門店的周報即每周匯總、統計各個部門銷售數據的報表，其中包括各部門的銷售額、毛利、銷售構成比、日平均銷售額以及日銷售額在一周中各自所占的比率等各項數據指標。面對這樣一張報表，如何能在這些繁瑣的數據中，合理的得出對門店日常經營管理的各項措施和辦法是至關重要的。
報表的分析主要從以下幾方面入手：
1．首先可以從每日的銷售額在本周總銷售額中所占的比率，看出一周中最忙的時間段在哪幾天，這樣有助于安排門店員工的工作與休息，但是也須在分析報表的同時，注意一些特殊的日子，如節(jié)假日、突發(fā)性的集團購買、發(fā)工資日(主要是在大型廠礦機關的門店，銷售主要來自于此)。大部分大中型門店在周五、六、日三天的銷售要高于其他時段(小型便利店尤其是消費水平低的地方，在周末，可能因為消費群到大型超市購物，反而會出現大幅下降的現象)，故應該在繁忙時段到來前，備足商品，并減少員工休假，以增加服務人員等舉措。
2．從毛利率可以看出門店每日的毛利率和各部門毛利率的高低。現在大型賣場的綜合毛利率在10～12％，超市的毛利率在15～18％，便利店的毛利率可能會在20％左右。其實綜合毛利率的高低也不是一成不變的，它會隨著節(jié)假日的到來而隨之提升。一般來說，節(jié)假日時，高毛利的商品會有較大提高，從而對門店的毛利有一定的補充，這樣就有助于門店的管理人員合理補貨和安排利潤計劃。
3．從各部門的貢獻毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列為：文具、塑料五金、針織品、小食品、曰化、煙酒、肉食、副食品、糧油。管理者由此可以逐步調整單品價位和普通商品與利潤商品的結構，促使其在綜合毛利貢獻率上減少差距。對于貢獻毛利率較高的部門應加大要貨的力度，對于貢獻毛利率較低的商品部門應加大調整力度，了解目標顧客群的消費需求。例如：肉食品會因夏季的到來而銷售下滑．就應通過增加夏季的暢銷品來轉移定位。某一部門可能會因利潤商品的斷貨，而使整個部門的貢獻毛利率下滑(有時即使是銷售額不變，但是利潤率卻下滑很多)，這就要求門店根據自身的情況，重視利潤商品的庫存，合理提出要貨需求單以便配送中心配送。
4．根據報表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于預計水平，就可以對各部門的毛利率和銷售構成比進行人為調整。例如：一周的整體毛利率為17％，低于預計毛利率18％，而其中小食品的銷售構成為28.71％，但是毛利率為18.5％，為了提高總體毛利率，就可以增加小食品的品種和數量及展示的排面，以促進銷售，提高這一部門的銷售構成比，從而達到提高整體毛利率的目的。有效提高毛利率的方法為：(1)提高高毛利率商品部門的構成比。應當注意的是：a．毛利率雖高，可能季節(jié)性商品(如雨季到來，雨傘銷售增加)較多；b．毛利率雖高，但是易成為損耗高的商品；(2)降低低毛利率部門的構成比；(3)提升高銷售構成比部門的毛利率；(4)若有構成比相同的部門，應發(fā)展高毛利率的商品。但是不能完全絕對為了提高綜合毛利率，而使銷售構成比下降。要對不同個性、特征、用途的商品進行有效的組合，能夠滿足顧客的各種需求，使綜合毛利有所增長。
5．根據門店情況設定目標及比率，以決定商品的庫存。各部門商品的庫存是否適當，庫存是否能有效發(fā)揮效率等，這種商品成績判定的指標我們謂之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率；交叉比率最少也要確保在200。如果為100，是指得到與商品投入資本相同數額的毛利，如果將風險負擔、滯銷商品及損耗計算在內的話，就談不上效益了。各部門的目標交叉比率先由公司總部統一設定，然后各門店根據實際情況自行調整設定各部門的目標銷售額，計算其應有的庫存量。計算方法：假設有一部門銷售目標a為54萬元，銷售構成比b為29.7％，交叉比率c為133％，目標毛利率d為19％，那么貢獻毛利率為e=b×d=29.7％×19％=5.643％，目標周轉率f=c／d=133／19=7次，目標庫存g=a／f=54／7=7.714萬元。
周報表作為過去時間段的報表，只能作為以后準備工作的參考，絕不可一味相信過去。分析以往是為了更好的為以后的工作做準備，通過分析，我們應大膽而有預見性的預測，以使我們的門店周報起到真正成為經營決策的來源，使超市的每一項決策都腳踏實地，真正做到數據化、科學化。
