物競天擇、適者生存。市場經濟是競爭性的經濟，有的企業勇于開拓，找準機遇，逆流而上，成為行業翹楚；另一些企業則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風吹去。作為商品零售與批發市場的主體，各 連鎖超市 如何在競爭中謀求生存和發展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰略能力與正確的戰略選擇。戰略能力與企業內部的資源和內部能力關系密切。內部資源包括有形資產、財務狀況、人力資源和無形資產。“能力”則包含將不同部門的不同能力組合成一個整體后形成的企業能力。如何將企業資源配置到企業各個不同部門中和與之對應的不同商業活動中，從而使不同部門具備各自不同的獨立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區別在于后者可以使企業在市場中保持和獲得競爭優勢。
如何營造和培育企業的競爭優勢、乃至核心競爭力，對南京的 連鎖超市 來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些 連鎖超市 的業務往來中了解得比較清楚。在南京市區，競爭日趨激烈，在2002年已經排名第八、占有市區份額50%的蘇果擴張依然迅猛異常，門店數量急劇增加，市區總數已在250家左右，且時時對周邊超市實施價格戰。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進入投資設點（如沃爾瑪），或加快開設新店的速度，其品牌和管理優勢明顯。再加上外地有實力的商家如時代、樂購的進入，有些地段門店的集中程度已經到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關門而告終。可以說擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優勢之源，而且已經關系到南京各 連鎖超市 能否生存之本。
那么如何識別核心競爭力呢？首先應識別核心能力的核心觀念和識別標準。核心能力是能夠提供企業戰勝對手的基礎，并能幫助企業獲取商業機會。也就是說核心競爭力可以使企業獲取競爭優勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當的代價。下面提供識別核心能力的分析工具。
由圖可見只有企業擁有比競爭對手更好的能力或更優的資源時，這種能力和資源才構成一種競爭優勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經濟的發展和行業的變化而變化，也易受到突發性事件的沖擊。比如一個企業在提供優質商品質量方面的聲譽會因為某次食品中毒事件而大受影響。因此企業應時刻關心如何維持和發展核心競爭力，而不是抱擁不前。
企業所培育和擁有的競爭優勢或核心競爭力是企業進行戰略選擇的基礎，規模、采購模式、物流配送管理不一樣的 連鎖超市 在各自的戰略選擇上是不同的。下面將結合實際工作中對這些超市的了解來探討。
一、 成本領先戰略
所需的競爭優勢
這一通用戰略是以低價格為導向，提供低成本的產品和服務以保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值。企業在選擇成本領先戰略時，需要建立以下各方面的競爭優勢。
1.規模優勢
對超市行業來說，在一定程度上，有規模才可能有效益。因為超市在初期建設固定資產上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規模來分攤這些固定成本將導致效益的降低。同時企業規模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業的市場份額。這點恰是供應商評價客戶質量的基礎，規模大的超市將成為供應商優先供應的對象，在價格數量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強連鎖企業對供應商討價還價的能力、控制與管理。
2.物流管理優勢
超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理， 連鎖超市 的優勢之一是“統一進貨、集中庫存”，即實行中央采購政策，來實行統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算。然而這要求企業達到一定的規模。南京 連鎖超市 中市區門店達到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯和聯華四家，真正實行大庫統一收存配送的只有前三家。實行中央配送對企業和供應商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應商對應收帳款的管理。而南京華聯超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關系，所以在與原公司業務來往的時候實行單獨定購單獨結算，這一點使得超市的地位和影響力在供應商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規模超市如長江超市、華榕超市也是如此。
3.信息化優勢
隨著企業規模的擴大，交易的頻繁，數據量的增大，如何及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統的建立。信息技術的采用可以有效地解決門店及時補貨換貨問題，降低缺貨成本。系統完善之后可以產生的詳盡數據也可以為供應商創造價值，比如說供應商可以在銷售不佳的區域進行調研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網上發訂單，然后下載作為訂貨憑據形式進行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。
關于沃爾瑪的成功，有人認為這是“天天低價的核心競爭力"造成的，但在這天天低價的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個零售店面中配備的包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等。因此規模經營、中央采購政策、信息化的建設是實施成本領先戰略的基礎，而且只有在此基礎上企業才有擴張發展的可能。一定規模的門店數量和分散程度將為連鎖經營帶來分散化投資的益處，即降低集中經營的風險，一個門店的虧損可以由其它門店來彌補。正是在這一理念下，蘇果進行了快速的擴張，而一些規模相對較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經營，然后停業。在南京經常可以看到超市扎堆的景象：和燕路上聯華、華聯、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區內上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它一、兩家的退出而結束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經分出了勝負。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰術，但超市的擴張和發展確實是需要以規模和成本以及財務運作能力為基礎的。中小超市在選擇擴張門店時需要謹慎，特別是在已有其他超市設店的地段，要考慮到是否能承受初期建設帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補。可以注意的例子是南京的愛購超市是在新開紅山動物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區門店后陷入財務危機而破產清算。
