生鮮的自采和自營是未來本土超市的生存根本，是本土超市應(yīng)對外來企業(yè)最大的法寶和利器。 生鮮 自采的關(guān)鍵是采購的素質(zhì)和監(jiān)控的體制，如果準(zhǔn)備長久地自營 生鮮 ，那么必須建立一個 生鮮 加工配送中心，并堅持實踐。
生鮮 商品具有極高的集客力，在超市一向扮演龍頭的角色，因此， 生鮮 經(jīng)營的好壞對于超市的成敗起著重大影響。超市經(jīng)營者面對 生鮮 經(jīng)營當(dāng)中的種種問題，也希望獲得好的解決方法，好讓自己的超市人氣旺盛、生意興隆。那么，超市的 生鮮 之路到底該怎么走呢?
生鮮經(jīng)營方式的選擇
超市的 生鮮 經(jīng)營方式和供貨渠道分為三種：一是供應(yīng)商供貨;二是聯(lián)營模式;三是自營。
一、 供應(yīng)商供貨
這是原來大部分超市的供貨模式，即由采購選擇合適的供應(yīng)商為超市提供 生鮮 商品，并簽定一定期限的供貨合同協(xié)議。
很多超市經(jīng)營的初期都依賴供應(yīng)商供貨，供應(yīng)商在貨源、質(zhì)量、數(shù)量、促銷上給予超市大力的支持和配合。但是，當(dāng)超市大打價格戰(zhàn)，爭搶客流，出現(xiàn)損失毛利、銷售下降、兩敗俱傷的結(jié)局之后，經(jīng)營者們開始反思：如何能更有效地提升來客數(shù)，培養(yǎng)顧客的忠誠度?
他們突然發(fā)現(xiàn) 生鮮 這個類別是個重要的突破口，可以通過 生鮮 商品搶顧客，但是供應(yīng)商的進價很難談得更低， 生鮮 促銷，超市只能自己降價，因而損失毛利，甚至出現(xiàn)負毛利。
但是，經(jīng)過調(diào)研超市就發(fā)現(xiàn)，和菜市場對比，超市的 生鮮 價格往往沒有競爭優(yōu)勢，再去批發(fā)市場一看，原來批發(fā)市場的價格如此有優(yōu)勢，同時也發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商就是從批發(fā)市場拿貨，加上利潤再送到超市，超市再加上毛利銷售給顧客。一顆大白菜，要經(jīng)過菜農(nóng)、蔬菜經(jīng)紀(jì)人、市場大菜販、供貨商、超市至少5個流通環(huán)節(jié)，層層加價，最后到達顧客手中。這樣操作，能吸引來客嗎?能談忠誠度嗎?
因此，超市決定要革命，要取消供應(yīng)商這個環(huán)節(jié)，重塑形象。那么，由自己操作如何經(jīng)營好 生鮮 呢?這成為了困擾超市經(jīng)營者的一大難題――超市缺乏專業(yè)的 生鮮 管理人員，還要考慮如何控制損耗，等等。恰好在這個時期，一種聯(lián)營的方式應(yīng)運而生。
二、聯(lián)營模式
聯(lián)營是指超市將部分 生鮮 食品柜臺(場地)租賃給聯(lián)營商，聯(lián)營商以簽訂保底扣點的方式進場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營商負責(zé)，超市不承擔(dān)人力成本，不承擔(dān)損耗。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營商，但這種 生鮮 聯(lián)營的方式一定程度上也限制了超市整體 生鮮 經(jīng)營運作能力的提高，使超市基本放棄了在 生鮮 商品選擇、質(zhì)量把關(guān)、定價、庫存控制和促銷等方面的主導(dǎo)權(quán)， 生鮮 商品結(jié)構(gòu)管理也會因此存在混亂和失控的危險。
每當(dāng)銷售不濟時，就會有聯(lián)營商鬧起“減租減息”運動。同時，隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營商的投資能力和管控能力也會面臨挑戰(zhàn)， 生鮮 經(jīng)營的賣場氣氛總是達不到預(yù)期效果。因此，超市經(jīng)營者們又想到了自營，完全由自己操作和掌控。
三、自營
