購物中心 或城市綜合體具有體量大、投資額高、經(jīng)營復雜、建設周期長的特點，而“無大戶則不穩(wěn)，無小戶則不活”是業(yè)內(nèi)流傳的對 購物中心 生存狀況的說法。所謂 購物中心 的大戶即“主力店”，通常為知名百貨店、大型超市，小戶則為中小型品牌零售店。
大型 購物中心 在我國歷經(jīng)了十余年的蓬勃發(fā)展，尤其是主力店作為 購物中心 的核心引擎與主要承租商，其重要性已被 購物中心 開發(fā)商或運營商所熟知。雖然我國國內(nèi)對大型 購物中心 的主力店仍缺乏一個清晰介定標準，但主力店知名度高、品牌效應高、信譽好，有強大的集客能力是勿庸置疑的。更因其有著巨大的價值溢出效益，當消費者進入主力店后，通常還會光顧其周邊的零售店鋪，這樣能帶動其它次主力店和中小店鋪的客流、創(chuàng)造銷售額，就形成了完整的消費鏈。
此外，主力店的核心價值還在于能提升整體物業(yè)價值，為 購物中心 的開發(fā)商或運營商創(chuàng)造可觀的盈利。不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)許多 購物中心 成功引進主力店后，項目內(nèi)的商鋪、住宅物業(yè)等銷售價格都由此飆升或居高不下，呈現(xiàn)出持續(xù)熱銷的景象。
選擇主力店的喜與憂
傳統(tǒng) 購物中心 主力店的“二駕馬車”——大賣場+百貨店，已成為近幾年來各 購物中心 最普遍的構成模式，最典型的案例是已在全國布局了約50個的萬達廣場。萬達集團董事長王健林說，大型 購物中心 需要主力店的支撐。
有主力店入駐，往往被 購物中心 的運營商視為制勝的“法寶”，幾乎所有的 購物中心 或城市綜合體項目的開發(fā)商或運營商都夢想著自己能和沃爾瑪、大潤發(fā)、美美百貨、百盛等知名主力店品牌商結盟。
然而，主力店入駐時，均要求低租金與長租期，租金一般為每平方米1~3元/天,租期少則15年,多則20年,還有著諸多對物業(yè)硬件、配套軟件的嚴苛要求，如對地段、商圈人口數(shù)量、停車位、樓層面積、層高、進深、柱距、荷載、中央空調(diào)、電梯等基本條件的限制。要滿足這些條件， 購物中心 的開發(fā)商往往要犧牲巨大的贏利空間。
據(jù)有關資料統(tǒng)計，我國40多個大中城市每年新增 購物中心 數(shù)量約100家。如此眾多的 購物中心 投入市場，但品牌主力店的數(shù)量卻很有限，因此，不少商業(yè)地產(chǎn) 購物中心 項目不惜犧牲自身利益，甚至犧牲其他中小店鋪的利益，來換取主力店進駐，將最好的黃金位置“無私奉獻”給了這些主力店，這也為 購物中心 后期“去主力店化”埋下了隱患。
我國 購物中心 的開發(fā)商或運營商基本是由房地產(chǎn)住宅開發(fā)商轉型，他們?yōu)榱私档褪袌鲲L險、提高樓盤知名度，以及隨著國內(nèi)各地城市化進程加快，在城市新區(qū)或新興商圈在發(fā)展初期，通常希望通過選擇知名主力店，依靠主力店強大的吸附力來聚集人氣。尤其在 購物中心 或大型商業(yè)項目的培育期階段，如果能成功引進主力店，會對豐富業(yè)態(tài)、匯集人流、提升租金起到至關重要的作用。
