在 沃爾瑪 的超市里，“天天低價(jià)”是其最醒目的標(biāo)簽，但只是 沃爾瑪 的表象。
雖然薄利多銷是 沃爾瑪 恒久的原則。就像 沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆· 沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣(mài)多了，我就有利可圖”。
但 沃爾瑪 從來(lái)都以合理的利潤(rùn)率決定價(jià)格，而非刻意低價(jià)。中國(guó)國(guó)內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價(jià)策略”奉為圭臬，卻成了價(jià)格戰(zhàn)的犧牲品。 沃爾瑪 “天天平價(jià)”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因?yàn)樗某杀居肋h(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價(jià)”。高效的物流配送體系是 沃爾瑪 保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
供應(yīng)鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說(shuō)：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是———永遠(yuǎn)都要比對(duì)手更好地控制成本”。
沃爾瑪 起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。但隨之而來(lái)的難題就是配送問(wèn)題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時(shí)往往要長(zhǎng)達(dá)30天之久。
這迫使 沃爾瑪 不得不創(chuàng)新配送理念。最終， 沃爾瑪 放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。 沃爾瑪 的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至 沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85%的商品都采用機(jī)械處理，大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。
如今，從任何一個(gè)配送中心出發(fā)，汽車(chē)只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng) 沃爾瑪 的商店用計(jì)算機(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需2天。比以往大大縮短了時(shí)日。
沃爾瑪 中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)曾這樣描述 沃爾瑪 的配送中心：“一個(gè)面積為110，000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲(chǔ)存進(jìn)來(lái)或者運(yùn)出去時(shí)，有一臺(tái)計(jì)算機(jī)專門(mén)追蹤它所處的方位和變動(dòng)情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時(shí)不間斷的服務(wù)。這些商品通過(guò)長(zhǎng)約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫(kù)房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識(shí)別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家商店定購(gòu)任務(wù)的卡車(chē)。任務(wù)繁重的時(shí)候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應(yīng)驗(yàn)了山姆的那句話：“比對(duì)手更好地控制成本”。 沃爾瑪 把貨品送到商店的成本低于3，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說(shuō)，當(dāng) 沃爾瑪 以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多得2.5的利潤(rùn)。
沃爾瑪 一直沒(méi)有請(qǐng)第三方的運(yùn)輸公司幫助自己運(yùn)送貨物，而組建了自己的高效的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)。至今 沃爾瑪 的機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪 已擁有40多個(gè)配送中心，4000多輛運(yùn)貨卡車(chē)，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次， 沃爾瑪 可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。 沃爾瑪 可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨，使 沃爾瑪 各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作， 沃爾瑪 85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有5%。結(jié)果是 沃爾瑪 的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為 沃爾瑪 全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
沃爾瑪 的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。 沃爾瑪 投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家店面通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。并通知貨車(chē)司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車(chē)輛送貨的最佳線路。
這樣 沃爾瑪 通過(guò)自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營(yíng)業(yè)的高效和準(zhǔn)確提升到及至。也使得 沃爾瑪 超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)物流瓶頸
談到 沃爾瑪 的成功，供人參考的還是美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)。在中國(guó)， 沃爾瑪 卻沒(méi)有成為美國(guó) 沃爾瑪 的翻版。
1996年 沃爾瑪 進(jìn)入中國(guó)，相比家樂(lè)福等對(duì)手， 沃爾瑪 的開(kāi)店速度要慢的多。至今， 沃爾瑪 在中國(guó)不過(guò)26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據(jù)點(diǎn)，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購(gòu)體系就像 沃爾瑪 的兩條腿，在中國(guó)，物流和采購(gòu)體系不完善，滯緩了 沃爾瑪 的前進(jìn)。同時(shí)，因?yàn)橹袊?guó)政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境與美國(guó)的差異， 沃爾瑪 許多在美國(guó)的經(jīng)典策略沒(méi)法在中國(guó)完全施展。
比如 沃爾瑪 建店的“市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略”
———每擴(kuò)張一個(gè)區(qū)域，會(huì)以二十英里左右為間隔，讓 沃爾瑪 的分店遍地開(kāi)花，使該地區(qū)的零售市場(chǎng)趨于飽和。這樣做，既可以充分發(fā)揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，和自己爭(zhēng)奪該地區(qū)的市場(chǎng)和顧客。
