超商 的優(yōu)秀品質(zhì)
在集中走訪這些年銷售額上億元的經(jīng)銷商之前，不少經(jīng)銷商就曾經(jīng)詢問， 超商 究竟有哪些過人之處，是不是能力超凡？其在經(jīng)營管理上又有哪些過人之處？我們又應(yīng)該向這些 超商 學(xué)習(xí)什么？然而，調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然不少 超商 在運作市場中有自己的獨到思路和觀點，但 超商 也并非三頭六臂，他們也是普普通通的經(jīng)銷商，所不同的是，他們只比其他人多了一些品質(zhì)。
執(zhí)著并快樂著
很難說成為 超商 要具有怎樣的性格，畢竟每個人都有不同的特質(zhì)，但選擇一個行業(yè)，執(zhí)著的做下去直到成功，卻是他們的共識。福建福州嘉偉商貿(mào)有限公司曹春朝告訴記者，對經(jīng)銷商來說，起步到穩(wěn)定發(fā)展是最難的階段，“執(zhí)著和快樂”在這個階段往往是支撐經(jīng)銷商們走下去的信念，告訴自己，這是個快樂的事業(yè)，反復(fù)告訴自己，再堅持一步就能看著勝利。
從經(jīng)銷商到 超商 ，并不比起步時容易多少。很多時候你往往需要顛覆自己的固有思維，甚至改變自己千辛萬苦摸索出來的經(jīng)營模式，這是需要極大魄力的，而改變之后，前期又很難出成績，所以這也是限制經(jīng)銷商做大的內(nèi)在原因。
細(xì)節(jié)決定成敗
幾乎所有的 超商 都很強調(diào)細(xì)節(jié)，并口口聲聲說細(xì)節(jié)決定成敗，那么，我們就把這些細(xì)節(jié)稱之為“老板應(yīng)該關(guān)注的細(xì)節(jié)”。而歸納下來，這些細(xì)節(jié)應(yīng)該包括以下幾個方面：
細(xì)節(jié)一：隱性貢獻(xiàn)獎勵了沒有？隱性貢獻(xiàn)很多時候被團隊負(fù)責(zé)人忽略，這個環(huán)節(jié)如果處理不好，會影響團隊士氣和情緒，是團隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。細(xì)節(jié)二：員工是否在適合自己的崗位？對于 超商 來說，需要關(guān)注的就是，是否把公司中層領(lǐng)導(dǎo)放在了合適的位置。細(xì)節(jié)三：企業(yè)文化不同于老板文化。一旦公司規(guī)模擴大、進入高速發(fā)展階段，老板文化就無法跟上企業(yè)文化的要求，需要進行新的調(diào)整，使這種文化盡量不要被老板個人文化所局限。
商場如戰(zhàn)場
很多人把經(jīng)營的事業(yè)比喻成戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭對軍事長官的要求，如同公司對決策者的要求；戰(zhàn)爭對軍隊的要求，如同公司對團隊管理的要求；戰(zhàn)爭在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的謹(jǐn)慎和靈活，如同公司在策略制定上的考慮。
在我們接觸的 超商 中，幾乎80%都對軍事感興趣，深圳亞泰軒實業(yè)有限公司的李勇就酷愛毛澤東16字方針，用他的話說，商場如同戰(zhàn)場，與客戶和對手周旋，毛澤東16字方針足以。而除關(guān)注軍事外，很多 超商 還關(guān)注歷史。正如古人所說“以史為鑒，可以知得失”，熟悉歷史，可以讓自己少走彎路、少犯錯誤。“歷史是沉重的，所以能讓老板們踏實和謹(jǐn)慎下來”，西安佳偉食品有限責(zé)任公司蔣哲倫告訴記者：“戰(zhàn)爭是殘酷的，但是卻能讓老板們思考并沖動起來。”
經(jīng)銷商應(yīng)該向 超商 學(xué)習(xí)什么？
經(jīng)銷商去取經(jīng)學(xué)習(xí)，有些東西是可以“拿來”直接復(fù)制的，有些東西由于自身條件不具備是不可以復(fù)制的。到底哪些可以復(fù)制，哪些不可以復(fù)制呢？這要看經(jīng)銷商所處的發(fā)展階段及自身特點，但對于產(chǎn)品和管理而言，有些內(nèi)容卻是相通的。
把握產(chǎn)品機會
作為食品代理商，最根本的問題還是選產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，以及銷售產(chǎn)品。選對一個產(chǎn)品，往往能讓經(jīng)銷商事半功倍，甚至改變命運。今天的 超商 有很多就是因為當(dāng)初選對了產(chǎn)品，才會給自己贏得了迅猛發(fā)展的機會。所謂選對產(chǎn)品，其實背后包括選擇一種模式，選擇一個合作伙伴、選擇一種銷售渠道……那么，作為今天的成功經(jīng)銷商，當(dāng)時的他們是如何選擇代理品牌的。讓我們回到十幾年前，看看這些經(jīng)銷商當(dāng)時是做何考慮的。