但主力店入駐后卻往往并不能很好地達到 購物中心 的期望。由于主力商店已經(jīng)是市場的強勢品牌，在多年的運營實踐中已經(jīng)形成了自己的標準化管理體系，它們也并沒有把自己當成 購物中心 的一份子來經(jīng)營運作。因此，國內(nèi)大多數(shù)主力店基本呈現(xiàn)出一種與 購物中心 完全沒有關系的經(jīng)營個體的業(yè)態(tài)。此外，有不少 購物中心 盲目選擇世界五百強企業(yè)作為主力店，如沃爾瑪山姆會員店、百安居等外資著名品牌商家，它們的品牌知名度高，光顧它們的顧客也多，但其帶來的客流多為大宗采購的消費者，無法和同在 購物中心 內(nèi)的中小店鋪客流共享。
作為 購物中心 最主要的承租商，主力店與開發(fā)商項目運營的矛盾越來越突出。 購物中心 的開發(fā)商或運營商究竟該如何科學地選擇符合自身差異化定位與經(jīng)營特色的主力店便愈加引人關注。
選擇主力店先看定位
選擇主力店要注意項目所處的城市、區(qū)域、地區(qū)的市場因素，例如百貨商店不適合定位于社區(qū)型 購物中心 的主力店，而區(qū)域性的 購物中心 一般應選擇大賣場、百貨店為主力店；一二線城市成熟商圈中的 購物中心 多以年輕時尚或高檔精品的主題來選擇主力店的定位，而城市新興商圈或郊區(qū)中的 購物中心 項目則多以家庭娛樂、和生活配套的主題來選擇主力店的定位。
主力店的選擇本身就是項目市場定位的直接表現(xiàn)，不同的主力店代表著完全不同的項目定位。因此，在引進主力店前，首先必須明確 購物中心 的定位主題，根據(jù)該定位確定需要什么類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其它店鋪共享。
而不同的主力店對物業(yè)設施都有著不同的軟硬件要求，如荷載、高度、卸貨、進深、面寬等。比如：建材超市要求荷載4噸，普通超市和書店為1噸，普通百貨荷載為500公斤；物業(yè)層方面，生活超市層高5米、倉儲超市一般為9米，電影院則會要求為10米。因此，只有先認真考量項目的定位和物業(yè)條件是否與選擇的主力店匹配，以及進行技術對接，才能成功引進 購物中心 所需要的主力店。
此外，要特別注意的是，在選擇與引進主力店的過程中，如果利益過多傾向于主力店，項目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險也將大大提高，并且最終可能殃及主力店自身。而利益若過多傾向于 購物中心 運營商，對主力店的經(jīng)營又不利，最終也會導致主力店經(jīng)營艱難，從而傷及項目自身。此外，對于主力店在樓層規(guī)劃方面的選擇要特別慎重，主力店位于不同的樓層，將導致完全不同的結果，樓層的安排必須遵循事先規(guī)劃好的樓層業(yè)態(tài)組合方案。
市場培育期應選擇大賣場為核心主力店
處于市場培育期或新興商圈的 購物中心 ，以一個10萬平方米的購物中為例，通常要選擇2~4家主力店，主力店一般為大賣場、百貨和與生活相配套的主力店（餐飲、娛樂業(yè)態(tài)）等。在 購物中心 培育期應選擇集客能力強的大賣場作為核心主力店，尤其要重視餐飲、家庭娛樂業(yè)態(tài)的主力店。
以廣州白云新區(qū)萬達廣場為例，其主力店共有8家，分別為萬千百貨、萬達影城、沃爾瑪、國美電器、大歌星KTV、大玩家超樂場、奇樂兒兒童樂園、大椰豐飯（萬達把經(jīng)營面積逾3000平米以上的店稱之為主力店）。由于白云萬達廣場處于廣州新區(qū)的一個新興商圈，因此，其在選擇主力店時非常重視對與生活配套和餐飲娛樂業(yè)態(tài)主力店的選擇。而白云萬達廣場開業(yè)后，發(fā)現(xiàn)可以支持其成功的并不是萬達百貨等零售業(yè)態(tài)主力店，而是餐飲、娛樂業(yè)態(tài)的主力店。
