信息收集
在商務(wù)談判前，首先要了解到對(duì)方的底牌是什么，對(duì)方的談判策略又是什么。談判是雙方心理素質(zhì)的較量，也是談判技巧、專(zhuān)業(yè)知識(shí)與信息收集的較量，談判過(guò)程充滿了變數(shù)和 陷阱 ，因此，只有知己知彼，才能夠百戰(zhàn)不殆。磨刀不誤砍柴工，漫長(zhǎng)的談判需要更為漫長(zhǎng)的準(zhǔn)備工作，其中信息的收集是談判前重要的一項(xiàng)工作，往往決定了談判的結(jié)果，但很多談判代表常常輸在起跑線上，卻渾然不知。
一、本企業(yè)信息的收集
在了解對(duì)手前要對(duì)自身狀況有清晰的認(rèn)識(shí)，這是你日后制訂談判策略和計(jì)劃的基礎(chǔ)。自身的信息比較容易收集，但要注意一定是有關(guān)談判的關(guān)鍵信息。首先要對(duì)本企業(yè)總體成本狀況及單項(xiàng)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入的了解，因?yàn)閮r(jià)格永遠(yuǎn)是談判的焦點(diǎn)，只有在熟悉產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上才能夠制訂出有效的價(jià)格策略，設(shè)計(jì)出最佳報(bào)價(jià)與最低所能承受的價(jià)格底線。同行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格體系也是前期調(diào)查的重點(diǎn)，你要比談判對(duì)手更加了解本行業(yè)的價(jià)格現(xiàn)狀和走勢(shì)，因?yàn)槟愕膶?duì)手在談判中一定會(huì)用其它企業(yè)的產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)壓低你的報(bào)價(jià)，唯有胸有成竹才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。
商務(wù)談判并不全是由談判代表單槍匹馬完成的，較為重要的談判是由多位代表共同完成的。談判團(tuán)隊(duì)由不同領(lǐng)域的專(zhuān)家組建而成，一般包括營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、法律等專(zhuān)業(yè)人員。你如果是談判小組的負(fù)責(zé)人，就必須對(duì)每一位小組成員進(jìn)行全方面的了解，比如性格的了解、思維方式的了解、心理素質(zhì)的了解、專(zhuān)業(yè)知識(shí)的了解等等，小組成員的選擇必須要非常嚴(yán)格，除了掌握必要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，還要懂得一定的談判知識(shí)以及具備良好的溝通能力，并且每一位成員都應(yīng)該具備獨(dú)當(dāng)一面的能力。既然是團(tuán)隊(duì)，相互間的配合就要非常默契，在談判期間經(jīng)常會(huì)實(shí)施不同的策略和戰(zhàn)術(shù)，應(yīng)該做到一個(gè)眼神或者一個(gè)動(dòng)作就能相互理解的程度。默契的合作沒(méi)有捷徑可言，只有不斷地磨合與演練才能成為一支出色的談判團(tuán)隊(duì)。
二、談判對(duì)手信息的收集
談判對(duì)手的信息同樣是由企業(yè)和談判代表兩方面組成。企業(yè)信息主要偏重于企業(yè)背景、企業(yè)規(guī)模、資金情況、信譽(yù)等級(jí)、經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面資料的收集，與談判相關(guān)的信息也需要詳細(xì)地調(diào)查，比如，銷(xiāo)售政策、銷(xiāo)售組織、價(jià)格政策、行業(yè)地位、市場(chǎng)份額。談判代表個(gè)人資料包括企業(yè)職位、授權(quán)范圍、職業(yè)背景、談判風(fēng)格及性格愛(ài)好。作為企業(yè)的談判代表，在日常的工作和生活中應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注相關(guān)行業(yè)信息的演變并持續(xù)進(jìn)行系統(tǒng)性地收集，其中同行企業(yè)和潛在合作者的信息尤為重要。談判對(duì)手信息的收集不是一日之功，只有日積月累、堅(jiān)持不懈才會(huì)有最終的收獲，任何一次談判的日程安排都是緊湊的，臨陣磨槍只會(huì)使你失去先機(jī)。