案例：關(guān)注信譽和質(zhì)量，關(guān)注潛力
河北遵化市平方食品有限公司總經(jīng)理，王志平
我跟小洋人的合作完全是機緣巧合。最早我是在河北遵化專門做食品批發(fā)生意，1996年春天，小洋人的業(yè)務(wù)經(jīng)理來尋找代理商，由于當(dāng)時我做的品牌比較多，規(guī)模也比別人大一點，于是，很多朋友就把小洋人的業(yè)務(wù)經(jīng)理推薦到我這了。
我當(dāng)時選產(chǎn)品就兩個原則：一、廠家要有信譽；二、產(chǎn)品質(zhì)量要好。跟小洋人老總聊了幾次后，我覺得這個企業(yè)比較踏實，合我的要求。最重要的是，1996年正好是乳飲料起步的階段，當(dāng)時我所在的區(qū)域已經(jīng)有了娃哈哈的產(chǎn)品，據(jù)說娃哈哈那年的銷量達(dá)到了6000多萬，增長很快。同為乳飲料產(chǎn)品，我覺得小洋人是有潛力的，并且產(chǎn)品質(zhì)量和口感比娃哈哈有過之，于是合作就開始了。合作以后，成績增長很快，逐漸的，我就把原來的十幾個休閑食品品牌都砍掉了，只保留小洋人和雙匯兩個品牌。
抓住市場環(huán)境變化機遇
專家曾說過，行業(yè)變革以及市場環(huán)境的變化最容易帶來商業(yè)機會。而食品作為一個成熟度較低的行業(yè)，其變革以及動蕩也將是最多的。這時候，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代渠道的變革，以及區(qū)域擴張帶來的市場空白將更多的呈現(xiàn)在經(jīng)銷商面前。那么，接下來需要思考的問題就是，如何把握動蕩中產(chǎn)生的市場機會？這不僅是 超商 一直在關(guān)注的，也是所有食品經(jīng)銷商都應(yīng)該認(rèn)真思考的。
案例：KA賣場背后的商機
安慶金福工貿(mào)有限公司董事長，王文平
王文平是個善于把握商機的人。2002年的時候，國內(nèi)大型商超開始興起，很多大型商貿(mào)公司開始將精力轉(zhuǎn)移到KA賣場的爭奪中來。這時候王文平并沒有急于跟進，開始靜下來思索“進入賣場”以后的事情，他發(fā)現(xiàn)，KA賣場對經(jīng)銷商配送能力有很高的要求，而進賣場的很多經(jīng)銷商其實在配送上存在很大的不足。“這其實就是市場給我的機會”，王文平暗自思索。
此時，王文平的配送和服務(wù)團隊已經(jīng)逐漸成熟，于是他開始整合自己的配送團隊和渠道，轉(zhuǎn)型為一個專業(yè)的配送商。在穩(wěn)固自己渠道的同時，把配送觸角伸到了安慶的各個角落。從加強配送和服務(wù)能力到包攬配送業(yè)務(wù)，王文平玩成了從行商到更專業(yè)配送商的轉(zhuǎn)變。同時，也讓自己緊緊抓住了行業(yè)熱點變革帶來的巨大商機。
確立經(jīng)銷商的服務(wù)意識
隨著社會的發(fā)展，消費者、客戶對經(jīng)銷商的服務(wù)要求會越來越高。經(jīng)銷商送貨就是一種服務(wù)，大家都在送貨，那就要比送貨這個服務(wù)的內(nèi)涵。
案例：讓服務(wù)無處不在
蘇州市嘉禾食品有限公司總經(jīng)理，楊正偉
我認(rèn)為只有確立了服務(wù)意識，才能理解客戶的需求，為客戶解決問題。通過提高服務(wù)質(zhì)量，增加客戶對我們的接受度和信任度，進一步穩(wěn)固業(yè)務(wù)合作。但是服務(wù)不能只停留在口頭上，需要付諸實際行動。我們針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的需求，提供了包括退換貨、理貨、產(chǎn)品管理、品類管理等服務(wù)內(nèi)容，接觸一段時間后，我們還會提供門店操作的建議，幫助他們改善經(jīng)營狀況，全面的提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的素質(zhì)。通過提升服務(wù)，換來的是合作更加順暢。我們推廣新品時，能夠全面鋪貨、快速推廣，因為沒有賣不出去的后顧之憂了，如果賣不掉可以退換。這樣就能形成穩(wěn)定的品牌交替，也使得超市里的陳列有生氣，才能吸引消費者。我們還設(shè)置了理貨員，全公司共有18人，專門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市進行陳列管理，甚至連整錢換零錢都是我們的服務(wù)項目。這些投入的服務(wù)成本，換來的是客戶對我們的依賴和感情。
西安佳偉食品有限公司總經(jīng)理，蔣哲倫