因此，根據(jù)定位正確選擇主力店，對項目客流的吸引、對項目的發(fā)展和項目安全性的保障均起到了有力的支撐。同時，借由主力店吸引來的人流量實現(xiàn)客流共享的中小型店鋪(又稱寄生店)，也可為 購物中心 提供較好的收益。通過對主力店的選擇，大小商家組合成一個統(tǒng)一的具有強大聚客能力的整體，在內(nèi)部形成良性競爭，讓客流在 購物中心 內(nèi)循環(huán)流動，最大限度地滿足客戶的消費欲望，從而帶動整個 購物中心 的互惠共榮。
一二線城市 購物中心 青睞次主力店
一二線城市的 購物中心 經(jīng)過數(shù)年運營后，已經(jīng)逐漸步入商圈成熟期，與高速發(fā)展期不同的是，成熟期的 購物中心 對租期長、租金低的百貨店整租模式開始排斥，更青睞租期較短、調(diào)整起來相對靈活的次主力店。
近年來，次主力店在 購物中心 中的地位越來越高，一方面是因為次主力店自身的迅速發(fā)展，另一方面也在于它們給運營商帶來了實實在在的利益。次主力店在聚客能力、租金貢獻、時尚度等方面的優(yōu)勢尤其突出。例如位于王府井大街的北京APM，美國時尚品牌Forever21開業(yè)的火爆場景，讓業(yè)界感到?jīng)]有傳統(tǒng)意義上的百貨主力店依然可以吸引全城消費者。
由于受物業(yè)條件、經(jīng)營面積、區(qū)位人流等的影響，加上停車和交通的要求，主力店的選址要求相對較高，一般物業(yè)很難滿足主力店的要求。但次主力店的情況恰恰相反，其對物業(yè)的要求相對較低，只要有適合的位置和面積加上適當?shù)娜肆骷纯伞Ｔ诮?jīng)營能力上，次主力店各有特色，在營業(yè)時間、管理成本、經(jīng)營靈活性等方面比主力店更有優(yōu)勢。不完全依賴主力店的帶動就可以獲得盈利，其利潤率一般也比主力店高。
在租金貢獻方面，主力店租金低，租期長，而次主力店能給 購物中心 帶來租金回報遠高于主力店。按業(yè)內(nèi)慣例，主力店占有 購物中心 70%的面積，卻只能貢獻30%的租金；而次主力店卻剛好與之相反，占有 購物中心 30%的面積，卻可貢獻70%的租金。
因此， 購物中心 次主力店的經(jīng)營能力大多已超過主力店。以北京為例，今年新開業(yè)的 購物中心 項目中，只有極少數(shù)項目引入了主力百貨店，大多數(shù) 購物中心 均以面積小、品類較齊全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌店，蘇寧、國美、順電等3C賣場。
三四線城市 購物中心 優(yōu)選生活配套主力店
根據(jù) 購物中心 產(chǎn)業(yè)資訊中心報告，截至2011年底，三線城市 購物中心 累計開業(yè)量將達到544家。與一二線城市相比，我國三四線城市數(shù)量龐大，但商業(yè)發(fā)展程度較低，商業(yè)模式仍以傳統(tǒng)商業(yè)為主，很多商業(yè)街多為歷史沿革自發(fā)形成，缺少城市人文或系統(tǒng)科學的規(guī)劃，商業(yè)形態(tài)比較初級、原始業(yè)態(tài)、業(yè)種雜亂零散，商業(yè)以傳統(tǒng)超市、百貨為主，消費群體對國際知名名牌不太重視，消費結構多以生活相關的支出占比較大。