報表的分析主要從以下幾方面入手：
1．首先可以從每日的銷售額在本周總銷售額中所占的比率，看出一周中最忙的時間段在哪幾天，這樣有助于安排門店員工的工作與休息，但是也須在分析報表的同時，注意一些特殊的日子，如節(jié)假日、突發(fā)性的集團購買、發(fā)工資日(主要是在大型廠礦機關的門店，銷售主要來自于此)。大部分大中型門店在周五、六、日三天的銷售要高于其他時段(小型便利店尤其是消費水平低的地方，在周末，可能因為消費群到大型超市購物，反而會出現大幅下降的現象)，故應該在繁忙時段到來前，備足商品，并減少員工休假，以增加服務人員等舉措。
2．從毛利率可以看出門店每日的毛利率和各部門毛利率的高低。現在大型賣場的綜合毛利率在10～12％，超市的毛利率在15～18％，便利店的毛利率可能會在20％左右。其實綜合毛利率的高低也不是一成不變的，它會隨著節(jié)假日的到來而隨之提升。一般來說，節(jié)假日時，高毛利的商品會有較大提高，從而對門店的毛利有一定的補充，這樣就有助于門店的管理人員合理補貨和安排利潤計劃。
3．從各部門的貢獻毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列為：文具、塑料五金、針織品、小食品、曰化、煙酒、肉食、副食品、糧油。管理者由此可以逐步調整單品價位和普通商品與利潤商品的結構，促使其在綜合毛利貢獻率上減少差距。對于貢獻毛利率較高的部門應加大要貨的力度，對于貢獻毛利率較低的商品部門應加大調整力度，了解目標顧客群的消費需求。例如：肉食品會因夏季的到來而銷售下滑．就應通過增加夏季的暢銷品來轉移定位。某一部門可能會因利潤商品的斷貨，而使整個部門的貢獻毛利率下滑(有時即使是銷售額不變，但是利潤率卻下滑很多)，這就要求門店根據自身的情況，重視利潤商品的庫存，合理提出要貨需求單以便配送中心配送。
4．根據報表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于預計水平，就可以對各部門的毛利率和銷售構成比進行人為調整。例如：一周的整體毛利率為17％，低于預計毛利率18％，而其中小食品的銷售構成為28.71％，但是毛利率為18.5％，為了提高總體毛利率，就可以增加小食品的品種和數量及展示的排面，以促進銷售，提高這一部門的銷售構成比，從而達到提高整體毛利率的目的。有效提高毛利率的方法為：(1)提高高毛利率商品部門的構成比。應當注意的是：a．毛利率雖高，可能季節(jié)性商品(如雨季到來，雨傘銷售增加)較多；b．毛利率雖高，但是易成為損耗高的商品；(2)降低低毛利率部門的構成比；(3)提升高銷售構成比部門的毛利率；(4)若有構成比相同的部門，應發(fā)展高毛利率的商品。但是不能完全絕對為了提高綜合毛利率，而使銷售構成比下降。要對不同個性、特征、用途的商品進行有效的組合，能夠滿足顧客的各種需求，使綜合毛利有所增長。
5．根據門店情況設定目標及比率，以決定商品的庫存。各部門商品的庫存是否適當，庫存是否能有效發(fā)揮效率等，這種商品成績判定的指標我們謂之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率；交叉比率最少也要確保在200。如果為100，是指得到與商品投入資本相同數額的毛利，如果將風險負擔、滯銷商品及損耗計算在內的話，就談不上效益了。各部門的目標交叉比率先由公司總部統一設定，然后各門店根據實際情況自行調整設定各部門的目標銷售額，計算其應有的庫存量。計算方法：假設有一部門銷售目標a為54萬元，銷售構成比b為29.7％，交叉比率c為133％，目標毛利率d為19％，那么貢獻毛利率為e=b×d=29.7％×19％=5.643％，目標周轉率f=c／d=133／19=7次，目標庫存g=a／f=54／7=7.714萬元。
周報表作為過去時間段的報表，只能作為以后準備工作的參考，絕不可一味相信過去。分析以往是為了更好的為以后的工作做準備，通過分析，我們應大膽而有預見性的預測，以使我們的門店周報起到真正成為經營決策的來源，使超市的每一項決策都腳踏實地，真正做到數據化、科學化。
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本文來源： 從銷售周報看超市管理