服務(wù)是商貿(mào)公司的根本，這一點毋庸置疑。但由于經(jīng)營品牌的不同，很多經(jīng)銷商對服務(wù)意識的理解和執(zhí)行也不盡相同。我現(xiàn)在主要代理奶粉品牌，在發(fā)展初期，我更關(guān)注公司規(guī)模、資金實力、配送，這些都是奶粉經(jīng)銷商必備的素質(zhì)。但隨著公司不斷發(fā)展，我也在考慮增加服務(wù)內(nèi)容，比如在西安市區(qū)及周邊20公里內(nèi)，如果消費者買的量大可以直接送貨上門。以服務(wù)意識取勝肯定是大的趨勢，但經(jīng)銷商發(fā)展的不同階段對經(jīng)銷商的競爭力要求也不一樣，當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度，服務(wù)意識自然就會被重視。我對員工的服務(wù)意識要求還比較簡單，比如接電話熱情、送貨及時等等，沿海 超商 的經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)。
標(biāo)桿的意義：提升市場掌控力
通過對 超商 樣本的調(diào)查和分析，我們發(fā)現(xiàn)這些 超商 公司的核心競爭在于其對市場的掌控力，這包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面。這種掌控力也決定了經(jīng)銷商的類型和定位，也決定了經(jīng)銷商未來的發(fā)展方向必然是市場運營商，即消費者掌控力和銷售掌控力都很強的運營商。這為經(jīng)銷商未來的發(fā)展指明了方向， 超商 的標(biāo)桿意義也正在于此。
其中，消費掌控力主要基于三個數(shù)據(jù)庫的建立：一是促銷數(shù)據(jù)庫，這包括與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的各種促銷信息、數(shù)據(jù)、分析報道等；二是團購數(shù)據(jù)庫，包括團購客戶名單、銷售數(shù)據(jù)分析、日常溝通、商品目錄等；三是媒體數(shù)據(jù)庫，包括平面、電子、戶外等接觸習(xí)慣、份額和影響程度。對消費者的關(guān)注，不僅能為他們的決策提供依據(jù)，更是 超商 和廠家談判、爭取政策的底牌，甚至 超商 可以通過售賣對區(qū)域市場的信息，為自己賺取新的利潤。比如一些區(qū)域強勢 超商 開始承擔(dān)起為廠家信譽擔(dān)保、廣告代理等業(yè)務(wù)。
銷售掌控力包含以下五方面的內(nèi)容：一是網(wǎng)絡(luò)滲透能力，在這方面 超商 要增強流通掌控力和終端掌控力，要有流通和終端的相關(guān)數(shù)據(jù)；二是訂單處理，這包括訂單的生成方式和履行率；三是資金周轉(zhuǎn)率，這包括資金來源、資金周轉(zhuǎn)率、呆壞賬的處理等；四是客情關(guān)系，這包括對上游廠家和下游合作伙伴的關(guān)系管理；五是倉儲配送，這包括倉庫、車輛、出現(xiàn)問題的解決方法等。可以說，消費掌控力和銷售掌控力共同構(gòu)成了 超商 的核心競爭力。
以下是調(diào)研小組，對這兩個力的部分內(nèi)容分析。
關(guān)于消費掌控力
消費掌控力是對某個區(qū)域的消費者熟悉及調(diào)控能力。本次調(diào)查對各地 超商 的消費掌控力做了調(diào)查，盡管有些項目沒有得到具體數(shù)字的作證，但是我們依然可以感覺到，這些 超商 對于消費市場和消費者有清楚的認(rèn)識。有些東西無法用語言表達(dá)，轉(zhuǎn)而用“經(jīng)驗”兩個字來代替，對于很多 超商 來說，這些經(jīng)驗其實就是最準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)庫。
一、人口數(shù)據(jù)庫
對于當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)據(jù)的了解，在這些 超商 看來都是最基本的能力。在談到當(dāng)?shù)厝丝谇闆r時，他們不僅能隨口說出一些數(shù)字，還能快速歸納出當(dāng)?shù)叵M的特點，以及一些不同于其他城市的特點來。對于當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)據(jù)，這些 超商 把握的非常到位，并且已經(jīng)將這些認(rèn)識和分析結(jié)果融入到了公司的管理中來。也就是說，這些 超商 公司的每一個決策制定和管理方式，都不是盲目和拍腦門的結(jié)果，而是有據(jù)可查。
二、消費數(shù)據(jù)庫
