中國的連鎖加盟業由于缺乏戰略的認識，正處于一種迷茫中，連鎖加盟經營作為一種重要的經營模式正被國內一些企業所采用，以小肥羊為例，2003年小肥羊總經理張剛獲得了中國2003年最巨成長型企業桂冠。他以400平方的小餐館4年發展加盟商660家。員工4萬名，2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過連鎖加盟方式獲得快速發展的企業比比皆是。但虛華總掩蓋不了質疑和心虛，因為這種快速發展的背后是管理能力的不足或資源的匱乏，比如小肥羊快速擴展后，其賴以成功的肥羊資源從何而來，其管理能力不足的問題很快就暴露出來，由于其配送問題已引起顧客對其肥羊來源的懷疑，不少專家預言，小肥羊同樣逃不過富不過五年的坎。但連鎖加盟的經營方式卻在一些國際成功企業中表現出了極強的生命力，以世界500強之首的 沃爾瑪 為例，2003年該公司贏利大增，其CEO李。斯科特說：與過去幾年相比，我對剛剛開始的一年更加樂觀，并非僅僅對經濟，對 沃爾瑪 的形勢感到鼓舞，2003年利潤上長13。3%，達到89億美元，全年營業收入達到2563億元，比2002年上漲11。6%。人們要問，是什么力量是這個商業巨無霸在我們看來近似瘋狂的連鎖擴展中獲得了成功？本文試圖從企業文化角度，從連鎖這種經營形式，對沃而瑪的戰略成功進行剖析，從而為處于困惑中的中國類似企業找到出路。
一，從 沃爾瑪 歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面，當我們去考察一家世界500強企業時，如果不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業哲學的思維方法。我們從這里開始，從沃而瑪的創始人開始，從沃而瑪的第一家店開始。
從外表來看，山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大，二戰時期曾在軍中服役，正是這個名不見經傳的人后來創建了世界上最大的零售企業。 山姆有著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到， 沃爾瑪 要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵并鼓舞員工，并身體力行地實踐他所倡導的一切正如第一家店那樣，今天的 沃爾瑪 依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。。山姆一直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著 沃爾瑪 業務的擴展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現。 沃爾瑪 之所以獲得今天的成功是源于其從不對公司現狀自滿。 沃爾瑪 是一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。
以下大事年表反映了 沃爾瑪 公司的發展歷程。
1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家 沃爾瑪 百貨商店；1969年 10月31日成立 沃爾瑪 百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪 公司股票獲準在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“ 沃爾瑪 歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店；1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪 的衛星網絡完成，是美國最大的私有衛星系統。1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官；1988年 首家 沃爾瑪 購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業
1990年 沃爾瑪 成為美國第一大零售商；1991年 沃爾瑪 商店在墨西哥城開業， 沃爾瑪 開始進入海外市場；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布什頒發的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席；1992年 沃爾瑪 進入波多黎各；1993年 沃爾瑪 國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官；1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元；1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店；1995年 進入阿根廷和巴西；1996年 通過成立合資公司進入中國；1997年 成為美國第一大私人雇主；1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪 公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票；1997年 沃爾瑪 年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元；1998年 收購21家Wertkauf，進入德國
1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店；1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進入韓國；1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任 沃爾瑪 公司總裁兼首席執行官；2001年 在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元
1996年， 沃爾瑪 中國有限公司在中國各級政府領導的大力支持下，經國務院批準，在深圳成功地開設了亞洲第一家 沃爾瑪 購物廣場和山姆會員商店。 沃爾瑪 目前在中國開設了20家商店，包括 沃爾瑪 購物廣場、山姆會員商店和 沃爾瑪 社區店，聘用員工一萬多名。 沃爾瑪 將多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地，謀求與本地零售商的共同發展。同時 沃爾瑪 的“天天平價”、“一站式購物”等理念和倉儲式會員制的營運方式得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。 沃爾瑪 以優質平價的商品和盛情的服務改善著人們的消費質素。 沃爾瑪 堅持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時，也積極開發當地商品的采購，從而促進和推動著當地經濟的發展。通過全球采購， 沃爾瑪 每年還將大量的中國產品銷往海外。2001年， 沃爾瑪 以直接和間接的方式從中國采購的產品總額超過100億美元。這些產品供應到遍布全球的 沃爾瑪 商店銷售。 沃爾瑪 相信，每一家商店都有責任回報所在的社區。自1997年以來， 沃爾瑪 中國有限公司以多種形式向受災地區、希望學校和社會福利機構等捐款已超過500萬人民幣。這個數字還將隨著 沃爾瑪 業務的開展而不斷提高。
“山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產。他創立了一個鼓勵我們取得非凡成就的公司與環境。” 沃爾瑪 百貨有限公司總裁兼首席執行官說
二，以人為本的企業文化
沃爾瑪 的創始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”：忠誠你的事業；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。這“十大法則”中有七條與員工關系有關，由此可見 沃爾瑪 把員工關系放到了多么重要的位置。
山姆·沃爾頓在當初為爭取后來成為 沃爾瑪 CEO的大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時間，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了 沃爾瑪 ，而且格拉斯于1984年出任了 沃爾瑪 總裁。從這里多少可以看出 沃爾瑪 “吸納、留住、發展”的用人原則。而現在， 沃爾瑪 人力資源的基本戰略已發生了轉變，“留住、發展、吸納”成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調換，它意味著 沃爾瑪 更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。 沃爾瑪 的人力資源戰略已越來越側重于從內部挖金子。
經過幾十年來的發展， 沃爾瑪 已經創立了極為有價值的企業文化，這成為其吸引、留住人才的關鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長。”這段話可謂道出了 沃爾瑪 企業文化的精髓。