國家統(tǒng)計局公布數(shù)據(jù)顯示，隨著城市化進程的加速，中國三四線城市人口規(guī)模不斷擴大，三四線城市規(guī)模增長，人均GDP、固定資產(chǎn)投資規(guī)模增長迅速并大幅超過一線城市的增速。人均年末存款余額和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增長，人均消費支出同比增速均在10%以上，社會消費品零售總額增長勢頭強勁，三四線城市的居民消費水平和可支配收入都處于上升通道。
基于三四線城市的商業(yè)環(huán)境及人口消費特點， 購物中心 在選擇主力店時，應結合三四城市當?shù)氐南M特點，要特別重視優(yōu)先選擇生活配套主力店與家庭娛樂主力店的引進，通過最基本的生活業(yè)態(tài)如餐飲、美容SPA、兒童業(yè)態(tài)，家庭娛樂如院線等來引領城市的消費潮流。值得一提的是三四線城市核心商圈的百貨主力店市場潛力巨大， 購物中心 在后期運營時再加強時尚業(yè)態(tài)的引進可逐年提升經(jīng)營檔次，從而打造當?shù)匚ㄒ坏膮R集生活、休閑、餐飲、娛樂、購物于一體的一站式家庭娛樂型生活廣場，成為城市商業(yè)的新地標。
避免市場同質(zhì)化應增加休閑業(yè)態(tài)
根據(jù) 購物中心 產(chǎn)業(yè)資訊中心統(tǒng)計，在會員單位的主力店商家組合中，主要以單一的超市或百貨或家居或電器賣場形式為主，專賣店為輔的結構占比1/3。而在主力店品牌構成方面，18個百貨品牌、23個超市品牌的占有率中均高達到50%左右，即 購物中心 的主力店重復度較高，大多數(shù) 購物中心 同質(zhì)化程度較高。
雖然，近年來新開業(yè)的 購物中心 ，餐飲業(yè)的比重得到加強，但休閑業(yè)態(tài)的比例仍舊很低。這一方面基于休閑業(yè)態(tài)租金承受能力低，該行業(yè)還沒能適應 購物中心 ；另一方面由于 購物中心 經(jīng)營者還沒有意識到如何突出自身特色，商戶組合雷同，都是以百貨+超市+電影院等作為主力店。
鑒于 購物中心 的同質(zhì)化趨勢愈來愈嚴重，在有條件的 購物中心 完全可嘗試將餐飲或生活配套業(yè)態(tài)的特色店培養(yǎng)或打造成主力店，比如，選擇數(shù)10家以餐飲店集群作為主力店的 購物中心 ，從而避免以百貨+大賣場為主力店的傳統(tǒng)模式。此外，也可以突出家庭娛樂業(yè)態(tài)與商務娛樂業(yè)態(tài)的主力店，比如，萬達神采飛揚電玩每天可以吸引5000~8000人光顧，這對 購物中心 客流來說貢獻巨大，完全堪比主力店。同樣以萬達 購物中心 為例，萬達影城，神采飛揚電玩、大歌星KTV這3個娛樂的主力店，曾一度在萬達內(nèi)部號被稱為萬達“三劍客”，幾乎每一個萬達廣場里都有它們的規(guī)劃店面。因此，真正的 購物中心 不僅僅是單一的“購物”中心，而應該是“餐飲中心”、“休閑娛樂中心”等能提供多重享受和消費的體驗平臺，以適應不同消費者的需要。
對于 購物中心 主力店的選擇，由于每個 購物中心 內(nèi)、外部環(huán)境不同及項目自身條件不一，在以上各種業(yè)態(tài)的主力店選擇上也會有所不同。但隨著國內(nèi) 購物中心 如火如荼地發(fā)展， 購物中心 業(yè)態(tài)發(fā)展多元化、主題化、休閑化的趨勢將成為主流。
未來，國內(nèi) 購物中心 的經(jīng)營者們將面臨諸多挑戰(zhàn)，而國內(nèi) 購物中心 的主力店業(yè)態(tài)現(xiàn)也正在處于轟轟烈烈的變革期，究竟要選擇什么類型的創(chuàng)新業(yè)態(tài)作為主力店，值得 購物中心 的經(jīng)營者們認真思考、總結，從而為國內(nèi) 購物中心 主力店組合尋找到一條富有特色的盈利模式。