我們發(fā)現(xiàn)很多消費數(shù)據(jù)的來源有兩種：一是通過分析賣場銷售數(shù)據(jù)得來；二是通過分析公司自己的銷售數(shù)據(jù)得來。很多 超商 坦言，他們會定期組織管理層員工坐在一起分析銷售數(shù)據(jù)，并從中發(fā)現(xiàn)問題。可見，是否有分析數(shù)據(jù)的習(xí)慣，是這些 超商 與其他人的一個區(qū)別。另外，消費特征、購買習(xí)慣等信息主要來自于公司內(nèi)部的交流會議上，因為一線業(yè)務(wù)員對該信息了解最為透徹。因此內(nèi)部溝通會議對于 超商 有重要作用，采訪的企業(yè)幾乎都有這樣的會議，
并且形式較為完善，包括記錄、整理等流程。
附表：經(jīng)銷商獲取消費信息方式
項目 獲取方式 說明
消費容量 調(diào)查 80%經(jīng)銷商都有分析賣場數(shù)據(jù)的習(xí)慣
品牌份額 調(diào)查+判斷 多數(shù)經(jīng)銷商通過賣場數(shù)據(jù)來分析品牌的份額。這幾乎是唯一的方式
產(chǎn)品偏好 分析自己或賣場的銷售數(shù)據(jù) 析公司銷售數(shù)據(jù)為該項的主要方式
價格水平 終端銷售數(shù)據(jù) 該類經(jīng)銷商對暢銷價格非常清楚
消費特征 同行交流、內(nèi)部交流 多數(shù)經(jīng)銷商能立刻總結(jié)出該市場的消費特征
購買特征 經(jīng)驗積累 這些購買特征多由公司內(nèi)部交流中產(chǎn)生，并體現(xiàn)在公司市場方案中
三、媒體數(shù)據(jù)庫
對媒體信息的把握有助于 超商 更準(zhǔn)確的傳遞產(chǎn)品和品牌信息。在調(diào)查的 超商 中，對媒體的了解程度開發(fā)自有品牌的 超商 與媒體接觸更為緊密，他們能判斷出哪些媒體對消費者影響更大，但是對于消費者的媒體習(xí)慣、不同媒體的份額等情況卻知之甚少。因此在調(diào)查中我們也發(fā)現(xiàn)，很多 超商 在宣傳推廣上往往“舍得”花錢，這個“舍得”不是真的慷慨，而是對媒體信息了解不多，只能求全。
四、促銷數(shù)據(jù)庫
超商 對于促銷收據(jù)庫較為重視，必須承認(rèn)，在所有軟信息里， 超商 最下功夫的項目就是促銷和團購。為了更好的搞好促銷，很多商貿(mào)公司不僅建立了促銷數(shù)據(jù)庫，有的甚至組件了專門的促銷管理部門，保證促銷的專業(yè)和規(guī)范。
關(guān)于銷售掌控力
目前隨著渠道下沉， 超商 對終端的掌控更加注重。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 超商 在終端掌控方面存在一些共同的特點。
一、客情關(guān)系處理
客情處理包括兩個方面，一是和廠家的客情關(guān)系；二是下游分銷商的客情關(guān)系；三是和終端的客情關(guān)系。在我們調(diào)研的樣本種， 超商 和合作廠家的周期最長為16年，最短為1年，平均為5年；和下游分銷商的合作周期平均為5年。在維護客情方式方面，廠家方面一般以溝通、拜訪為主；分銷渠道方面，以讓利、服務(wù)、協(xié)助制作市場操作方案、幫下游管理市場等為主；終端方面，以派專門的人負(fù)責(zé)客情維護，比如給超市采購經(jīng)理或餐飲店關(guān)鍵人員送禮品、組織活動為主。
需要說明的是 超商 與上下游合作周期，其最長年限和最短年限不具代表性，比如，溫州卡聶高貿(mào)易有限公司公司成立剛剛1年時間，其分銷客戶流動性也不大；再如杭州新友貿(mào)易有限公司，與廠家的合作時間有16年之久，這種案例也很特殊。但是總結(jié)各 超商 與廠家合作的周期發(fā)現(xiàn)，其與 超商 公司發(fā)展階段有很大關(guān)聯(lián)，而 超商 每跨入一個階段所需要的周期平均為5年時間。當(dāng)他們跨入一個新的階段時，他們會對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做一次梳理，而這樣就影響了其與上游廠家的合作周期。同樣，與下游客戶的合作周期也受產(chǎn)品更替的影響。據(jù)采訪了解到，他們與下游客戶的合作周期一般也在5年左右。
二、資金鏈分析
資金鏈?zhǔn)?超商 公司發(fā)展的命脈，對于發(fā)展良好的 超商 公司來說，都有一套科學(xué)的財務(wù)體系，保證資金的正常運轉(zhuǎn)。通過對以上這些 超商 資金狀況的分析，我們發(fā)現(xiàn)他們的主要資金來源仍然是銷售收入，但有的已經(jīng)開始考慮引入外來資本和風(fēng)投。由于公司的品牌影響力，使得這些 超商 公司呆壞賬很少發(fā)生。但同時，這些運營商也面臨著資金周轉(zhuǎn)慢的壓力。