自營就是超市直接從市場拿貨，繞過供貨商，以此減少中間環(huán)節(jié)。對于國內(nèi)零售連鎖企業(yè)來說，如果選擇 生鮮 自營的方式，首先前期就需要對設(shè)備進行不少投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少;進而又會遇到現(xiàn)場管理的問題，如生產(chǎn)管理、資金周轉(zhuǎn)、庫存以及損耗控制等，管理功力不到位就會猶如置身于無底洞一般，這些難題已經(jīng)足以使連鎖超市在 生鮮 自營的選擇面前望而卻步。
讓我們比較一下自營的利與弊。
利的方面是：
⒈商品成本低，可以形成低價形象;
?、材茌^好地控制質(zhì)量。
?、吃谏唐凡少?、定價方面，有充分的主動權(quán) 和靈活性。
弊的方面是：
⒈管理和人員成本高;
⒉容易產(chǎn)生員工腐敗問題;
⒊容易產(chǎn)生商品損耗;
?、错毺幚?生鮮 分揀和加工的問題;
面對這些利與弊的權(quán)衡，很多中小超市的經(jīng)營者們開始矛盾，站在十字路口，難以抉擇到底是聯(lián)營還是自營。我們認為， 生鮮 的自采和自營是未來本土超市的生存根本，是本土超市應(yīng)對外來企業(yè)最大的法寶和利器。 生鮮 的自采和自營能力使超市運作更靈活，是衡量超市經(jīng)營管理水平的一個標(biāo)桿。
生鮮 自采自營的關(guān)鍵
自采商品的成本較低，尤其是蔬果、蛋類、肉類、豆制品類這些顧客日常必需的商品，通過自營能減少流通環(huán)節(jié)，真正做到讓利予顧客。競爭對手為了吸引客流，通常也是在這些商品上做文章，自采就會使我們充分掌握主動權(quán)，選擇更合適的源頭地進行采購，這樣也保證了我們的價格形象，不會因此致使顧客流失。所以，大部分超市現(xiàn)在都是靠 生鮮 來吸引客流，帶動其他商品的銷售。一般來說， 生鮮 做得不好，這個超市就不算成功。
生鮮 自采的關(guān)鍵是采購的素質(zhì)和監(jiān)控的體制。有時市場上的陷阱防不勝防，如果采購采回來的商品有質(zhì)量問題，只要不是瀆職，盡量不要要求由采購承擔(dān)全部責(zé)任，可以以一個月為基準(zhǔn)，以每月累計出現(xiàn)的采購事故進行業(yè)績考評，給予采購相應(yīng)壓力，如果某個月沒有任何“事故”，也需要給與采購相應(yīng)獎勵。
有的超市選擇了自采，但最終以失敗告終，其主要原因是――腐敗!都說經(jīng)營和管理是密不可分的，但是現(xiàn)在更認為是管理在前才能有經(jīng)營可談。自采并不可怕，可怕的是沒有相應(yīng)的規(guī)章制度和考核機制。比如對于自采人員的監(jiān)控，首先，應(yīng)該是防損人員、收貨人員或財務(wù)人員與采購共同采購商品;其次，要完善自采人員的請款和報賬程序，且要求及時報賬。再比如，對于自營部門，應(yīng)該設(shè)定銷售指標(biāo)和毛利指標(biāo)，內(nèi)部承包指標(biāo)，通過定期指標(biāo)完成的情況對部門進行考核，設(shè)定獎懲措施，這樣做既可以調(diào)動采購的積極性，同時又給他們壓力，促使他們更準(zhǔn)確地采購商品，同時控制好進價。
自營是大勢所趨，必須做。雖然自營的控管確實比較困難，但是利絕對大于弊，我們可以邊改革邊調(diào)整，不能因噎廢食。有言道：不自營一定死，自營不一定死。
筆者現(xiàn)從事零售咨詢工作，由此舉例，我們的一個委托方――山西盂縣的一家連鎖超市進行了蔬菜自營試點，超市自己派人到蔬菜基地、批發(fā)市場采購，從而大大降低了經(jīng)營成本和銷售價格，取得了良好的效果。比如市場行情為1.20元/斤的土豆，在他們那里只賣0.45元/斤。自進行蔬菜自營以來，該超市的銷量同比增加了60%以上。
如果真的準(zhǔn)備長久地自營 生鮮 ，那么下一步就必須建立“ 生鮮 加工配送中心”。目前連鎖超市的 生鮮 經(jīng)營模式多以單店相對獨立經(jīng)營為主，隨著連鎖規(guī)模的擴大和店鋪的增加， 生鮮 經(jīng)營勢必面臨從單店經(jīng)營模式向有 生鮮 加工配送中心支持的模式轉(zhuǎn)移的問題。
