—— 牛根生 的逆向思維是怎樣煉成的？
如果用一句話來解釋 牛根生 的成功和蒙牛的超速成長，那就是：思路決定出路。無論是 牛根生 個人在事業上的每一步突破，還是蒙牛的誕生、發展和不斷超越，這些成功故事的背后，我們都看到 牛根生 的超常思維方式所發揮的巨大影響和作用力。我們從 牛根生 身上，感受到了一個創造型人才的典型特征，可以說，正是他的創造性思維成就了蒙牛。
雖然 牛根生 的超常思維方式并不是只善于逆向思考，但是從他自身的成長經歷我們可以看出，他最顯著的思維特點是逆向思維。他的發散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。我們從分析 牛根生 的逆向思維特點入手，看看他是如何運用超常思維帶領蒙牛取得超常規發展的。
一、 牛根生 的逆向思維是怎樣煉成的
牛根生 的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響。 牛根生 曾經回憶說：“我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現了與傳統觀念相反的一種逆向思考。后來 牛根生 遇到難題解不開時，總會首先想到“要想知道，打個顛倒”這句話，啟發他的思路向著與常人相反的方向思考。他在伊利時，經常把獎金主動分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響。
牛根生 的逆向思維發展的第二個階段，是在他的青少年時期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性。 牛根生 回憶：“我十幾歲時，性格非常叛逆，也許你不知道，我就是那種“小混混”很多人圍在我邊上，逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢于冒險等等，都與我的成長環境有關。”
成年之后， 牛根生 以逆向思考為顯著特征的思維方式逐漸成熟，尤其是離開伊利之后， 牛根生 重新審視了自己在以往的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式，感性的沖動少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思維方式“離經”而不“判道”。
現在的蒙牛總部辦公大樓旁豎著這樣一個企業文化牌：“超乎常人想象的關懷，是明智；超乎常人想象的冒險，是安全；超乎常人想象的夢想，是務實；超乎常人想象的期望，是可能。”體現了 牛根生 既善于打破常規，而又理性、務實的創新思維特點。
牛根生 以逆向思維為思考的起點，在維度上擴展并延伸到發散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創新特質，用他的話概括就是善于“三換思維”——換位思考、換心思考、換向思考，并且運用到蒙牛的創業和經營實踐之中。可以說，蒙牛取得的超常規發展其實就是 牛根生 創新思維的成果體現。
二、 牛根生 創業中的逆向思維“過程顛倒”——先建市場，再建工廠
按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然后打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出“火箭”的速度。但 牛根生 反其道而行之，提出了“先建市場，再建工廠”的思路，把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。
在沒有一頭奶牛的情況下， 牛根生 用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。
接著， 牛根生 與中國營養學會聯合開發了新的產品，然后再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，“借雞下蛋”生產“蒙牛”產品。蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”——研發與銷售在內，生產加工在外——的企業組織形式，稱作“杠鈴型”。
通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內， 牛根生 盤活了近8億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳制品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位；2002年，蒙牛實現銷售收入21億元，是2000年的８倍，蒙牛總資產達11億多元，主廠區占地面積55萬平方米，建筑面積14萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產能力。
蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，反而進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。
運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，取得了超常規發展。
三、 營銷中的逆向思維——效果逆反
蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動，蘊涵著豐富的思維創意，只用逆向思維來解釋蒙牛的營銷思維顯然是片面的，并且很多globrand.com營銷活動也不能簡單歸結為是 牛根生 一個人的創意，比如贊助“超級女聲”活動， 牛根生 當初并不知情。但是，通過營銷活動實現出其不意的營銷效應，樹立差異化的品牌形象，是他們共同追求的目標。
牛根生 說：“要想知道，打個顛倒。不管螺絲怎么設計，正向擰不開的時候，反向必定擰得開。山重水復，此路不通的時候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。”正像韋爾奇思考戰略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣， 牛根生 在品牌經營和營銷上也非常善于運用逆向思維實現出其不意的效果。
1999年蒙牛成立之初， 牛根生 在蒙牛品牌營銷上的兩個經典策略就體現了兩個逆向思考：
1、甘拜下風的“內蒙古乳業第二品牌”策略。當初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創意，顯然是 牛根生 運用“打個顛倒”的換位思考方式，充分權衡了對伊利的復雜感情，以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出“向伊利學習”的大旗作為掩護，暗度陳倉，蓄勢待發。
2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位為“心靈的天然牧場”的時候， 牛根生 也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表，在消費者心里樹立了一個新的品牌形象。