大型 購物中心 在我國歷經(jīng)了十余年的蓬勃發(fā)展，尤其是主力店作為 購物中心 的核心引擎與主要承租商，其重要性已被 購物中心 開發(fā)商或運營商所熟知。雖然我國國內(nèi)對大型 購物中心 的主力店仍缺乏一個清晰介定標準，但主力店知名度高、品牌效應高、信譽好，有強大的集客能力是勿庸置疑的。更因其有著巨大的價值溢出效益，當消費者進入主力店后，通常還會光顧其周邊的零售店鋪，這樣能帶動其它次主力店和中小店鋪的客流、創(chuàng)造銷售額，就形成了完整的消費鏈。
此外，主力店的核心價值還在于能提升整體物業(yè)價值，為 購物中心 的開發(fā)商或運營商創(chuàng)造可觀的盈利。不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)許多 購物中心 成功引進主力店后，項目內(nèi)的商鋪、住宅物業(yè)等銷售價格都由此飆升或居高不下，呈現(xiàn)出持續(xù)熱銷的景象。
選擇主力店的喜與憂
傳統(tǒng) 購物中心 主力店的“二駕馬車”——大賣場+百貨店，已成為近幾年來各 購物中心 最普遍的構成模式，最典型的案例是已在全國布局了約50個的萬達廣場。萬達集團董事長王健林說，大型 購物中心 需要主力店的支撐。
有主力店入駐，往往被 購物中心 的運營商視為制勝的“法寶”，幾乎所有的 購物中心 或城市綜合體項目的開發(fā)商或運營商都夢想著自己能和沃爾瑪、大潤發(fā)、美美百貨、百盛等知名主力店品牌商結盟。
然而，主力店入駐時，均要求低租金與長租期，租金一般為每平方米1~3元/天,租期少則15年,多則20年,還有著諸多對物業(yè)硬件、配套軟件的嚴苛要求，如對地段、商圈人口數(shù)量、停車位、樓層面積、層高、進深、柱距、荷載、中央空調(diào)、電梯等基本條件的限制。要滿足這些條件， 購物中心 的開發(fā)商往往要犧牲巨大的贏利空間。
據(jù)有關資料統(tǒng)計，我國40多個大中城市每年新增 購物中心 數(shù)量約100家。如此眾多的 購物中心 投入市場，但品牌主力店的數(shù)量卻很有限，因此，不少商業(yè)地產(chǎn) 購物中心 項目不惜犧牲自身利益，甚至犧牲其他中小店鋪的利益，來換取主力店進駐，將最好的黃金位置“無私奉獻”給了這些主力店，這也為 購物中心 后期“去主力店化”埋下了隱患。
我國 購物中心 的開發(fā)商或運營商基本是由房地產(chǎn)住宅開發(fā)商轉型，他們?yōu)榱私档褪袌鲲L險、提高樓盤知名度，以及隨著國內(nèi)各地城市化進程加快，在城市新區(qū)或新興商圈在發(fā)展初期，通常希望通過選擇知名主力店，依靠主力店強大的吸附力來聚集人氣。尤其在 購物中心 或大型商業(yè)項目的培育期階段，如果能成功引進主力店，會對豐富業(yè)態(tài)、匯集人流、提升租金起到至關重要的作用。
但主力店入駐后卻往往并不能很好地達到 購物中心 的期望。由于主力商店已經(jīng)是市場的強勢品牌，在多年的運營實踐中已經(jīng)形成了自己的標準化管理體系，它們也并沒有把自己當成 購物中心 的一份子來經(jīng)營運作。因此，國內(nèi)大多數(shù)主力店基本呈現(xiàn)出一種與 購物中心 完全沒有關系的經(jīng)營個體的業(yè)態(tài)。此外，有不少 購物中心 盲目選擇世界五百強企業(yè)作為主力店，如沃爾瑪山姆會員店、百安居等外資著名品牌商家，它們的品牌知名度高，光顧它們的顧客也多，但其帶來的客流多為大宗采購的消費者，無法和同在 購物中心 內(nèi)的中小店鋪客流共享。