2004年之前， 沃爾瑪 在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展幾乎就是一個(gè)磨合期。根據(jù)中國(guó)加入世貿(mào)組織的承諾，2003年將是國(guó)內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域開(kāi)放即將告別試點(diǎn)的階段，在結(jié)束試點(diǎn)后，零售業(yè)將轉(zhuǎn)入正常開(kāi)放，在外資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量、布局上進(jìn)一步放開(kāi)限制。 沃爾瑪 遍地開(kāi)花的開(kāi)店速度首先要受限于政策壁壘。沒(méi)有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國(guó)， 沃爾瑪 投資建設(shè)一個(gè)物流配送中心大約要8千萬(wàn)～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達(dá)到了一定的數(shù)量，配送中心才起作用。
目前， 沃爾瑪 只在深圳蛇口有一家配送中心。其規(guī)模、效果和投入還難以與美國(guó)本土的配送中心相媲美。而且在中國(guó) 沃爾瑪 只有26家分店，規(guī)模效果顯現(xiàn)不出來(lái)。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設(shè)費(fèi)用反而會(huì)使成本上升。
除了市場(chǎng)準(zhǔn)入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)， 沃爾瑪 也在摸索。摸索的過(guò)程中，美國(guó) 沃爾瑪 的一些策略在中國(guó)發(fā)生了“變通”。
國(guó)內(nèi)的眾多零售連鎖商，大多通過(guò)壓榨供貨商的利益來(lái)贏利。如向供應(yīng)商收取上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等，也使供貨商叫苦不迭。 沃爾瑪 一直秉承著傳統(tǒng)的“供應(yīng)璉制勝”的理念。不向供應(yīng)商收取上架費(fèi)。
因?yàn)?沃爾瑪 繞開(kāi)中間環(huán)節(jié)直接從供貨商進(jìn)貨，就更加注意保護(hù)供應(yīng)商的利益———以最短時(shí)間和供應(yīng)商結(jié)賬，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享 沃爾瑪 的信息系統(tǒng)等，由此博得了供應(yīng)商的信賴。
但有業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者表示，在中國(guó)， 沃爾瑪 對(duì)供應(yīng)商的付款結(jié)算周期也在延長(zhǎng)。在深圳，店面最初的鋪貨某些費(fèi)用也要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
此外， 沃爾瑪 的慣常原則是避開(kāi)中間環(huán)節(jié)從制造商處直接進(jìn)貨。而2002年9月， 沃爾瑪 中國(guó)公司的高級(jí)總監(jiān)艾文納在廈門(mén)也和400多家中小型進(jìn)出口貿(mào)易商洽談合作事宜。 沃爾瑪 把貿(mào)易商當(dāng)成合作伙伴，依靠貿(mào)易商和制造商的親密關(guān)系，以解決 沃爾瑪 的采購(gòu)問(wèn)題。雖然，直購(gòu)是 沃爾瑪 的原則，但降低成本才是根本。如果 沃爾瑪 單個(gè)搜尋制造商，采購(gòu)成本會(huì)更高。
2002年， 沃爾瑪 的全球采購(gòu)辦從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購(gòu)分部。也有意在武漢和天津建立北方區(qū)物流配送中心，滿足 沃爾瑪 在中國(guó)北區(qū)各店的配貨需求。隨著中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)放，也會(huì)有助于 沃爾瑪 中國(guó)腳步的提速。
雖然薄利多銷是 沃爾瑪 恒久的原則。就像 沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆· 沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣(mài)多了，我就有利可圖”。
但 沃爾瑪 從來(lái)都以合理的利潤(rùn)率決定價(jià)格，而非刻意低價(jià)。中國(guó)國(guó)內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價(jià)策略”奉為圭臬，卻成了價(jià)格戰(zhàn)的犧牲品。 沃爾瑪 “天天平價(jià)”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因?yàn)樗某杀居肋h(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價(jià)”。高效的物流配送體系是 沃爾瑪 保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
供應(yīng)鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說(shuō)：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是———永遠(yuǎn)都要比對(duì)手更好地控制成本”。
沃爾瑪 起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。但隨之而來(lái)的難題就是配送問(wèn)題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時(shí)往往要長(zhǎng)達(dá)30天之久。
這迫使 沃爾瑪 不得不創(chuàng)新配送理念。最終， 沃爾瑪 放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。 沃爾瑪 的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至 沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85%的商品都采用機(jī)械處理，大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。
如今，從任何一個(gè)配送中心出發(fā)，汽車(chē)只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng) 沃爾瑪 的商店用計(jì)算機(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需2天。比以往大大縮短了時(shí)日。
沃爾瑪 中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)曾這樣描述 沃爾瑪 的配送中心：“一個(gè)面積為110，000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲(chǔ)存進(jìn)來(lái)或者運(yùn)出去時(shí)，有一臺(tái)計(jì)算機(jī)專門(mén)追蹤它所處的方位和變動(dòng)情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時(shí)不間斷的服務(wù)。這些商品通過(guò)長(zhǎng)約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫(kù)房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識(shí)別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家商店定購(gòu)任務(wù)的卡車(chē)。任務(wù)繁重的時(shí)候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應(yīng)驗(yàn)了山姆的那句話：“比對(duì)手更好地控制成本”。 沃爾瑪 把貨品送到商店的成本低于3，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說(shuō)，當(dāng) 沃爾瑪 以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多得2.5的利潤(rùn)。