二、差異化戰略
所需的競爭優勢
差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產品和服務。這種戰略又稱作別具一格戰略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產品和服務，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業來說，實施差異化戰略要具備的競爭優勢有：
1.服務創新優勢
服務創新能力目的是使消費者在以相近的價格獲得同質的產品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務時創造的便利。服務方面的創新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優先識別和認可上占有優勢。蘇果超市是南京地區第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實際上也是服務創新，因為其增加了百姓購物的安全感和滿意度。華誠在服務上的創新表現在率先開通24小時服務，并創辦生鮮超市。但是由于以上創新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標準門店與夜間以食品消費的特點，便利店具有營運成本較低的優點。為吸引顧客上門購物，金潤發專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務方面的創新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創新服務的成本，繼續保持自己的比較優勢。中小超市要取得生存和發展，必須在這一點上下功夫，如立足社區的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務）、按社區居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務。這些方面大型超市難以插足，因為這種模仿將導致成本的急劇增加。
2.特色產品優勢
連鎖超市 之間所能提供的產品在品種、檔次等方面差別也構成差異化戰略的一個方面。
外購產品上的差別主要是指超市開發自有專享的供應商來提供土特產品創造特色，或一些洋超市通過進口總部所在國的產品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產品上內外資超市的進貨渠道、產品質量完全一致。在內生產品的提供上許多超市提供了各具特色早點小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。
3.跨業聯營優勢
把有別于 連鎖超市 行業的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分攤場地使用費，節約營運成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的 連鎖超市 的一些門店，紛紛與移動、聯通合作在門店里提供開戶充值繳費等服務，而一些中小超市由于實力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點左右都關門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務上花費時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結果沒幾個月就撤柜了，因為配眼鏡花的時間多，而且應該是比較專業的服務卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯營帶來的客流要遠遠小于前三種方式。
三、集中戰略
集中戰略又稱攻其一點戰略，特指在特定的市場上獲取競爭優勢。擁有這一戰略的企業總是盡可能地使其戰略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優勢和特定市場優勢。特定顧客優勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業績即使在洋超市中也是數一數二的，因為其戰略的重點是中小型零售批發商和企事業單位的團購，郊區土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費停車（省成本），這正是進行大宗購物的顧客所需。因為他們不是來逛超市的，所以麥德龍的店內裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節省了裝飾、促銷和庫存等費用，這又使得它能夠為客戶供應更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業績的。
許多超市在市區競爭日益激烈的情況下，也調整自己的方向，向郊區遷移，向廠礦單位、住宅小區遷移，發掘新興市場優勢。華榕撤銷了市區的幾個門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮設了門店，而華聯、華誠的加盟店開進了一些效益比較好的大中型企業如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區跟進，但從對單位產品的銷售分析來說，原先進入的超市普遍占優，因為對這些相對“邊遠地區”的先行開發，會形成先入為主的優勢，而且顧客相對穩定，都是廠礦小區居民，在日常交易中也容易培養顧客的忠誠度。所以在這些地區，原來的“弱勢”超市門店相對市區來說要經營得好得多。但這些先行進入的超市一定要保證自己一般產品的質量和服務不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優勢將會消失。