作為 購物中心 最主要的承租商，主力店與開發(fā)商項目運營的矛盾越來越突出。 購物中心 的開發(fā)商或運營商究竟該如何科學地選擇符合自身差異化定位與經(jīng)營特色的主力店便愈加引人關注。
選擇主力店先看定位
選擇主力店要注意項目所處的城市、區(qū)域、地區(qū)的市場因素，例如百貨商店不適合定位于社區(qū)型 購物中心 的主力店，而區(qū)域性的 購物中心 一般應選擇大賣場、百貨店為主力店；一二線城市成熟商圈中的 購物中心 多以年輕時尚或高檔精品的主題來選擇主力店的定位，而城市新興商圈或郊區(qū)中的 購物中心 項目則多以家庭娛樂、和生活配套的主題來選擇主力店的定位。
主力店的選擇本身就是項目市場定位的直接表現(xiàn)，不同的主力店代表著完全不同的項目定位。因此，在引進主力店前，首先必須明確 購物中心 的定位主題，根據(jù)該定位確定需要什么類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其它店鋪共享。
而不同的主力店對物業(yè)設施都有著不同的軟硬件要求，如荷載、高度、卸貨、進深、面寬等。比如：建材超市要求荷載4噸，普通超市和書店為1噸，普通百貨荷載為500公斤；物業(yè)層方面，生活超市層高5米、倉儲超市一般為9米，電影院則會要求為10米。因此，只有先認真考量項目的定位和物業(yè)條件是否與選擇的主力店匹配，以及進行技術對接，才能成功引進 購物中心 所需要的主力店。
此外，要特別注意的是，在選擇與引進主力店的過程中，如果利益過多傾向于主力店，項目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險也將大大提高，并且最終可能殃及主力店自身。而利益若過多傾向于 購物中心 運營商，對主力店的經(jīng)營又不利，最終也會導致主力店經(jīng)營艱難，從而傷及項目自身。此外，對于主力店在樓層規(guī)劃方面的選擇要特別慎重，主力店位于不同的樓層，將導致完全不同的結果，樓層的安排必須遵循事先規(guī)劃好的樓層業(yè)態(tài)組合方案。
市場培育期應選擇大賣場為核心主力店
處于市場培育期或新興商圈的 購物中心 ，以一個10萬平方米的購物中為例，通常要選擇2~4家主力店，主力店一般為大賣場、百貨和與生活相配套的主力店（餐飲、娛樂業(yè)態(tài)）等。在 購物中心 培育期應選擇集客能力強的大賣場作為核心主力店，尤其要重視餐飲、家庭娛樂業(yè)態(tài)的主力店。
以廣州白云新區(qū)萬達廣場為例，其主力店共有8家，分別為萬千百貨、萬達影城、沃爾瑪、國美電器、大歌星KTV、大玩家超樂場、奇樂兒兒童樂園、大椰豐飯（萬達把經(jīng)營面積逾3000平米以上的店稱之為主力店）。由于白云萬達廣場處于廣州新區(qū)的一個新興商圈，因此，其在選擇主力店時非常重視對與生活配套和餐飲娛樂業(yè)態(tài)主力店的選擇。而白云萬達廣場開業(yè)后，發(fā)現(xiàn)可以支持其成功的并不是萬達百貨等零售業(yè)態(tài)主力店，而是餐飲、娛樂業(yè)態(tài)的主力店。