生鮮 加工配送中心的缺失是當(dāng)前 生鮮 供應(yīng)鏈的最大障礙，也是目前超市 生鮮 經(jīng)營模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游自采的配合與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的后援支持。 生鮮 加工配送中心的建立和供應(yīng)鏈的完善，可實現(xiàn)：供貨時間按照配送計劃及時地將商品在開店前送抵門店，制定統(tǒng)一的有競爭力的價格，確保連鎖超市整體的價格形象，集中對商品進行分揀、清潔、加工、分裝，確保商品的鮮度，減少店面的操作環(huán)節(jié)，同時使各店的商品標(biāo)準(zhǔn)達到統(tǒng)一。
通過 生鮮 加工配送中心的建設(shè)和運作，可以對連鎖企業(yè)內(nèi)部的銷售能力和庫存進行重組，提高門店的 生鮮 產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，加強采購談判能力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以多向產(chǎn)地市場采購，同時淘汰一些實力弱、運作不規(guī)范的中小中介商和供應(yīng)商，重建有效的 生鮮 采購渠道。這有助于規(guī)范管理，使連鎖超市與供應(yīng)鏈上游的溝通更加順暢，商品采購供應(yīng)更有保障。
其次， 生鮮 加工配送中心的建立也有利于投資的合理性。 生鮮 加工設(shè)備一般要占到大型綜合超市總投入的三分之一，合理規(guī)劃這類設(shè)備的投資十分重要。如果建立 生鮮 加工配送中心，大賣場部分前期加工工序設(shè)備可以集中投資，避免設(shè)備過度投入;而對 生鮮 現(xiàn)場加工場地不足的小型連鎖店面， 生鮮 加工配送中心可以有效地保持這些店面的 生鮮 經(jīng)營品類的規(guī)模和商品的完整性。
第三， 生鮮 加工配送中心的建立有利于 生鮮 商品品質(zhì)、加工和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。如果沒有 生鮮 加工配送中心，各門店分散經(jīng)營的 生鮮 區(qū)要建立起統(tǒng)一的 生鮮 產(chǎn)品采購驗收標(biāo)準(zhǔn)，并且在各店統(tǒng)一執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，存在相當(dāng)?shù)睦щy，管理上也容易出現(xiàn)一些漏洞。建立 生鮮 加工配送中心后，上述的問題就會在加工配送環(huán)節(jié)得到化解，大大減輕單店 生鮮 區(qū)的管理壓力。
最后， 生鮮 經(jīng)營的難點之一是損耗問題，對于鮮活易腐產(chǎn)品，合理有效地控制單店產(chǎn)品庫存量是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有 生鮮 加工配送中心的調(diào)控作用，單店的安全庫存和最低訂貨量很難壓下來，也很難有效控制和減少連鎖店鋪的存貨和損耗。
總之， 生鮮 加工配送中心可以有效調(diào)控大宗農(nóng)產(chǎn)品物流，以及各連鎖超市 生鮮 區(qū)之間的物流聯(lián)系，并以 生鮮 加工配送中心為核心，向 生鮮 供應(yīng)鏈的上游延伸，最終重新整合 生鮮 產(chǎn)品供求雙方的各種資源，包括資金、設(shè)備、原料、貨源、人員、專業(yè)化管理、信息等等，使投入更為合理和有效。綜上所述， 生鮮 自營是大勢所趨，我們必須在自營中學(xué)會 生鮮 經(jīng)營管理能力，在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭。如果不去實踐，那么永遠無法掌握 生鮮 經(jīng)營的能力。給那些選擇 生鮮 自營的經(jīng)營者們一個忠告：即使前進的路上布滿荊棘，我們也要勇敢地走下去，披荊斬棘，因為光明就在前方!