在集中走訪這些年銷售額上億元的經(jīng)銷商之前，不少經(jīng)銷商就曾經(jīng)詢問， 超商 究竟有哪些過人之處，是不是能力超凡？其在經(jīng)營管理上又有哪些過人之處？我們又應(yīng)該向這些 超商 學(xué)習(xí)什么？然而，調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然不少 超商 在運作市場中有自己的獨到思路和觀點，但 超商 也并非三頭六臂，他們也是普普通通的經(jīng)銷商，所不同的是，他們只比其他人多了一些品質(zhì)。
執(zhí)著并快樂著
很難說成為 超商 要具有怎樣的性格，畢竟每個人都有不同的特質(zhì)，但選擇一個行業(yè)，執(zhí)著的做下去直到成功，卻是他們的共識。福建福州嘉偉商貿(mào)有限公司曹春朝告訴記者，對經(jīng)銷商來說，起步到穩(wěn)定發(fā)展是最難的階段，“執(zhí)著和快樂”在這個階段往往是支撐經(jīng)銷商們走下去的信念，告訴自己，這是個快樂的事業(yè)，反復(fù)告訴自己，再堅持一步就能看著勝利。
從經(jīng)銷商到 超商 ，并不比起步時容易多少。很多時候你往往需要顛覆自己的固有思維，甚至改變自己千辛萬苦摸索出來的經(jīng)營模式，這是需要極大魄力的，而改變之后，前期又很難出成績，所以這也是限制經(jīng)銷商做大的內(nèi)在原因。
細(xì)節(jié)決定成敗
幾乎所有的 超商 都很強調(diào)細(xì)節(jié)，并口口聲聲說細(xì)節(jié)決定成敗，那么，我們就把這些細(xì)節(jié)稱之為“老板應(yīng)該關(guān)注的細(xì)節(jié)”。而歸納下來，這些細(xì)節(jié)應(yīng)該包括以下幾個方面：
細(xì)節(jié)一：隱性貢獻(xiàn)獎勵了沒有？隱性貢獻(xiàn)很多時候被團隊負(fù)責(zé)人忽略，這個環(huán)節(jié)如果處理不好，會影響團隊士氣和情緒，是團隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。細(xì)節(jié)二：員工是否在適合自己的崗位？對于 超商 來說，需要關(guān)注的就是，是否把公司中層領(lǐng)導(dǎo)放在了合適的位置。細(xì)節(jié)三：企業(yè)文化不同于老板文化。一旦公司規(guī)模擴大、進入高速發(fā)展階段，老板文化就無法跟上企業(yè)文化的要求，需要進行新的調(diào)整，使這種文化盡量不要被老板個人文化所局限。
商場如戰(zhàn)場
很多人把經(jīng)營的事業(yè)比喻成戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭對軍事長官的要求，如同公司對決策者的要求；戰(zhàn)爭對軍隊的要求，如同公司對團隊管理的要求；戰(zhàn)爭在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的謹(jǐn)慎和靈活，如同公司在策略制定上的考慮。
在我們接觸的 超商 中，幾乎80%都對軍事感興趣，深圳亞泰軒實業(yè)有限公司的李勇就酷愛毛澤東16字方針，用他的話說，商場如同戰(zhàn)場，與客戶和對手周旋，毛澤東16字方針足以。而除關(guān)注軍事外，很多 超商 還關(guān)注歷史。正如古人所說“以史為鑒，可以知得失”，熟悉歷史，可以讓自己少走彎路、少犯錯誤。“歷史是沉重的，所以能讓老板們踏實和謹(jǐn)慎下來”，西安佳偉食品有限責(zé)任公司蔣哲倫告訴記者：“戰(zhàn)爭是殘酷的，但是卻能讓老板們思考并沖動起來。”
經(jīng)銷商應(yīng)該向 超商 學(xué)習(xí)什么？
經(jīng)銷商去取經(jīng)學(xué)習(xí)，有些東西是可以“拿來”直接復(fù)制的，有些東西由于自身條件不具備是不可以復(fù)制的。到底哪些可以復(fù)制，哪些不可以復(fù)制呢？這要看經(jīng)銷商所處的發(fā)展階段及自身特點，但對于產(chǎn)品和管理而言，有些內(nèi)容卻是相通的。
把握產(chǎn)品機會
作為食品代理商，最根本的問題還是選產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，以及銷售產(chǎn)品。選對一個產(chǎn)品，往往能讓經(jīng)銷商事半功倍，甚至改變命運。今天的 超商 有很多就是因為當(dāng)初選對了產(chǎn)品，才會給自己贏得了迅猛發(fā)展的機會。所謂選對產(chǎn)品，其實背后包括選擇一種模式，選擇一個合作伙伴、選擇一種銷售渠道……那么，作為今天的成功經(jīng)銷商，當(dāng)時的他們是如何選擇代理品牌的。讓我們回到十幾年前，看看這些經(jīng)銷商當(dāng)時是做何考慮的。