2003年“非典”時期，一般人認為，正常的消費受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國15家衛視聯播中加大了播出密度。他們的思維是：因為“非典”將人們堵在家里，電視成為聯系外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機會，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。結果也正如他們預期的那樣，蒙牛品牌在全國范圍內更加廣泛的深入人心，蒙牛產品也得到了市場的豐厚回報。
四、 管理中的逆向思維——“目標倒推”
蒙牛超速成長的內在動力，來源于戰略發展目標上的“目標倒推法”。一般企業的思維是“有多少錢，辦多大事”，按規律辦事，量力而行。而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。
蒙牛的“目標倒推法”是一種逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。具體做法是從目標出發，根據目標的要求，規劃實現目標的路徑，明確實現目標的條件，并在實際工作中努力去發現、借助和創造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現目標。
1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三個季度做到5億元。在2000年中國乳業的總銷售收入才200億元的大globrand.com背景下， 牛根生 在2001年制定未來"五年計劃"時，將2006年的銷售目標定在了100億元，市場份額相當于上年全中國乳業的半壁江山。
很多人都認為 牛根生 是在"放衛星"，太冒進。但是 牛根生 的回答是：因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。在 牛根生 做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態勢。
結果是，到2005年底，蒙牛乳業的營業收入已經突破100億，到2006年的銷售收入達到了162億！
如今蒙牛的成長性在世界乳業中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”。如果當初不是按照目標倒推法，根據目標進行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現有資源的情況下進行操作，蒙牛絕對不會創造出這樣的成長速度和奇跡。
五、 企業文化中的逆向思維——“向下經營人心”
在構建企業文化上，我們也同樣看到，蒙牛確立和營造了很多與其他企業截然相反的文化理念：向下經營人心。
其他企業教育員工“以廠為家、努力奉獻”， 牛根生 卻告訴員工“給自己干活最快樂”。蒙牛被評為“最佳雇主”后， 牛根生 寫了一篇《 讓員工“51%給自己干”》的文章， 牛根生 說：“有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。”因此， 牛根生 不斷引導員工摒棄打工心態，要讓給自己干“控股”。
“財聚人散，財散人聚”， 牛根生 對支配財富的態度也體現了他對人生的逆向思考，進而推動形成了蒙牛的快樂文化——從物質上堅持“共同富裕”，從精神上堅持“共同快樂”。他對快樂的解釋是：“從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。”為了實現這種“快感”，他不斷打造“從有到無”的企業文化，向下經營人心。
與很多企業流行下級討好上級、為上級送禮的風氣不同，在蒙牛卻是“上禮下”。 牛根生 說：“如果說我們企業里有什么東西不均等，那就是官越大自由越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。”無論是請吃飯、送禮物還是拜大年，蒙牛的規矩是：掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，當官的拜當兵的，反之就被視為違規，有搞不正之風之嫌。逢年過節，領導送你禮物是正常的，你送領導禮物就意味著你倆是一對“黑人”。有一位駐外干部到國外出差，購回一些化妝品，回來后送給總部的幾位平級或上級的同事，被發現后，收的人如數退款，送的人受到黨內警告處分。
蒙牛的高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。 牛根生 自己所獲年薪、紅利、獎金其中80%都用在了員工和弱勢群體身上。建立“老牛專項基金”后，它的收益則完全用于各項社會公益事業。
六、 人才使用中的逆向思維——因果逆反
很多民營企業的老板，想方設法安插自己的親屬進自己的公司，以把守要害部門和重要的崗位。但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團隊的直系親屬不準進企業，避免企業“家族化”。 牛根生 說：我一定要把企業辦成“大家的企業”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我最大的失敗。
與“唯才是舉”的用人觀念不同， 牛根生 也很少提“以人為本”的空洞理念， 牛根生 常說的一句話是“小勝靠智，大勝靠德”，他在人才使用上堅持“以德服人”的用人準則。 牛根生 解釋說：“在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。”由此聯想到，有些企業對那些能力強、業績突出，但是品行較差的骨干員工，因為使用不當或者難以忍痛割愛，導致管理越來越混亂，甚至最終毀滅了整個企業，老板缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀念。
在蒙牛創業之初，當 牛根生 大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態奶事業部總經理時，遇到了很大阻力，許多人都認為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績，但是如果擔任蒙牛“掌門人”，認為“經驗不足，需要培養”， 牛根生 卻反駁說：“使用就是最好的培養”。 牛根生 這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著缺乏經驗，但是你不讓他多做事，他哪里來的經驗呢？把準大方向，放手讓年輕人去干，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開了，就會想出很多出人意料的新點子。”
可以說，正是 牛根生 在人才使用上的逆向思維，直接成就了現任總裁楊文俊。在經營人心上， 牛根生 深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。
思路決定出路。 牛根生 的成功，首先來源于他超常的創新思維，其創新思維的最大特點就是逆向思維。正像 牛根生 自己的風趣總結——
“回顧這些年我們的發展，有許多事，專家都說“不能”；但因為我們識字不多，一不小心把“不”字給丟了，結果就變成了‘能’！”