沃爾瑪 把員工作為企業的合伙人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。 沃爾瑪 幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合伙人， 沃爾瑪 于1971年實行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在， 沃爾瑪 公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作. 除了經濟利益上的措施， 沃爾瑪 公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理人員，會授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。“ 沃爾瑪 詞典”里還經常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成 沃爾瑪 合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里， 沃爾瑪 公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對 沃爾瑪 構成損害。
不但有留住人才的良好平臺， 沃爾瑪 還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。 沃爾瑪 有專門的人來從事員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到 沃爾瑪 大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
以人為本，就是那么簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。
三，將企業文化上升為戰略
對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。也是進一步將企業文化提高為企業戰略的關鍵一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業文化的認知分為四個階段，可參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。
從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到組織哲學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業很少，大部分企業對于企業文化的認識，還是處于“認知金字塔”的底層，也就是企業口號的原始階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。
一、 企業口號階段： 處于這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號沖斥在企業文化的方方面面，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。
二、 個人解釋階段。一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜。組織中霉漫著個人至上的圖騰氣息。中國大多數企業任處于這個階段。國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。
三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業文化的核心是什么。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。使命是企業發展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，并把顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。
四，組織哲學階段 ；安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業哲學與個人的哲學分開了，其后果是每個人在內部都是一種內耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學階段的最大特點是每個人都認同公司哲學，并把它當成自己的行動哲學，個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創導的價值觀中。在中國有這樣的說法：一個中國人是條龍，二個中國人是條蟲；又說，一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，這說明中國人的合作是困難的，在企業組織中內耗是嚴重的。如果不解決這個問題，形成好的企業文化也是不可能的，構建優質的企業文化戰略更是困難。
企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。企業文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業需要追求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”就是明證。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。 從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、為什么要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。
沃而瑪正是成功地將企業文化上升為戰略的一個典型案例，其連鎖店的開發總是從大量的企業文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪的基本原則，那種標準化的東西是全世界少見的。
四，中國版沃而瑪的先天不足
與沃而瑪的厚重相比，中國的一些商業企業則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。
2004年4月8日，中國首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯商廈的資產、負債和權益并入第一百貨，華聯商廈的法人資格被注銷。合并后存續公司將更名為上海百聯集團股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個共同的大股東——下轄四大集團7家上市公司的百聯集團，一個總資產近280億、銷售收入700多億、商業網點4000家“中國版本”的 沃爾瑪 。顯然，不斷拋頭露面的百聯集團管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業界普遍視為是一次金融創新舉動。很多人還因此聯想到去年TCL的集團上市。
雖然不知道中國人在資本市場上的創新動力為何這么強烈，但從這次合并案的結果來看，合并后“總盤子”高達11億股的這家存續公司將理所當然地成為中國商業股的頭號選手。代價則是喪失一個在市場上價值3000萬-5000萬元的殼資源。付出這樣一個殼資源的代價，定然不會僅僅為了將兩家公司簡單相加以體現所謂的做大做強。如果假設百聯集團是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？
雖然整個事件的下一步進展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級市場主力已經利用整個事件撈了一把。與整個大盤的漲幅相比，兩只個股股價均遠遠跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價已上漲54%，華聯股價上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯間同業競爭與關聯交易，實現資源的重新整合與充分利用。預計合并后的新公司公司總資產59.7億元，百聯集團將置入東方商廈等資產，置入后主營業務收入將近52億元、利潤總額約2.7億元。據百聯集團內部人士透露，百聯并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國資部門對外界宣布：“目前百聯集團與 沃爾瑪 、家樂福、瑪莎等國際商業巨頭正在就價格、股權比例等條件進行互碰。引進外資是個趨勢……”除了引進外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯今年的另一個目標是新開1060家店。但去年一百和華聯兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經理朱海翔也認為，上海開店已經無利可圖，流通企業純粹從銷售獲得的利潤率已經抵不上房租價格的上漲。
但 沃爾瑪 呢？其在中國的成長卻勢不可擋。