案例：關(guān)注信譽和質(zhì)量，關(guān)注潛力
河北遵化市平方食品有限公司總經(jīng)理，王志平
我跟小洋人的合作完全是機緣巧合。最早我是在河北遵化專門做食品批發(fā)生意，1996年春天，小洋人的業(yè)務(wù)經(jīng)理來尋找代理商，由于當(dāng)時我做的品牌比較多，規(guī)模也比別人大一點，于是，很多朋友就把小洋人的業(yè)務(wù)經(jīng)理推薦到我這了。
我當(dāng)時選產(chǎn)品就兩個原則：一、廠家要有信譽；二、產(chǎn)品質(zhì)量要好。跟小洋人老總聊了幾次后，我覺得這個企業(yè)比較踏實，合我的要求。最重要的是，1996年正好是乳飲料起步的階段，當(dāng)時我所在的區(qū)域已經(jīng)有了娃哈哈的產(chǎn)品，據(jù)說娃哈哈那年的銷量達(dá)到了6000多萬，增長很快。同為乳飲料產(chǎn)品，我覺得小洋人是有潛力的，并且產(chǎn)品質(zhì)量和口感比娃哈哈有過之，于是合作就開始了。合作以后，成績增長很快，逐漸的，我就把原來的十幾個休閑食品品牌都砍掉了，只保留小洋人和雙匯兩個品牌。
抓住市場環(huán)境變化機遇
專家曾說過，行業(yè)變革以及市場環(huán)境的變化最容易帶來商業(yè)機會。而食品作為一個成熟度較低的行業(yè)，其變革以及動蕩也將是最多的。這時候，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代渠道的變革，以及區(qū)域擴張帶來的市場空白將更多的呈現(xiàn)在經(jīng)銷商面前。那么，接下來需要思考的問題就是，如何把握動蕩中產(chǎn)生的市場機會？這不僅是 超商 一直在關(guān)注的，也是所有食品經(jīng)銷商都應(yīng)該認(rèn)真思考的。
案例：KA賣場背后的商機
安慶金福工貿(mào)有限公司董事長，王文平
王文平是個善于把握商機的人。2002年的時候，國內(nèi)大型商超開始興起，很多大型商貿(mào)公司開始將精力轉(zhuǎn)移到KA賣場的爭奪中來。這時候王文平并沒有急于跟進，開始靜下來思索“進入賣場”以后的事情，他發(fā)現(xiàn)，KA賣場對經(jīng)銷商配送能力有很高的要求，而進賣場的很多經(jīng)銷商其實在配送上存在很大的不足。“這其實就是市場給我的機會”，王文平暗自思索。
此時，王文平的配送和服務(wù)團隊已經(jīng)逐漸成熟，于是他開始整合自己的配送團隊和渠道，轉(zhuǎn)型為一個專業(yè)的配送商。在穩(wěn)固自己渠道的同時，把配送觸角伸到了安慶的各個角落。從加強配送和服務(wù)能力到包攬配送業(yè)務(wù)，王文平玩成了從行商到更專業(yè)配送商的轉(zhuǎn)變。同時，也讓自己緊緊抓住了行業(yè)熱點變革帶來的巨大商機。
確立經(jīng)銷商的服務(wù)意識
隨著社會的發(fā)展，消費者、客戶對經(jīng)銷商的服務(wù)要求會越來越高。經(jīng)銷商送貨就是一種服務(wù)，大家都在送貨，那就要比送貨這個服務(wù)的內(nèi)涵。
案例：讓服務(wù)無處不在
蘇州市嘉禾食品有限公司總經(jīng)理，楊正偉
我認(rèn)為只有確立了服務(wù)意識，才能理解客戶的需求，為客戶解決問題。通過提高服務(wù)質(zhì)量，增加客戶對我們的接受度和信任度，進一步穩(wěn)固業(yè)務(wù)合作。但是服務(wù)不能只停留在口頭上，需要付諸實際行動。我們針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的需求，提供了包括退換貨、理貨、產(chǎn)品管理、品類管理等服務(wù)內(nèi)容，接觸一段時間后，我們還會提供門店操作的建議，幫助他們改善經(jīng)營狀況，全面的提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的素質(zhì)。通過提升服務(wù)，換來的是合作更加順暢。我們推廣新品時，能夠全面鋪貨、快速推廣，因為沒有賣不出去的后顧之憂了，如果賣不掉可以退換。這樣就能形成穩(wěn)定的品牌交替，也使得超市里的陳列有生氣，才能吸引消費者。我們還設(shè)置了理貨員，全公司共有18人，專門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市進行陳列管理，甚至連整錢換零錢都是我們的服務(wù)項目。這些投入的服務(wù)成本，換來的是客戶對我們的依賴和感情。
西安佳偉食品有限公司總經(jīng)理，蔣哲倫