生鮮 商品具有極高的集客力，在超市一向扮演龍頭的角色，因此， 生鮮 經(jīng)營的好壞對于超市的成敗起著重大影響。超市經(jīng)營者面對 生鮮 經(jīng)營當(dāng)中的種種問題，也希望獲得好的解決方法，好讓自己的超市人氣旺盛、生意興隆。那么，超市的 生鮮 之路到底該怎么走呢?
生鮮經(jīng)營方式的選擇
超市的 生鮮 經(jīng)營方式和供貨渠道分為三種：一是供應(yīng)商供貨;二是聯(lián)營模式;三是自營。
一、 供應(yīng)商供貨
這是原來大部分超市的供貨模式，即由采購選擇合適的供應(yīng)商為超市提供 生鮮 商品，并簽定一定期限的供貨合同協(xié)議。
很多超市經(jīng)營的初期都依賴供應(yīng)商供貨，供應(yīng)商在貨源、質(zhì)量、數(shù)量、促銷上給予超市大力的支持和配合。但是，當(dāng)超市大打價格戰(zhàn)，爭搶客流，出現(xiàn)損失毛利、銷售下降、兩敗俱傷的結(jié)局之后，經(jīng)營者們開始反思：如何能更有效地提升來客數(shù)，培養(yǎng)顧客的忠誠度?
他們突然發(fā)現(xiàn) 生鮮 這個類別是個重要的突破口，可以通過 生鮮 商品搶顧客，但是供應(yīng)商的進價很難談得更低， 生鮮 促銷，超市只能自己降價，因而損失毛利，甚至出現(xiàn)負毛利。
但是，經(jīng)過調(diào)研超市就發(fā)現(xiàn)，和菜市場對比，超市的 生鮮 價格往往沒有競爭優(yōu)勢，再去批發(fā)市場一看，原來批發(fā)市場的價格如此有優(yōu)勢，同時也發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商就是從批發(fā)市場拿貨，加上利潤再送到超市，超市再加上毛利銷售給顧客。一顆大白菜，要經(jīng)過菜農(nóng)、蔬菜經(jīng)紀(jì)人、市場大菜販、供貨商、超市至少5個流通環(huán)節(jié)，層層加價，最后到達顧客手中。這樣操作，能吸引來客嗎?能談忠誠度嗎?
因此，超市決定要革命，要取消供應(yīng)商這個環(huán)節(jié)，重塑形象。那么，由自己操作如何經(jīng)營好 生鮮 呢?這成為了困擾超市經(jīng)營者的一大難題――超市缺乏專業(yè)的 生鮮 管理人員，還要考慮如何控制損耗，等等。恰好在這個時期，一種聯(lián)營的方式應(yīng)運而生。
二、聯(lián)營模式
聯(lián)營是指超市將部分 生鮮 食品柜臺(場地)租賃給聯(lián)營商，聯(lián)營商以簽訂保底扣點的方式進場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營商負責(zé)，超市不承擔(dān)人力成本，不承擔(dān)損耗。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營商，但這種 生鮮 聯(lián)營的方式一定程度上也限制了超市整體 生鮮 經(jīng)營運作能力的提高，使超市基本放棄了在 生鮮 商品選擇、質(zhì)量把關(guān)、定價、庫存控制和促銷等方面的主導(dǎo)權(quán)， 生鮮 商品結(jié)構(gòu)管理也會因此存在混亂和失控的危險。
每當(dāng)銷售不濟時，就會有聯(lián)營商鬧起“減租減息”運動。同時，隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營商的投資能力和管控能力也會面臨挑戰(zhàn)， 生鮮 經(jīng)營的賣場氣氛總是達不到預(yù)期效果。因此，超市經(jīng)營者們又想到了自營，完全由自己操作和掌控。
三、自營
自營就是超市直接從市場拿貨，繞過供貨商，以此減少中間環(huán)節(jié)。對于國內(nèi)零售連鎖企業(yè)來說，如果選擇 生鮮 自營的方式，首先前期就需要對設(shè)備進行不少投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少;進而又會遇到現(xiàn)場管理的問題，如生產(chǎn)管理、資金周轉(zhuǎn)、庫存以及損耗控制等，管理功力不到位就會猶如置身于無底洞一般，這些難題已經(jīng)足以使連鎖超市在 生鮮 自營的選擇面前望而卻步。