因此，根據(jù)定位正確選擇主力店，對項目客流的吸引、對項目的發(fā)展和項目安全性的保障均起到了有力的支撐。同時，借由主力店吸引來的人流量實現(xiàn)客流共享的中小型店鋪(又稱寄生店)，也可為 購物中心 提供較好的收益。通過對主力店的選擇，大小商家組合成一個統(tǒng)一的具有強大聚客能力的整體，在內(nèi)部形成良性競爭，讓客流在 購物中心 內(nèi)循環(huán)流動，最大限度地滿足客戶的消費欲望，從而帶動整個 購物中心 的互惠共榮。
一二線城市 購物中心 青睞次主力店
一二線城市的 購物中心 經(jīng)過數(shù)年運營后，已經(jīng)逐漸步入商圈成熟期，與高速發(fā)展期不同的是，成熟期的 購物中心 對租期長、租金低的百貨店整租模式開始排斥，更青睞租期較短、調(diào)整起來相對靈活的次主力店。
近年來，次主力店在 購物中心 中的地位越來越高，一方面是因為次主力店自身的迅速發(fā)展，另一方面也在于它們給運營商帶來了實實在在的利益。次主力店在聚客能力、租金貢獻、時尚度等方面的優(yōu)勢尤其突出。例如位于王府井大街的北京APM，美國時尚品牌Forever21開業(yè)的火爆場景，讓業(yè)界感到?jīng)]有傳統(tǒng)意義上的百貨主力店依然可以吸引全城消費者。
由于受物業(yè)條件、經(jīng)營面積、區(qū)位人流等的影響，加上停車和交通的要求，主力店的選址要求相對較高，一般物業(yè)很難滿足主力店的要求。但次主力店的情況恰恰相反，其對物業(yè)的要求相對較低，只要有適合的位置和面積加上適當?shù)娜肆骷纯伞Ｔ诮?jīng)營能力上，次主力店各有特色，在營業(yè)時間、管理成本、經(jīng)營靈活性等方面比主力店更有優(yōu)勢。不完全依賴主力店的帶動就可以獲得盈利，其利潤率一般也比主力店高。
在租金貢獻方面，主力店租金低，租期長，而次主力店能給 購物中心 帶來租金回報遠高于主力店。按業(yè)內(nèi)慣例，主力店占有 購物中心 70%的面積，卻只能貢獻30%的租金；而次主力店卻剛好與之相反，占有 購物中心 30%的面積，卻可貢獻70%的租金。
因此， 購物中心 次主力店的經(jīng)營能力大多已超過主力店。以北京為例，今年新開業(yè)的 購物中心 項目中，只有極少數(shù)項目引入了主力百貨店，大多數(shù) 購物中心 均以面積小、品類較齊全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌店，蘇寧、國美、順電等3C賣場。
三四線城市 購物中心 優(yōu)選生活配套主力店
根據(jù) 購物中心 產(chǎn)業(yè)資訊中心報告，截至2011年底，三線城市 購物中心 累計開業(yè)量將達到544家。與一二線城市相比，我國三四線城市數(shù)量龐大，但商業(yè)發(fā)展程度較低，商業(yè)模式仍以傳統(tǒng)商業(yè)為主，很多商業(yè)街多為歷史沿革自發(fā)形成，缺少城市人文或系統(tǒng)科學的規(guī)劃，商業(yè)形態(tài)比較初級、原始業(yè)態(tài)、業(yè)種雜亂零散，商業(yè)以傳統(tǒng)超市、百貨為主，消費群體對國際知名名牌不太重視，消費結構多以生活相關的支出占比較大。
國家統(tǒng)計局公布數(shù)據(jù)顯示，隨著城市化進程的加速，中國三四線城市人口規(guī)模不斷擴大，三四線城市規(guī)模增長，人均GDP、固定資產(chǎn)投資規(guī)模增長迅速并大幅超過一線城市的增速。人均年末存款余額和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增長，人均消費支出同比增速均在10%以上，社會消費品零售總額增長勢頭強勁，三四線城市的居民消費水平和可支配收入都處于上升通道。