服務(wù)是商貿(mào)公司的根本，這一點毋庸置疑。但由于經(jīng)營品牌的不同，很多經(jīng)銷商對服務(wù)意識的理解和執(zhí)行也不盡相同。我現(xiàn)在主要代理奶粉品牌，在發(fā)展初期，我更關(guān)注公司規(guī)模、資金實力、配送，這些都是奶粉經(jīng)銷商必備的素質(zhì)。但隨著公司不斷發(fā)展，我也在考慮增加服務(wù)內(nèi)容，比如在西安市區(qū)及周邊20公里內(nèi)，如果消費者買的量大可以直接送貨上門。以服務(wù)意識取勝肯定是大的趨勢，但經(jīng)銷商發(fā)展的不同階段對經(jīng)銷商的競爭力要求也不一樣，當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度，服務(wù)意識自然就會被重視。我對員工的服務(wù)意識要求還比較簡單，比如接電話熱情、送貨及時等等，沿海 超商 的經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)。
標(biāo)桿的意義：提升市場掌控力
通過對 超商 樣本的調(diào)查和分析，我們發(fā)現(xiàn)這些 超商 公司的核心競爭在于其對市場的掌控力，這包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面。這種掌控力也決定了經(jīng)銷商的類型和定位，也決定了經(jīng)銷商未來的發(fā)展方向必然是市場運營商，即消費者掌控力和銷售掌控力都很強的運營商。這為經(jīng)銷商未來的發(fā)展指明了方向， 超商 的標(biāo)桿意義也正在于此。
其中，消費掌控力主要基于三個數(shù)據(jù)庫的建立：一是促銷數(shù)據(jù)庫，這包括與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的各種促銷信息、數(shù)據(jù)、分析報道等；二是團購數(shù)據(jù)庫，包括團購客戶名單、銷售數(shù)據(jù)分析、日常溝通、商品目錄等；三是媒體數(shù)據(jù)庫，包括平面、電子、戶外等接觸習(xí)慣、份額和影響程度。對消費者的關(guān)注，不僅能為他們的決策提供依據(jù)，更是 超商 和廠家談判、爭取政策的底牌，甚至 超商 可以通過售賣對區(qū)域市場的信息，為自己賺取新的利潤。比如一些區(qū)域強勢 超商 開始承擔(dān)起為廠家信譽擔(dān)保、廣告代理等業(yè)務(wù)。
銷售掌控力包含以下五方面的內(nèi)容：一是網(wǎng)絡(luò)滲透能力，在這方面 超商 要增強流通掌控力和終端掌控力，要有流通和終端的相關(guān)數(shù)據(jù)；二是訂單處理，這包括訂單的生成方式和履行率；三是資金周轉(zhuǎn)率，這包括資金來源、資金周轉(zhuǎn)率、呆壞賬的處理等；四是客情關(guān)系，這包括對上游廠家和下游合作伙伴的關(guān)系管理；五是倉儲配送，這包括倉庫、車輛、出現(xiàn)問題的解決方法等。可以說，消費掌控力和銷售掌控力共同構(gòu)成了 超商 的核心競爭力。
以下是調(diào)研小組，對這兩個力的部分內(nèi)容分析。
關(guān)于消費掌控力
消費掌控力是對某個區(qū)域的消費者熟悉及調(diào)控能力。本次調(diào)查對各地 超商 的消費掌控力做了調(diào)查，盡管有些項目沒有得到具體數(shù)字的作證，但是我們依然可以感覺到，這些 超商 對于消費市場和消費者有清楚的認(rèn)識。有些東西無法用語言表達(dá)，轉(zhuǎn)而用“經(jīng)驗”兩個字來代替，對于很多 超商 來說，這些經(jīng)驗其實就是最準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)庫。
一、人口數(shù)據(jù)庫
對于當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)據(jù)的了解，在這些 超商 看來都是最基本的能力。在談到當(dāng)?shù)厝丝谇闆r時，他們不僅能隨口說出一些數(shù)字，還能快速歸納出當(dāng)?shù)叵M的特點，以及一些不同于其他城市的特點來。對于當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)據(jù)，這些 超商 把握的非常到位，并且已經(jīng)將這些認(rèn)識和分析結(jié)果融入到了公司的管理中來。也就是說，這些 超商 公司的每一個決策制定和管理方式，都不是盲目和拍腦門的結(jié)果，而是有據(jù)可查。
二、消費數(shù)據(jù)庫