讓我們比較一下自營的利與弊。
利的方面是：
⒈商品成本低，可以形成低價形象;
?、材茌^好地控制質(zhì)量。
?、吃谏唐凡少?、定價方面，有充分的主動權(quán) 和靈活性。
弊的方面是：
⒈管理和人員成本高;
⒉容易產(chǎn)生員工腐敗問題;
⒊容易產(chǎn)生商品損耗;
?、错毺幚?生鮮 分揀和加工的問題;
面對這些利與弊的權(quán)衡，很多中小超市的經(jīng)營者們開始矛盾，站在十字路口，難以抉擇到底是聯(lián)營還是自營。我們認為， 生鮮 的自采和自營是未來本土超市的生存根本，是本土超市應(yīng)對外來企業(yè)最大的法寶和利器。 生鮮 的自采和自營能力使超市運作更靈活，是衡量超市經(jīng)營管理水平的一個標(biāo)桿。
生鮮 自采自營的關(guān)鍵
自采商品的成本較低，尤其是蔬果、蛋類、肉類、豆制品類這些顧客日常必需的商品，通過自營能減少流通環(huán)節(jié)，真正做到讓利予顧客。競爭對手為了吸引客流，通常也是在這些商品上做文章，自采就會使我們充分掌握主動權(quán)，選擇更合適的源頭地進行采購，這樣也保證了我們的價格形象，不會因此致使顧客流失。所以，大部分超市現(xiàn)在都是靠 生鮮 來吸引客流，帶動其他商品的銷售。一般來說， 生鮮 做得不好，這個超市就不算成功。
生鮮 自采的關(guān)鍵是采購的素質(zhì)和監(jiān)控的體制。有時市場上的陷阱防不勝防，如果采購采回來的商品有質(zhì)量問題，只要不是瀆職，盡量不要要求由采購承擔(dān)全部責(zé)任，可以以一個月為基準(zhǔn)，以每月累計出現(xiàn)的采購事故進行業(yè)績考評，給予采購相應(yīng)壓力，如果某個月沒有任何“事故”，也需要給與采購相應(yīng)獎勵。
有的超市選擇了自采，但最終以失敗告終，其主要原因是――腐敗!都說經(jīng)營和管理是密不可分的，但是現(xiàn)在更認為是管理在前才能有經(jīng)營可談。自采并不可怕，可怕的是沒有相應(yīng)的規(guī)章制度和考核機制。比如對于自采人員的監(jiān)控，首先，應(yīng)該是防損人員、收貨人員或財務(wù)人員與采購共同采購商品;其次，要完善自采人員的請款和報賬程序，且要求及時報賬。再比如，對于自營部門，應(yīng)該設(shè)定銷售指標(biāo)和毛利指標(biāo)，內(nèi)部承包指標(biāo)，通過定期指標(biāo)完成的情況對部門進行考核，設(shè)定獎懲措施，這樣做既可以調(diào)動采購的積極性，同時又給他們壓力，促使他們更準(zhǔn)確地采購商品，同時控制好進價。
自營是大勢所趨，必須做。雖然自營的控管確實比較困難，但是利絕對大于弊，我們可以邊改革邊調(diào)整，不能因噎廢食。有言道：不自營一定死，自營不一定死。
筆者現(xiàn)從事零售咨詢工作，由此舉例，我們的一個委托方――山西盂縣的一家連鎖超市進行了蔬菜自營試點，超市自己派人到蔬菜基地、批發(fā)市場采購，從而大大降低了經(jīng)營成本和銷售價格，取得了良好的效果。比如市場行情為1.20元/斤的土豆，在他們那里只賣0.45元/斤。自進行蔬菜自營以來，該超市的銷量同比增加了60%以上。
如果真的準(zhǔn)備長久地自營 生鮮 ，那么下一步就必須建立“ 生鮮 加工配送中心”。目前連鎖超市的 生鮮 經(jīng)營模式多以單店相對獨立經(jīng)營為主，隨著連鎖規(guī)模的擴大和店鋪的增加， 生鮮 經(jīng)營勢必面臨從單店經(jīng)營模式向有 生鮮 加工配送中心支持的模式轉(zhuǎn)移的問題。