沃爾瑪 一直沒(méi)有請(qǐng)第三方的運(yùn)輸公司幫助自己運(yùn)送貨物，而組建了自己的高效的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)。至今 沃爾瑪 的機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪 已擁有40多個(gè)配送中心，4000多輛運(yùn)貨卡車(chē)，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次， 沃爾瑪 可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。 沃爾瑪 可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨，使 沃爾瑪 各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作， 沃爾瑪 85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有5%。結(jié)果是 沃爾瑪 的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為 沃爾瑪 全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
沃爾瑪 的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。 沃爾瑪 投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家店面通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。并通知貨車(chē)司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車(chē)輛送貨的最佳線路。
這樣 沃爾瑪 通過(guò)自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營(yíng)業(yè)的高效和準(zhǔn)確提升到及至。也使得 沃爾瑪 超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)物流瓶頸
談到 沃爾瑪 的成功，供人參考的還是美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)。在中國(guó)， 沃爾瑪 卻沒(méi)有成為美國(guó) 沃爾瑪 的翻版。
1996年 沃爾瑪 進(jìn)入中國(guó)，相比家樂(lè)福等對(duì)手， 沃爾瑪 的開(kāi)店速度要慢的多。至今， 沃爾瑪 在中國(guó)不過(guò)26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據(jù)點(diǎn)，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購(gòu)體系就像 沃爾瑪 的兩條腿，在中國(guó)，物流和采購(gòu)體系不完善，滯緩了 沃爾瑪 的前進(jìn)。同時(shí)，因?yàn)橹袊?guó)政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境與美國(guó)的差異， 沃爾瑪 許多在美國(guó)的經(jīng)典策略沒(méi)法在中國(guó)完全施展。
比如 沃爾瑪 建店的“市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略”
———每擴(kuò)張一個(gè)區(qū)域，會(huì)以二十英里左右為間隔，讓 沃爾瑪 的分店遍地開(kāi)花，使該地區(qū)的零售市場(chǎng)趨于飽和。這樣做，既可以充分發(fā)揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，和自己爭(zhēng)奪該地區(qū)的市場(chǎng)和顧客。
2004年之前， 沃爾瑪 在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展幾乎就是一個(gè)磨合期。根據(jù)中國(guó)加入世貿(mào)組織的承諾，2003年將是國(guó)內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域開(kāi)放即將告別試點(diǎn)的階段，在結(jié)束試點(diǎn)后，零售業(yè)將轉(zhuǎn)入正常開(kāi)放，在外資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量、布局上進(jìn)一步放開(kāi)限制。 沃爾瑪 遍地開(kāi)花的開(kāi)店速度首先要受限于政策壁壘。沒(méi)有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國(guó)， 沃爾瑪 投資建設(shè)一個(gè)物流配送中心大約要8千萬(wàn)～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達(dá)到了一定的數(shù)量，配送中心才起作用。
目前， 沃爾瑪 只在深圳蛇口有一家配送中心。其規(guī)模、效果和投入還難以與美國(guó)本土的配送中心相媲美。而且在中國(guó) 沃爾瑪 只有26家分店，規(guī)模效果顯現(xiàn)不出來(lái)。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設(shè)費(fèi)用反而會(huì)使成本上升。
除了市場(chǎng)準(zhǔn)入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)， 沃爾瑪 也在摸索。摸索的過(guò)程中，美國(guó) 沃爾瑪 的一些策略在中國(guó)發(fā)生了“變通”。
國(guó)內(nèi)的眾多零售連鎖商，大多通過(guò)壓榨供貨商的利益來(lái)贏利。如向供應(yīng)商收取上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等，也使供貨商叫苦不迭。 沃爾瑪 一直秉承著傳統(tǒng)的“供應(yīng)璉制勝”的理念。不向供應(yīng)商收取上架費(fèi)。
因?yàn)?沃爾瑪 繞開(kāi)中間環(huán)節(jié)直接從供貨商進(jìn)貨，就更加注意保護(hù)供應(yīng)商的利益———以最短時(shí)間和供應(yīng)商結(jié)賬，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享 沃爾瑪 的信息系統(tǒng)等，由此博得了供應(yīng)商的信賴。
但有業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者表示，在中國(guó)， 沃爾瑪 對(duì)供應(yīng)商的付款結(jié)算周期也在延長(zhǎng)。在深圳，店面最初的鋪貨某些費(fèi)用也要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
此外， 沃爾瑪 的慣常原則是避開(kāi)中間環(huán)節(jié)從制造商處直接進(jìn)貨。而2002年9月， 沃爾瑪 中國(guó)公司的高級(jí)總監(jiān)艾文納在廈門(mén)也和400多家中小型進(jìn)出口貿(mào)易商洽談合作事宜。 沃爾瑪 把貿(mào)易商當(dāng)成合作伙伴，依靠貿(mào)易商和制造商的親密關(guān)系，以解決 沃爾瑪 的采購(gòu)問(wèn)題。雖然，直購(gòu)是 沃爾瑪 的原則，但降低成本才是根本。如果 沃爾瑪 單個(gè)搜尋制造商，采購(gòu)成本會(huì)更高。
2002年， 沃爾瑪 的全球采購(gòu)辦從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購(gòu)分部。也有意在武漢和天津建立北方區(qū)物流配送中心，滿足 沃爾瑪 在中國(guó)北區(qū)各店的配貨需求。隨著中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)放，也會(huì)有助于 沃爾瑪 中國(guó)腳步的提速。
快消品貨源網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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