如果用一句話來解釋 牛根生 的成功和蒙牛的超速成長，那就是：思路決定出路。無論是 牛根生 個人在事業上的每一步突破，還是蒙牛的誕生、發展和不斷超越，這些成功故事的背后，我們都看到 牛根生 的超常思維方式所發揮的巨大影響和作用力。我們從 牛根生 身上，感受到了一個創造型人才的典型特征，可以說，正是他的創造性思維成就了蒙牛。
雖然 牛根生 的超常思維方式并不是只善于逆向思考，但是從他自身的成長經歷我們可以看出，他最顯著的思維特點是逆向思維。他的發散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。我們從分析 牛根生 的逆向思維特點入手，看看他是如何運用超常思維帶領蒙牛取得超常規發展的。
一、 牛根生 的逆向思維是怎樣煉成的
牛根生 的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響。 牛根生 曾經回憶說：“我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現了與傳統觀念相反的一種逆向思考。后來 牛根生 遇到難題解不開時，總會首先想到“要想知道，打個顛倒”這句話，啟發他的思路向著與常人相反的方向思考。他在伊利時，經常把獎金主動分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響。
牛根生 的逆向思維發展的第二個階段，是在他的青少年時期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性。 牛根生 回憶：“我十幾歲時，性格非常叛逆，也許你不知道，我就是那種“小混混”很多人圍在我邊上，逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢于冒險等等，都與我的成長環境有關。”
成年之后， 牛根生 以逆向思考為顯著特征的思維方式逐漸成熟，尤其是離開伊利之后， 牛根生 重新審視了自己在以往的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式，感性的沖動少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思維方式“離經”而不“判道”。
現在的蒙牛總部辦公大樓旁豎著這樣一個企業文化牌：“超乎常人想象的關懷，是明智；超乎常人想象的冒險，是安全；超乎常人想象的夢想，是務實；超乎常人想象的期望，是可能。”體現了 牛根生 既善于打破常規，而又理性、務實的創新思維特點。
牛根生 以逆向思維為思考的起點，在維度上擴展并延伸到發散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創新特質，用他的話概括就是善于“三換思維”——換位思考、換心思考、換向思考，并且運用到蒙牛的創業和經營實踐之中。可以說，蒙牛取得的超常規發展其實就是 牛根生 創新思維的成果體現。
二、 牛根生 創業中的逆向思維“過程顛倒”——先建市場，再建工廠
按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然后打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出“火箭”的速度。但 牛根生 反其道而行之，提出了“先建市場，再建工廠”的思路，把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。
在沒有一頭奶牛的情況下， 牛根生 用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。
接著， 牛根生 與中國營養學會聯合開發了新的產品，然后再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，“借雞下蛋”生產“蒙牛”產品。蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”——研發與銷售在內，生產加工在外——的企業組織形式，稱作“杠鈴型”。
通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內， 牛根生 盤活了近8億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳制品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位；2002年，蒙牛實現銷售收入21億元，是2000年的８倍，蒙牛總資產達11億多元，主廠區占地面積55萬平方米，建筑面積14萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產能力。
蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，反而進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。
運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，取得了超常規發展。
三、 營銷中的逆向思維——效果逆反
蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動，蘊涵著豐富的思維創意，只用逆向思維來解釋蒙牛的營銷思維顯然是片面的，并且很多globrand.com營銷活動也不能簡單歸結為是 牛根生 一個人的創意，比如贊助“超級女聲”活動， 牛根生 當初并不知情。但是，通過營銷活動實現出其不意的營銷效應，樹立差異化的品牌形象，是他們共同追求的目標。
牛根生 說：“要想知道，打個顛倒。不管螺絲怎么設計，正向擰不開的時候，反向必定擰得開。山重水復，此路不通的時候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。”正像韋爾奇思考戰略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣， 牛根生 在品牌經營和營銷上也非常善于運用逆向思維實現出其不意的效果。
1999年蒙牛成立之初， 牛根生 在蒙牛品牌營銷上的兩個經典策略就體現了兩個逆向思考：
1、甘拜下風的“內蒙古乳業第二品牌”策略。當初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創意，顯然是 牛根生 運用“打個顛倒”的換位思考方式，充分權衡了對伊利的復雜感情，以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出“向伊利學習”的大旗作為掩護，暗度陳倉，蓄勢待發。
2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位為“心靈的天然牧場”的時候， 牛根生 也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表，在消費者心里樹立了一個新的品牌形象。