預(yù)估對(duì)方在談判中的各項(xiàng)指標(biāo)
﹡對(duì)方的談判策略和最期望達(dá)到的利益以及最低能接受的底線
﹡對(duì)方的第一、第二替代方案分別是什么
﹡對(duì)方可能做出那些讓步，幅度有多大
﹡哪些是絕不會(huì)妥協(xié)的原則問(wèn)題
﹡如果在某一問(wèn)題上分歧過(guò)大，導(dǎo)致談判被迫終止，這時(shí)對(duì)方的壓力有多大，會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生何種影響
雙方在談判前一定會(huì)結(jié)合本企業(yè)的需要制訂出談判的期限，談判期限短的一方壓力就越大，讓步的幅度也會(huì)隨之增大，很多時(shí)候在談判結(jié)束前往往會(huì)出現(xiàn)一些重要讓步，所以如果你在前期調(diào)查出對(duì)方的談判期限，會(huì)在談判的過(guò)程中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。在談判桌上也可以摸清出對(duì)方的期限，你可以通過(guò)對(duì)方的言談舉止以及談判的速度來(lái)判斷。通常你要掩飾本方的談判期限，避免對(duì)方對(duì)此施加壓力，在本方擁有談判的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，也會(huì)向?qū)Ψ焦_(kāi)自己的最后期限，以增加對(duì)方的壓力，是一種有效的談判策略。
有時(shí)在一場(chǎng)艱難地談判后，你突然發(fā)現(xiàn)對(duì)方談判代表并沒(méi)有相應(yīng)的決策權(quán)，需要向他的上一級(jí)管理者匯報(bào)，你長(zhǎng)時(shí)間的說(shuō)服工作無(wú)異于在浪費(fèi)時(shí)間，這時(shí)你除了無(wú)奈地憤怒外并沒(méi)有其他可行的辦法。為了避免這種局面的發(fā)生，在準(zhǔn)備期間你就要盡可能確定誰(shuí)是真正的決策者，是某一個(gè)人還是類(lèi)似董事會(huì)的一個(gè)團(tuán)體。當(dāng)然，這種信息的確很難獲取，你可以通過(guò)與對(duì)方公司員工進(jìn)行非正式的接觸獲得信息，也可以在談判開(kāi)始前向?qū)Ψ皆儐?wèn)：“如果我們的意見(jiàn)達(dá)成一致，你是否有權(quán)對(duì)此做出決定。”如果對(duì)方?jīng)]有相應(yīng)的決定權(quán)，那么可以要求對(duì)方出席，你可以說(shuō)：“我方?jīng)Q策者已經(jīng)出席，為了便于雙方的溝通、節(jié)省時(shí)間，我方希望貴公司的決策者也能夠出席此次談判。”如果對(duì)方是坦誠(chéng)地面對(duì)此次談判，相信會(huì)給出一個(gè)合理的解釋。
每一名談判代表在本企業(yè)中都會(huì)有相應(yīng)的職務(wù)和一定的權(quán)利，相比較而言，你會(huì)更愿意同一位副總經(jīng)理談判而不是市場(chǎng)部經(jīng)理，在他們名片上可以很清晰地辨別出權(quán)利的大小，事情是這般簡(jiǎn)單嗎？的確很難講。任何一家企業(yè)都會(huì)有適合于本方管理的組織架構(gòu)和人員配備，并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在兩個(gè)不同企業(yè)中相同職務(wù)的權(quán)限或許有很大的區(qū)別，也就是說(shuō)一位副總經(jīng)理的權(quán)利可能很大也有可能很小，所以，不要被名片上的頭銜所迷惑，你要找到真正的決策者，而不必太在意名片上的頭銜。
在前期準(zhǔn)備階段，你所搜集的信息不會(huì)面面俱到，也永遠(yuǎn)不會(huì)如你期望的那樣多。有時(shí)會(huì)因?yàn)槭占杀具^(guò)高而放棄，或許對(duì)方故意隱藏信息也說(shuō)不定，在談判過(guò)程中你同樣會(huì)得到一些重要信息，在后面的章節(jié)中會(huì)有詳細(xì)介紹。