林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個大盤子，僅有一些短期的競爭戰略是不夠的，企業要成功，如果想要和世界500強企業競爭，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長青戰略上下功夫，在企業文化戰略，標準化戰略，哲學化戰略上有所突破，這才是中國企業在戰略價值上的立身之本，對于那些希望通過連鎖獲得快速成長的企業來說，從沃而瑪的企業文化戰略中獲得一些啟示，具有時代的現實意義。
一，從 沃爾瑪 歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面，當我們去考察一家世界500強企業時，如果不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業哲學的思維方法。我們從這里開始，從沃而瑪的創始人開始，從沃而瑪的第一家店開始。
從外表來看，山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大，二戰時期曾在軍中服役，正是這個名不見經傳的人后來創建了世界上最大的零售企業。 山姆有著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到， 沃爾瑪 要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵并鼓舞員工，并身體力行地實踐他所倡導的一切正如第一家店那樣，今天的 沃爾瑪 依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。。山姆一直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著 沃爾瑪 業務的擴展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現。 沃爾瑪 之所以獲得今天的成功是源于其從不對公司現狀自滿。 沃爾瑪 是一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。
以下大事年表反映了 沃爾瑪 公司的發展歷程。
1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家 沃爾瑪 百貨商店；1969年 10月31日成立 沃爾瑪 百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪 公司股票獲準在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“ 沃爾瑪 歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店；1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪 的衛星網絡完成，是美國最大的私有衛星系統。1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官；1988年 首家 沃爾瑪 購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業
1990年 沃爾瑪 成為美國第一大零售商；1991年 沃爾瑪 商店在墨西哥城開業， 沃爾瑪 開始進入海外市場；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布什頒發的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席；1992年 沃爾瑪 進入波多黎各；1993年 沃爾瑪 國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官；1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元；1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店；1995年 進入阿根廷和巴西；1996年 通過成立合資公司進入中國；1997年 成為美國第一大私人雇主；1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪 公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票；1997年 沃爾瑪 年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元；1998年 收購21家Wertkauf，進入德國
1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店；1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進入韓國；1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任 沃爾瑪 公司總裁兼首席執行官；2001年 在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元
1996年， 沃爾瑪 中國有限公司在中國各級政府領導的大力支持下，經國務院批準，在深圳成功地開設了亞洲第一家 沃爾瑪 購物廣場和山姆會員商店。 沃爾瑪 目前在中國開設了20家商店，包括 沃爾瑪 購物廣場、山姆會員商店和 沃爾瑪 社區店，聘用員工一萬多名。 沃爾瑪 將多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地，謀求與本地零售商的共同發展。同時 沃爾瑪 的“天天平價”、“一站式購物”等理念和倉儲式會員制的營運方式得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。 沃爾瑪 以優質平價的商品和盛情的服務改善著人們的消費質素。 沃爾瑪 堅持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時，也積極開發當地商品的采購，從而促進和推動著當地經濟的發展。通過全球采購， 沃爾瑪 每年還將大量的中國產品銷往海外。2001年， 沃爾瑪 以直接和間接的方式從中國采購的產品總額超過100億美元。這些產品供應到遍布全球的 沃爾瑪 商店銷售。 沃爾瑪 相信，每一家商店都有責任回報所在的社區。自1997年以來， 沃爾瑪 中國有限公司以多種形式向受災地區、希望學校和社會福利機構等捐款已超過500萬人民幣。這個數字還將隨著 沃爾瑪 業務的開展而不斷提高。
“山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產。他創立了一個鼓勵我們取得非凡成就的公司與環境。” 沃爾瑪 百貨有限公司總裁兼首席執行官說
二，以人為本的企業文化
沃爾瑪 的創始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”：忠誠你的事業；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。這“十大法則”中有七條與員工關系有關，由此可見 沃爾瑪 把員工關系放到了多么重要的位置。
山姆·沃爾頓在當初為爭取后來成為 沃爾瑪 CEO的大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時間，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了 沃爾瑪 ，而且格拉斯于1984年出任了 沃爾瑪 總裁。從這里多少可以看出 沃爾瑪 “吸納、留住、發展”的用人原則。而現在， 沃爾瑪 人力資源的基本戰略已發生了轉變，“留住、發展、吸納”成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調換，它意味著 沃爾瑪 更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。 沃爾瑪 的人力資源戰略已越來越側重于從內部挖金子。
經過幾十年來的發展， 沃爾瑪 已經創立了極為有價值的企業文化，這成為其吸引、留住人才的關鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長。”這段話可謂道出了 沃爾瑪 企業文化的精髓。