綜上所述，企業必須根據自身的特點來選擇發展戰略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰勝狐貍，因為刺猬專注，注重一種能力的培養，結果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發展中也是這樣，大超市應該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設，以此與規模經營相協調，繼續保持成本領先的優勢。中小超市則應該攻其一點，塑造特色，或專注于特定市場，或專注于特定客戶，為顧客創造價值，來打下生存和發展的堅實基礎。
如何營造和培育企業的競爭優勢、乃至核心競爭力，對南京的 連鎖超市 來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些 連鎖超市 的業務往來中了解得比較清楚。在南京市區，競爭日趨激烈，在2002年已經排名第八、占有市區份額50%的蘇果擴張依然迅猛異常，門店數量急劇增加，市區總數已在250家左右，且時時對周邊超市實施價格戰。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進入投資設點（如沃爾瑪），或加快開設新店的速度，其品牌和管理優勢明顯。再加上外地有實力的商家如時代、樂購的進入，有些地段門店的集中程度已經到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關門而告終。可以說擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優勢之源，而且已經關系到南京各 連鎖超市 能否生存之本。
那么如何識別核心競爭力呢？首先應識別核心能力的核心觀念和識別標準。核心能力是能夠提供企業戰勝對手的基礎，并能幫助企業獲取商業機會。也就是說核心競爭力可以使企業獲取競爭優勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當的代價。下面提供識別核心能力的分析工具。
由圖可見只有企業擁有比競爭對手更好的能力或更優的資源時，這種能力和資源才構成一種競爭優勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經濟的發展和行業的變化而變化，也易受到突發性事件的沖擊。比如一個企業在提供優質商品質量方面的聲譽會因為某次食品中毒事件而大受影響。因此企業應時刻關心如何維持和發展核心競爭力，而不是抱擁不前。
企業所培育和擁有的競爭優勢或核心競爭力是企業進行戰略選擇的基礎，規模、采購模式、物流配送管理不一樣的 連鎖超市 在各自的戰略選擇上是不同的。下面將結合實際工作中對這些超市的了解來探討。
一、 成本領先戰略
所需的競爭優勢
這一通用戰略是以低價格為導向，提供低成本的產品和服務以保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值。企業在選擇成本領先戰略時，需要建立以下各方面的競爭優勢。
1.規模優勢
對超市行業來說，在一定程度上，有規模才可能有效益。因為超市在初期建設固定資產上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規模來分攤這些固定成本將導致效益的降低。同時企業規模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業的市場份額。這點恰是供應商評價客戶質量的基礎，規模大的超市將成為供應商優先供應的對象，在價格數量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強連鎖企業對供應商討價還價的能力、控制與管理。
2.物流管理優勢
超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理， 連鎖超市 的優勢之一是“統一進貨、集中庫存”，即實行中央采購政策，來實行統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算。然而這要求企業達到一定的規模。南京 連鎖超市 中市區門店達到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯和聯華四家，真正實行大庫統一收存配送的只有前三家。實行中央配送對企業和供應商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應商對應收帳款的管理。而南京華聯超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關系，所以在與原公司業務來往的時候實行單獨定購單獨結算，這一點使得超市的地位和影響力在供應商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規模超市如長江超市、華榕超市也是如此。
3.信息化優勢
隨著企業規模的擴大，交易的頻繁，數據量的增大，如何及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統的建立。信息技術的采用可以有效地解決門店及時補貨換貨問題，降低缺貨成本。系統完善之后可以產生的詳盡數據也可以為供應商創造價值，比如說供應商可以在銷售不佳的區域進行調研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網上發訂單，然后下載作為訂貨憑據形式進行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。
關于沃爾瑪的成功，有人認為這是“天天低價的核心競爭力"造成的，但在這天天低價的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個零售店面中配備的包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等。因此規模經營、中央采購政策、信息化的建設是實施成本領先戰略的基礎，而且只有在此基礎上企業才有擴張發展的可能。一定規模的門店數量和分散程度將為連鎖經營帶來分散化投資的益處，即降低集中經營的風險，一個門店的虧損可以由其它門店來彌補。正是在這一理念下，蘇果進行了快速的擴張，而一些規模相對較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經營，然后停業。在南京經常可以看到超市扎堆的景象：和燕路上聯華、華聯、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區內上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它一、兩家的退出而結束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經分出了勝負。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰術，但超市的擴張和發展確實是需要以規模和成本以及財務運作能力為基礎的。中小超市在選擇擴張門店時需要謹慎，特別是在已有其他超市設店的地段，要考慮到是否能承受初期建設帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補。可以注意的例子是南京的愛購超市是在新開紅山動物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區門店后陷入財務危機而破產清算。