基于三四線城市的商業(yè)環(huán)境及人口消費特點， 購物中心 在選擇主力店時，應結合三四城市當?shù)氐南M特點，要特別重視優(yōu)先選擇生活配套主力店與家庭娛樂主力店的引進，通過最基本的生活業(yè)態(tài)如餐飲、美容SPA、兒童業(yè)態(tài)，家庭娛樂如院線等來引領城市的消費潮流。值得一提的是三四線城市核心商圈的百貨主力店市場潛力巨大， 購物中心 在后期運營時再加強時尚業(yè)態(tài)的引進可逐年提升經(jīng)營檔次，從而打造當?shù)匚ㄒ坏膮R集生活、休閑、餐飲、娛樂、購物于一體的一站式家庭娛樂型生活廣場，成為城市商業(yè)的新地標。
避免市場同質(zhì)化應增加休閑業(yè)態(tài)
根據(jù) 購物中心 產(chǎn)業(yè)資訊中心統(tǒng)計，在會員單位的主力店商家組合中，主要以單一的超市或百貨或家居或電器賣場形式為主，專賣店為輔的結構占比1/3。而在主力店品牌構成方面，18個百貨品牌、23個超市品牌的占有率中均高達到50%左右，即 購物中心 的主力店重復度較高，大多數(shù) 購物中心 同質(zhì)化程度較高。
雖然，近年來新開業(yè)的 購物中心 ，餐飲業(yè)的比重得到加強，但休閑業(yè)態(tài)的比例仍舊很低。這一方面基于休閑業(yè)態(tài)租金承受能力低，該行業(yè)還沒能適應 購物中心 ；另一方面由于 購物中心 經(jīng)營者還沒有意識到如何突出自身特色，商戶組合雷同，都是以百貨+超市+電影院等作為主力店。
鑒于 購物中心 的同質(zhì)化趨勢愈來愈嚴重，在有條件的 購物中心 完全可嘗試將餐飲或生活配套業(yè)態(tài)的特色店培養(yǎng)或打造成主力店，比如，選擇數(shù)10家以餐飲店集群作為主力店的 購物中心 ，從而避免以百貨+大賣場為主力店的傳統(tǒng)模式。此外，也可以突出家庭娛樂業(yè)態(tài)與商務娛樂業(yè)態(tài)的主力店，比如，萬達神采飛揚電玩每天可以吸引5000~8000人光顧，這對 購物中心 客流來說貢獻巨大，完全堪比主力店。同樣以萬達 購物中心 為例，萬達影城，神采飛揚電玩、大歌星KTV這3個娛樂的主力店，曾一度在萬達內(nèi)部號被稱為萬達“三劍客”，幾乎每一個萬達廣場里都有它們的規(guī)劃店面。因此，真正的 購物中心 不僅僅是單一的“購物”中心，而應該是“餐飲中心”、“休閑娛樂中心”等能提供多重享受和消費的體驗平臺，以適應不同消費者的需要。
對于 購物中心 主力店的選擇，由于每個 購物中心 內(nèi)、外部環(huán)境不同及項目自身條件不一，在以上各種業(yè)態(tài)的主力店選擇上也會有所不同。但隨著國內(nèi) 購物中心 如火如荼地發(fā)展， 購物中心 業(yè)態(tài)發(fā)展多元化、主題化、休閑化的趨勢將成為主流。
未來，國內(nèi) 購物中心 的經(jīng)營者們將面臨諸多挑戰(zhàn)，而國內(nèi) 購物中心 的主力店業(yè)態(tài)現(xiàn)也正在處于轟轟烈烈的變革期，究竟要選擇什么類型的創(chuàng)新業(yè)態(tài)作為主力店，值得 購物中心 的經(jīng)營者們認真思考、總結，從而為國內(nèi) 購物中心 主力店組合尋找到一條富有特色的盈利模式。
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本文來源： 購物中心選擇主力店學問大