在商務(wù)談判前，首先要了解到對(duì)方的底牌是什么，對(duì)方的談判策略又是什么。談判是雙方心理素質(zhì)的較量，也是談判技巧、專(zhuān)業(yè)知識(shí)與信息收集的較量，談判過(guò)程充滿了變數(shù)和 陷阱 ，因此，只有知己知彼，才能夠百戰(zhàn)不殆。磨刀不誤砍柴工，漫長(zhǎng)的談判需要更為漫長(zhǎng)的準(zhǔn)備工作，其中信息的收集是談判前重要的一項(xiàng)工作，往往決定了談判的結(jié)果，但很多談判代表常常輸在起跑線上，卻渾然不知。
一、本企業(yè)信息的收集
在了解對(duì)手前要對(duì)自身狀況有清晰的認(rèn)識(shí)，這是你日后制訂談判策略和計(jì)劃的基礎(chǔ)。自身的信息比較容易收集，但要注意一定是有關(guān)談判的關(guān)鍵信息。首先要對(duì)本企業(yè)總體成本狀況及單項(xiàng)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入的了解，因?yàn)閮r(jià)格永遠(yuǎn)是談判的焦點(diǎn)，只有在熟悉產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上才能夠制訂出有效的價(jià)格策略，設(shè)計(jì)出最佳報(bào)價(jià)與最低所能承受的價(jià)格底線。同行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格體系也是前期調(diào)查的重點(diǎn)，你要比談判對(duì)手更加了解本行業(yè)的價(jià)格現(xiàn)狀和走勢(shì)，因?yàn)槟愕膶?duì)手在談判中一定會(huì)用其它企業(yè)的產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)壓低你的報(bào)價(jià)，唯有胸有成竹才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。
商務(wù)談判并不全是由談判代表單槍匹馬完成的，較為重要的談判是由多位代表共同完成的。談判團(tuán)隊(duì)由不同領(lǐng)域的專(zhuān)家組建而成，一般包括營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、法律等專(zhuān)業(yè)人員。你如果是談判小組的負(fù)責(zé)人，就必須對(duì)每一位小組成員進(jìn)行全方面的了解，比如性格的了解、思維方式的了解、心理素質(zhì)的了解、專(zhuān)業(yè)知識(shí)的了解等等，小組成員的選擇必須要非常嚴(yán)格，除了掌握必要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，還要懂得一定的談判知識(shí)以及具備良好的溝通能力，并且每一位成員都應(yīng)該具備獨(dú)當(dāng)一面的能力。既然是團(tuán)隊(duì)，相互間的配合就要非常默契，在談判期間經(jīng)常會(huì)實(shí)施不同的策略和戰(zhàn)術(shù)，應(yīng)該做到一個(gè)眼神或者一個(gè)動(dòng)作就能相互理解的程度。默契的合作沒(méi)有捷徑可言，只有不斷地磨合與演練才能成為一支出色的談判團(tuán)隊(duì)。
二、談判對(duì)手信息的收集
談判對(duì)手的信息同樣是由企業(yè)和談判代表兩方面組成。企業(yè)信息主要偏重于企業(yè)背景、企業(yè)規(guī)模、資金情況、信譽(yù)等級(jí)、經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面資料的收集，與談判相關(guān)的信息也需要詳細(xì)地調(diào)查，比如，銷(xiāo)售政策、銷(xiāo)售組織、價(jià)格政策、行業(yè)地位、市場(chǎng)份額。談判代表個(gè)人資料包括企業(yè)職位、授權(quán)范圍、職業(yè)背景、談判風(fēng)格及性格愛(ài)好。作為企業(yè)的談判代表，在日常的工作和生活中應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注相關(guān)行業(yè)信息的演變并持續(xù)進(jìn)行系統(tǒng)性地收集，其中同行企業(yè)和潛在合作者的信息尤為重要。談判對(duì)手信息的收集不是一日之功，只有日積月累、堅(jiān)持不懈才會(huì)有最終的收獲，任何一次談判的日程安排都是緊湊的，臨陣磨槍只會(huì)使你失去先機(jī)。