沃爾瑪 把員工作為企業的合伙人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。 沃爾瑪 幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合伙人， 沃爾瑪 于1971年實行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在， 沃爾瑪 公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作. 除了經濟利益上的措施， 沃爾瑪 公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理人員，會授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。“ 沃爾瑪 詞典”里還經常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成 沃爾瑪 合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里， 沃爾瑪 公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對 沃爾瑪 構成損害。
不但有留住人才的良好平臺， 沃爾瑪 還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。 沃爾瑪 有專門的人來從事員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到 沃爾瑪 大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
以人為本，就是那么簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。
三，將企業文化上升為戰略
對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。也是進一步將企業文化提高為企業戰略的關鍵一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業文化的認知分為四個階段，可參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。
從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到組織哲學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業很少，大部分企業對于企業文化的認識，還是處于“認知金字塔”的底層，也就是企業口號的原始階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。
一、 企業口號階段： 處于這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號沖斥在企業文化的方方面面，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。
二、 個人解釋階段。一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜。組織中霉漫著個人至上的圖騰氣息。中國大多數企業任處于這個階段。國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。
三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業文化的核心是什么。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。使命是企業發展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，并把顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。
四，組織哲學階段 ；安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業哲學與個人的哲學分開了，其后果是每個人在內部都是一種內耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學階段的最大特點是每個人都認同公司哲學，并把它當成自己的行動哲學，個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創導的價值觀中。在中國有這樣的說法：一個中國人是條龍，二個中國人是條蟲；又說，一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，這說明中國人的合作是困難的，在企業組織中內耗是嚴重的。如果不解決這個問題，形成好的企業文化也是不可能的，構建優質的企業文化戰略更是困難。
企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。企業文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業需要追求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”就是明證。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。 從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、為什么要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。
沃而瑪正是成功地將企業文化上升為戰略的一個典型案例，其連鎖店的開發總是從大量的企業文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪的基本原則，那種標準化的東西是全世界少見的。
四，中國版沃而瑪的先天不足
與沃而瑪的厚重相比，中國的一些商業企業則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。
2004年4月8日，中國首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯商廈的資產、負債和權益并入第一百貨，華聯商廈的法人資格被注銷。合并后存續公司將更名為上海百聯集團股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個共同的大股東——下轄四大集團7家上市公司的百聯集團，一個總資產近280億、銷售收入700多億、商業網點4000家“中國版本”的 沃爾瑪 。顯然，不斷拋頭露面的百聯集團管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業界普遍視為是一次金融創新舉動。很多人還因此聯想到去年TCL的集團上市。
雖然不知道中國人在資本市場上的創新動力為何這么強烈，但從這次合并案的結果來看，合并后“總盤子”高達11億股的這家存續公司將理所當然地成為中國商業股的頭號選手。代價則是喪失一個在市場上價值3000萬-5000萬元的殼資源。付出這樣一個殼資源的代價，定然不會僅僅為了將兩家公司簡單相加以體現所謂的做大做強。如果假設百聯集團是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？
雖然整個事件的下一步進展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級市場主力已經利用整個事件撈了一把。與整個大盤的漲幅相比，兩只個股股價均遠遠跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價已上漲54%，華聯股價上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯間同業競爭與關聯交易，實現資源的重新整合與充分利用。預計合并后的新公司公司總資產59.7億元，百聯集團將置入東方商廈等資產，置入后主營業務收入將近52億元、利潤總額約2.7億元。據百聯集團內部人士透露，百聯并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國資部門對外界宣布：“目前百聯集團與 沃爾瑪 、家樂福、瑪莎等國際商業巨頭正在就價格、股權比例等條件進行互碰。引進外資是個趨勢……”除了引進外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯今年的另一個目標是新開1060家店。但去年一百和華聯兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經理朱海翔也認為，上海開店已經無利可圖，流通企業純粹從銷售獲得的利潤率已經抵不上房租價格的上漲。
但 沃爾瑪 呢？其在中國的成長卻勢不可擋。
林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個大盤子，僅有一些短期的競爭戰略是不夠的，企業要成功，如果想要和世界500強企業競爭，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長青戰略上下功夫，在企業文化戰略，標準化戰略，哲學化戰略上有所突破，這才是中國企業在戰略價值上的立身之本，對于那些希望通過連鎖獲得快速成長的企業來說，從沃而瑪的企業文化戰略中獲得一些啟示，具有時代的現實意義。
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本文來源： 長青戰略之一——沃爾瑪企業文化戰略