2003年“非典”時期，一般人認為，正常的消費受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國15家衛視聯播中加大了播出密度。他們的思維是：因為“非典”將人們堵在家里，電視成為聯系外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機會，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。結果也正如他們預期的那樣，蒙牛品牌在全國范圍內更加廣泛的深入人心，蒙牛產品也得到了市場的豐厚回報。
四、 管理中的逆向思維——“目標倒推”
蒙牛超速成長的內在動力，來源于戰略發展目標上的“目標倒推法”。一般企業的思維是“有多少錢，辦多大事”，按規律辦事，量力而行。而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。
蒙牛的“目標倒推法”是一種逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。具體做法是從目標出發，根據目標的要求，規劃實現目標的路徑，明確實現目標的條件，并在實際工作中努力去發現、借助和創造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現目標。
1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三個季度做到5億元。在2000年中國乳業的總銷售收入才200億元的大globrand.com背景下， 牛根生 在2001年制定未來"五年計劃"時，將2006年的銷售目標定在了100億元，市場份額相當于上年全中國乳業的半壁江山。
很多人都認為 牛根生 是在"放衛星"，太冒進。但是 牛根生 的回答是：因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。在 牛根生 做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態勢。
結果是，到2005年底，蒙牛乳業的營業收入已經突破100億，到2006年的銷售收入達到了162億！
如今蒙牛的成長性在世界乳業中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”。如果當初不是按照目標倒推法，根據目標進行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現有資源的情況下進行操作，蒙牛絕對不會創造出這樣的成長速度和奇跡。
五、 企業文化中的逆向思維——“向下經營人心”
在構建企業文化上，我們也同樣看到，蒙牛確立和營造了很多與其他企業截然相反的文化理念：向下經營人心。
其他企業教育員工“以廠為家、努力奉獻”， 牛根生 卻告訴員工“給自己干活最快樂”。蒙牛被評為“最佳雇主”后， 牛根生 寫了一篇《 讓員工“51%給自己干”》的文章， 牛根生 說：“有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。”因此， 牛根生 不斷引導員工摒棄打工心態，要讓給自己干“控股”。
“財聚人散，財散人聚”， 牛根生 對支配財富的態度也體現了他對人生的逆向思考，進而推動形成了蒙牛的快樂文化——從物質上堅持“共同富裕”，從精神上堅持“共同快樂”。他對快樂的解釋是：“從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。”為了實現這種“快感”，他不斷打造“從有到無”的企業文化，向下經營人心。
與很多企業流行下級討好上級、為上級送禮的風氣不同，在蒙牛卻是“上禮下”。 牛根生 說：“如果說我們企業里有什么東西不均等，那就是官越大自由越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。”無論是請吃飯、送禮物還是拜大年，蒙牛的規矩是：掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，當官的拜當兵的，反之就被視為違規，有搞不正之風之嫌。逢年過節，領導送你禮物是正常的，你送領導禮物就意味著你倆是一對“黑人”。有一位駐外干部到國外出差，購回一些化妝品，回來后送給總部的幾位平級或上級的同事，被發現后，收的人如數退款，送的人受到黨內警告處分。
蒙牛的高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。 牛根生 自己所獲年薪、紅利、獎金其中80%都用在了員工和弱勢群體身上。建立“老牛專項基金”后，它的收益則完全用于各項社會公益事業。
六、 人才使用中的逆向思維——因果逆反
很多民營企業的老板，想方設法安插自己的親屬進自己的公司，以把守要害部門和重要的崗位。但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團隊的直系親屬不準進企業，避免企業“家族化”。 牛根生 說：我一定要把企業辦成“大家的企業”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我最大的失敗。
與“唯才是舉”的用人觀念不同， 牛根生 也很少提“以人為本”的空洞理念， 牛根生 常說的一句話是“小勝靠智，大勝靠德”，他在人才使用上堅持“以德服人”的用人準則。 牛根生 解釋說：“在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。”由此聯想到，有些企業對那些能力強、業績突出，但是品行較差的骨干員工，因為使用不當或者難以忍痛割愛，導致管理越來越混亂，甚至最終毀滅了整個企業，老板缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀念。
在蒙牛創業之初，當 牛根生 大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態奶事業部總經理時，遇到了很大阻力，許多人都認為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績，但是如果擔任蒙牛“掌門人”，認為“經驗不足，需要培養”， 牛根生 卻反駁說：“使用就是最好的培養”。 牛根生 這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著缺乏經驗，但是你不讓他多做事，他哪里來的經驗呢？把準大方向，放手讓年輕人去干，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開了，就會想出很多出人意料的新點子。”
可以說，正是 牛根生 在人才使用上的逆向思維，直接成就了現任總裁楊文俊。在經營人心上， 牛根生 深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。
思路決定出路。 牛根生 的成功，首先來源于他超常的創新思維，其創新思維的最大特點就是逆向思維。正像 牛根生 自己的風趣總結——
“回顧這些年我們的發展，有許多事，專家都說“不能”；但因為我們識字不多，一不小心把“不”字給丟了，結果就變成了‘能’！”
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本文來源： 向牛根生學逆向思維