生鮮 加工配送中心的缺失是當(dāng)前 生鮮 供應(yīng)鏈的最大障礙，也是目前超市 生鮮 經(jīng)營模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游自采的配合與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的后援支持。 生鮮 加工配送中心的建立和供應(yīng)鏈的完善，可實現(xiàn)：供貨時間按照配送計劃及時地將商品在開店前送抵門店，制定統(tǒng)一的有競爭力的價格，確保連鎖超市整體的價格形象，集中對商品進行分揀、清潔、加工、分裝，確保商品的鮮度，減少店面的操作環(huán)節(jié)，同時使各店的商品標(biāo)準(zhǔn)達到統(tǒng)一。
通過 生鮮 加工配送中心的建設(shè)和運作，可以對連鎖企業(yè)內(nèi)部的銷售能力和庫存進行重組，提高門店的 生鮮 產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，加強采購談判能力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以多向產(chǎn)地市場采購，同時淘汰一些實力弱、運作不規(guī)范的中小中介商和供應(yīng)商，重建有效的 生鮮 采購渠道。這有助于規(guī)范管理，使連鎖超市與供應(yīng)鏈上游的溝通更加順暢，商品采購供應(yīng)更有保障。
其次， 生鮮 加工配送中心的建立也有利于投資的合理性。 生鮮 加工設(shè)備一般要占到大型綜合超市總投入的三分之一，合理規(guī)劃這類設(shè)備的投資十分重要。如果建立 生鮮 加工配送中心，大賣場部分前期加工工序設(shè)備可以集中投資，避免設(shè)備過度投入;而對 生鮮 現(xiàn)場加工場地不足的小型連鎖店面， 生鮮 加工配送中心可以有效地保持這些店面的 生鮮 經(jīng)營品類的規(guī)模和商品的完整性。
第三， 生鮮 加工配送中心的建立有利于 生鮮 商品品質(zhì)、加工和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。如果沒有 生鮮 加工配送中心，各門店分散經(jīng)營的 生鮮 區(qū)要建立起統(tǒng)一的 生鮮 產(chǎn)品采購驗收標(biāo)準(zhǔn)，并且在各店統(tǒng)一執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，存在相當(dāng)?shù)睦щy，管理上也容易出現(xiàn)一些漏洞。建立 生鮮 加工配送中心后，上述的問題就會在加工配送環(huán)節(jié)得到化解，大大減輕單店 生鮮 區(qū)的管理壓力。
最后， 生鮮 經(jīng)營的難點之一是損耗問題，對于鮮活易腐產(chǎn)品，合理有效地控制單店產(chǎn)品庫存量是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有 生鮮 加工配送中心的調(diào)控作用，單店的安全庫存和最低訂貨量很難壓下來，也很難有效控制和減少連鎖店鋪的存貨和損耗。
總之， 生鮮 加工配送中心可以有效調(diào)控大宗農(nóng)產(chǎn)品物流，以及各連鎖超市 生鮮 區(qū)之間的物流聯(lián)系，并以 生鮮 加工配送中心為核心，向 生鮮 供應(yīng)鏈的上游延伸，最終重新整合 生鮮 產(chǎn)品供求雙方的各種資源，包括資金、設(shè)備、原料、貨源、人員、專業(yè)化管理、信息等等，使投入更為合理和有效。綜上所述， 生鮮 自營是大勢所趨，我們必須在自營中學(xué)會 生鮮 經(jīng)營管理能力，在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭。如果不去實踐，那么永遠無法掌握 生鮮 經(jīng)營的能力。給那些選擇 生鮮 自營的經(jīng)營者們一個忠告：即使前進的路上布滿荊棘，我們也要勇敢地走下去，披荊斬棘，因為光明就在前方!
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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本文來源： 生鮮的經(jīng)營道路該怎么走