二、差異化戰略
所需的競爭優勢
差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產品和服務。這種戰略又稱作別具一格戰略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產品和服務，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業來說，實施差異化戰略要具備的競爭優勢有：
1.服務創新優勢
服務創新能力目的是使消費者在以相近的價格獲得同質的產品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務時創造的便利。服務方面的創新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優先識別和認可上占有優勢。蘇果超市是南京地區第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實際上也是服務創新，因為其增加了百姓購物的安全感和滿意度。華誠在服務上的創新表現在率先開通24小時服務，并創辦生鮮超市。但是由于以上創新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標準門店與夜間以食品消費的特點，便利店具有營運成本較低的優點。為吸引顧客上門購物，金潤發專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務方面的創新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創新服務的成本，繼續保持自己的比較優勢。中小超市要取得生存和發展，必須在這一點上下功夫，如立足社區的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務）、按社區居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務。這些方面大型超市難以插足，因為這種模仿將導致成本的急劇增加。
2.特色產品優勢
連鎖超市 之間所能提供的產品在品種、檔次等方面差別也構成差異化戰略的一個方面。
外購產品上的差別主要是指超市開發自有專享的供應商來提供土特產品創造特色，或一些洋超市通過進口總部所在國的產品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產品上內外資超市的進貨渠道、產品質量完全一致。在內生產品的提供上許多超市提供了各具特色早點小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。
3.跨業聯營優勢
把有別于 連鎖超市 行業的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分攤場地使用費，節約營運成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的 連鎖超市 的一些門店，紛紛與移動、聯通合作在門店里提供開戶充值繳費等服務，而一些中小超市由于實力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點左右都關門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務上花費時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結果沒幾個月就撤柜了，因為配眼鏡花的時間多，而且應該是比較專業的服務卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯營帶來的客流要遠遠小于前三種方式。
三、集中戰略
集中戰略又稱攻其一點戰略，特指在特定的市場上獲取競爭優勢。擁有這一戰略的企業總是盡可能地使其戰略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優勢和特定市場優勢。特定顧客優勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業績即使在洋超市中也是數一數二的，因為其戰略的重點是中小型零售批發商和企事業單位的團購，郊區土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費停車（省成本），這正是進行大宗購物的顧客所需。因為他們不是來逛超市的，所以麥德龍的店內裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節省了裝飾、促銷和庫存等費用，這又使得它能夠為客戶供應更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業績的。
許多超市在市區競爭日益激烈的情況下，也調整自己的方向，向郊區遷移，向廠礦單位、住宅小區遷移，發掘新興市場優勢。華榕撤銷了市區的幾個門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮設了門店，而華聯、華誠的加盟店開進了一些效益比較好的大中型企業如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區跟進，但從對單位產品的銷售分析來說，原先進入的超市普遍占優，因為對這些相對“邊遠地區”的先行開發，會形成先入為主的優勢，而且顧客相對穩定，都是廠礦小區居民，在日常交易中也容易培養顧客的忠誠度。所以在這些地區，原來的“弱勢”超市門店相對市區來說要經營得好得多。但這些先行進入的超市一定要保證自己一般產品的質量和服務不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優勢將會消失。
綜上所述，企業必須根據自身的特點來選擇發展戰略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰勝狐貍，因為刺猬專注，注重一種能力的培養，結果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發展中也是這樣，大超市應該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設，以此與規模經營相協調，繼續保持成本領先的優勢。中小超市則應該攻其一點，塑造特色，或專注于特定市場，或專注于特定客戶，為顧客創造價值，來打下生存和發展的堅實基礎。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 淺談連鎖超市的競爭優勢和戰略選擇