我們發(fā)現(xiàn)很多消費數(shù)據(jù)的來源有兩種：一是通過分析賣場銷售數(shù)據(jù)得來；二是通過分析公司自己的銷售數(shù)據(jù)得來。很多 超商 坦言，他們會定期組織管理層員工坐在一起分析銷售數(shù)據(jù)，并從中發(fā)現(xiàn)問題。可見，是否有分析數(shù)據(jù)的習(xí)慣，是這些 超商 與其他人的一個區(qū)別。另外，消費特征、購買習(xí)慣等信息主要來自于公司內(nèi)部的交流會議上，因為一線業(yè)務(wù)員對該信息了解最為透徹。因此內(nèi)部溝通會議對于 超商 有重要作用，采訪的企業(yè)幾乎都有這樣的會議，
并且形式較為完善，包括記錄、整理等流程。
附表：經(jīng)銷商獲取消費信息方式
項目 獲取方式 說明
消費容量 調(diào)查 80%經(jīng)銷商都有分析賣場數(shù)據(jù)的習(xí)慣
品牌份額 調(diào)查+判斷 多數(shù)經(jīng)銷商通過賣場數(shù)據(jù)來分析品牌的份額。這幾乎是唯一的方式
產(chǎn)品偏好 分析自己或賣場的銷售數(shù)據(jù) 析公司銷售數(shù)據(jù)為該項的主要方式
價格水平 終端銷售數(shù)據(jù) 該類經(jīng)銷商對暢銷價格非常清楚
消費特征 同行交流、內(nèi)部交流 多數(shù)經(jīng)銷商能立刻總結(jié)出該市場的消費特征
購買特征 經(jīng)驗積累 這些購買特征多由公司內(nèi)部交流中產(chǎn)生，并體現(xiàn)在公司市場方案中
三、媒體數(shù)據(jù)庫
對媒體信息的把握有助于 超商 更準(zhǔn)確的傳遞產(chǎn)品和品牌信息。在調(diào)查的 超商 中，對媒體的了解程度開發(fā)自有品牌的 超商 與媒體接觸更為緊密，他們能判斷出哪些媒體對消費者影響更大，但是對于消費者的媒體習(xí)慣、不同媒體的份額等情況卻知之甚少。因此在調(diào)查中我們也發(fā)現(xiàn)，很多 超商 在宣傳推廣上往往“舍得”花錢，這個“舍得”不是真的慷慨，而是對媒體信息了解不多，只能求全。
四、促銷數(shù)據(jù)庫
超商 對于促銷收據(jù)庫較為重視，必須承認(rèn)，在所有軟信息里， 超商 最下功夫的項目就是促銷和團購。為了更好的搞好促銷，很多商貿(mào)公司不僅建立了促銷數(shù)據(jù)庫，有的甚至組件了專門的促銷管理部門，保證促銷的專業(yè)和規(guī)范。
關(guān)于銷售掌控力
目前隨著渠道下沉， 超商 對終端的掌控更加注重。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 超商 在終端掌控方面存在一些共同的特點。
一、客情關(guān)系處理
客情處理包括兩個方面，一是和廠家的客情關(guān)系；二是下游分銷商的客情關(guān)系；三是和終端的客情關(guān)系。在我們調(diào)研的樣本種， 超商 和合作廠家的周期最長為16年，最短為1年，平均為5年；和下游分銷商的合作周期平均為5年。在維護客情方式方面，廠家方面一般以溝通、拜訪為主；分銷渠道方面，以讓利、服務(wù)、協(xié)助制作市場操作方案、幫下游管理市場等為主；終端方面，以派專門的人負(fù)責(zé)客情維護，比如給超市采購經(jīng)理或餐飲店關(guān)鍵人員送禮品、組織活動為主。
需要說明的是 超商 與上下游合作周期，其最長年限和最短年限不具代表性，比如，溫州卡聶高貿(mào)易有限公司公司成立剛剛1年時間，其分銷客戶流動性也不大；再如杭州新友貿(mào)易有限公司，與廠家的合作時間有16年之久，這種案例也很特殊。但是總結(jié)各 超商 與廠家合作的周期發(fā)現(xiàn)，其與 超商 公司發(fā)展階段有很大關(guān)聯(lián)，而 超商 每跨入一個階段所需要的周期平均為5年時間。當(dāng)他們跨入一個新的階段時，他們會對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做一次梳理，而這樣就影響了其與上游廠家的合作周期。同樣，與下游客戶的合作周期也受產(chǎn)品更替的影響。據(jù)采訪了解到，他們與下游客戶的合作周期一般也在5年左右。
二、資金鏈分析
資金鏈?zhǔn)?超商 公司發(fā)展的命脈，對于發(fā)展良好的 超商 公司來說，都有一套科學(xué)的財務(wù)體系，保證資金的正常運轉(zhuǎn)。通過對以上這些 超商 資金狀況的分析，我們發(fā)現(xiàn)他們的主要資金來源仍然是銷售收入，但有的已經(jīng)開始考慮引入外來資本和風(fēng)投。由于公司的品牌影響力，使得這些 超商 公司呆壞賬很少發(fā)生。但同時，這些運營商也面臨著資金周轉(zhuǎn)慢的壓力。
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本文來源： 超商的標(biāo)桿意義在哪里？
