布局和資源整合。分別在泰國、韓國、中國、意大利和西班牙等國家設立國際采購分公司。至今，生產網絡已經遍布去全球18個國家。
第三招：全力創(chuàng)新自有品牌
迪卡儂 的產品覆蓋面極廣泛，從目前的運動用品商店來看，可謂首屈一指。
出于優(yōu)化產業(yè)鏈和控制成本的考慮， 迪卡儂 為消費者提供全品類覆蓋的服務，不僅種類豐富，而且范圍廣闊。除了常見的運動產品，如游泳、球類、健身和戶外等產品， 迪卡儂 還提供馬術、沖浪、潛水和高爾夫等小眾運動產品。
迪卡儂 90％的產品都來自其旗下自有的運動品牌，這些品牌超過20個。為了保證每一個品牌都能夠更加實用、舒適和使用方便，每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊。而這些團隊基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，保持著與消費者的直接接觸。
2005年， 迪卡儂 推出一款2秒快速打開的帳篷，一上市，便迅速成為熱銷產品，并獲得當年的創(chuàng)新大獎。實際上，這款帳篷經過了18個月的反復測試才研究成功，它的研發(fā)就是在大自然的環(huán)境中進行的。為了更貼近和了解自然環(huán)境， 迪卡儂 將研發(fā)中心設在勃朗峰的腳下，研發(fā)成員也都是技術高超的登山運動者，他們真正熱愛高山，并知道如何與之融為一體。
第四招：不找明星代言，不涉足體育贊助
和Nike、Adidas、UA等妖艷賤貨不同， 迪卡儂 從不請明星代言，也不涉足體育賽事。
據悉， 迪卡儂 每年的宣傳費用嚴格控制在營業(yè)額的1％，幾乎沒有廣告宣傳，全屏口碑相傳。
在近兩年火爆熒屏的《爸爸去哪兒》節(jié)目中， 迪卡儂 產品頻繁曝光。實際上， 迪卡儂 從未與該節(jié)目有過公關交流，節(jié)目中明星們穿戴甚至拍攝組用到的裝備都是自行采購的。
這與其產品超高的性價比也有著密不可分的關系，盡可能的減少非生產造成的經費消耗才能更進一步的控制成本。好的口碑傳播就是無形之中最好的廣告宣傳。
清楚自己的核心競爭力在哪里，并將它堅持到底，這便是 迪卡儂 的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候， 迪卡儂 從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。
深度體驗式營銷
除了性價比， 迪卡儂 另一個特點則是深度體驗式營銷。
這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那么， 迪卡儂 就是每個人的運動場和健身房。
在平均4000平米的 迪卡儂 賣場里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區(qū)域，從初學者入門級產品到職業(yè)運動員的專業(yè)商品一應俱全。
而它的商品陳列實際上是為運動體驗服務的，賣場里設有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區(qū)， 迪卡儂 鼓勵所有人都來體驗它的產品。店員的工作也并不是推銷產品，而是訓練和陪玩。比如，在輪滑區(qū)，有大塊空地是試滑區(qū)，為了方便初學者，四周設立了欄桿;輪滑鞋、頭盔和全套護具都可以穿戴上身。
體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但 迪卡儂 認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發(fā)顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物欲望。
綜上研究，不難發(fā)現，在電商橫行的當下， 迪卡儂 持續(xù)保持著實體店的吸引力，用獨特的低價、壓縮供應鏈成本和體驗式賣場等手段來順應時代的發(fā)展，并獲得了一大批忠實粉絲的青睞。
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