預(yù)估對(duì)方在談判中的各項(xiàng)指標(biāo)
﹡對(duì)方的談判策略和最期望達(dá)到的利益以及最低能接受的底線
﹡對(duì)方的第一、第二替代方案分別是什么
﹡對(duì)方可能做出那些讓步，幅度有多大
﹡哪些是絕不會(huì)妥協(xié)的原則問(wèn)題
﹡如果在某一問(wèn)題上分歧過(guò)大，導(dǎo)致談判被迫終止，這時(shí)對(duì)方的壓力有多大，會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生何種影響
雙方在談判前一定會(huì)結(jié)合本企業(yè)的需要制訂出談判的期限，談判期限短的一方壓力就越大，讓步的幅度也會(huì)隨之增大，很多時(shí)候在談判結(jié)束前往往會(huì)出現(xiàn)一些重要讓步，所以如果你在前期調(diào)查出對(duì)方的談判期限，會(huì)在談判的過(guò)程中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。在談判桌上也可以摸清出對(duì)方的期限，你可以通過(guò)對(duì)方的言談舉止以及談判的速度來(lái)判斷。通常你要掩飾本方的談判期限，避免對(duì)方對(duì)此施加壓力，在本方擁有談判的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，也會(huì)向?qū)Ψ焦_(kāi)自己的最后期限，以增加對(duì)方的壓力，是一種有效的談判策略。
有時(shí)在一場(chǎng)艱難地談判后，你突然發(fā)現(xiàn)對(duì)方談判代表并沒(méi)有相應(yīng)的決策權(quán)，需要向他的上一級(jí)管理者匯報(bào)，你長(zhǎng)時(shí)間的說(shuō)服工作無(wú)異于在浪費(fèi)時(shí)間，這時(shí)你除了無(wú)奈地憤怒外并沒(méi)有其他可行的辦法。為了避免這種局面的發(fā)生，在準(zhǔn)備期間你就要盡可能確定誰(shuí)是真正的決策者，是某一個(gè)人還是類(lèi)似董事會(huì)的一個(gè)團(tuán)體。當(dāng)然，這種信息的確很難獲取，你可以通過(guò)與對(duì)方公司員工進(jìn)行非正式的接觸獲得信息，也可以在談判開(kāi)始前向?qū)Ψ皆儐?wèn)：“如果我們的意見(jiàn)達(dá)成一致，你是否有權(quán)對(duì)此做出決定。”如果對(duì)方?jīng)]有相應(yīng)的決定權(quán)，那么可以要求對(duì)方出席，你可以說(shuō)：“我方?jīng)Q策者已經(jīng)出席，為了便于雙方的溝通、節(jié)省時(shí)間，我方希望貴公司的決策者也能夠出席此次談判。”如果對(duì)方是坦誠(chéng)地面對(duì)此次談判，相信會(huì)給出一個(gè)合理的解釋。
每一名談判代表在本企業(yè)中都會(huì)有相應(yīng)的職務(wù)和一定的權(quán)利，相比較而言，你會(huì)更愿意同一位副總經(jīng)理談判而不是市場(chǎng)部經(jīng)理，在他們名片上可以很清晰地辨別出權(quán)利的大小，事情是這般簡(jiǎn)單嗎？的確很難講。任何一家企業(yè)都會(huì)有適合于本方管理的組織架構(gòu)和人員配備，并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在兩個(gè)不同企業(yè)中相同職務(wù)的權(quán)限或許有很大的區(qū)別，也就是說(shuō)一位副總經(jīng)理的權(quán)利可能很大也有可能很小，所以，不要被名片上的頭銜所迷惑，你要找到真正的決策者，而不必太在意名片上的頭銜。
在前期準(zhǔn)備階段，你所搜集的信息不會(huì)面面俱到，也永遠(yuǎn)不會(huì)如你期望的那樣多。有時(shí)會(huì)因?yàn)槭占杀具^(guò)高而放棄，或許對(duì)方故意隱藏信息也說(shuō)不定，在談判過(guò)程中你同樣會(huì)得到一些重要信息，在后面的章節(jié)中會(huì)有詳細(xì)介紹。
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本文來(lái)源： 成功銷(xiāo)售談判謀略
