企業(yè)在拓展過程中，到底選擇直營(yíng)還是 加盟 ？這是我在咨詢中經(jīng)常被問到的問題。其實(shí)這只是選擇渠道的方式不同而已。直營(yíng)好，還是 加盟 好，好比是一雙鞋，合不合適只有自己知道。
最近接觸的兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是堅(jiān)持直營(yíng)穩(wěn)步發(fā)展，另一個(gè)拓展 加盟 海闊天空。
案例一、某時(shí)尚女裝。該企業(yè)有十年品牌積累，老板最初也是在白馬市場(chǎng)做批發(fā)，日子過得不錯(cuò)，后來開始以代理、區(qū)域 加盟 的方式發(fā)展，按他們的話講，由于所托非人，銷售逐步萎縮，銷售從近一個(gè)億跌落到不到兩千萬，品牌形象幾乎遭遇滅頂之災(zāi)。痛定思痛，從2007年開始開直營(yíng)店，堅(jiān)決不開 加盟 店，這兩年來銷售穩(wěn)步上升，目前不到70家店，年銷售超過1.5億，而且分布區(qū)域主要集中珠江三角洲地區(qū)。該公司銷售上升，年增長(zhǎng)在30%，這個(gè)數(shù)是指單店同比，而不僅僅是靠門店的數(shù)量增加。他們的模式是快速時(shí)尚模式，幾乎是每周都有新貨，總部對(duì)門店的強(qiáng)力控制，信息系統(tǒng)除了將門店銷售數(shù)據(jù)及時(shí)傳回公司，并進(jìn)行處理，及時(shí)補(bǔ)貨；公司對(duì)門店的要求是一周換一次陳列，櫥窗模特一周更換兩次，總部會(huì)有專人對(duì)各門店作出陳列圖，各模特的搭配要求都以指令的形式發(fā)到門店，門店照單執(zhí)行，執(zhí)行完后，各店鋪需要將門店的狀況拍照回傳給總部，同時(shí)督導(dǎo)在巡店過程中嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并針對(duì)問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。一個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)的門店不超過六家，部分地區(qū)更少，能及時(shí)了解門店執(zhí)行情況。而門店在減輕了營(yíng)銷方面的負(fù)擔(dān)之后，主要精力就放在現(xiàn)場(chǎng)的銷售和服務(wù)顧客上面，對(duì)于門店?duì)I業(yè)員的銷售能力的依賴也大大減少。目前這家企業(yè)拓展速度雖然不快，但給人感覺是做的很實(shí)，運(yùn)營(yíng)狀況非常好。可以說，這是一個(gè)直營(yíng)取勝的例子。
案例二，某中、低端品牌內(nèi)衣企業(yè)，從直營(yíng)店做起，現(xiàn)場(chǎng)零售管理一直是創(chuàng)始人所關(guān)注問題，在開 加盟 店之前，直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)的不多，但在做 加盟 之前是小打小鬧，發(fā)展近六年時(shí)間，僅開店不足百家，2006年引入 加盟 機(jī)制，由于給 加盟 店足夠的空間，給區(qū)域代理以靈活政策，區(qū)域代理既是公司員工又是一方諸侯，說是公司員工是代理商心甘情愿接受公司領(lǐng)導(dǎo)，但公司不是發(fā)工資，而是從區(qū)域 加盟 店業(yè)績(jī)中提取比例，由于有這樣的激勵(lì)方式，開店速度非常快，這兩每年以兩到三倍的速度增加。他們選擇渠道方式是走“街鋪”線路，不在百貨商場(chǎng)開店中店或?qū)９瘛Ｄ壳伴T店數(shù)量2500家，銷售（回款）突破10個(gè)億，年底突破3000家根本不是問題，在其目標(biāo)市場(chǎng)的品牌中遙遙領(lǐng)先，但其直營(yíng)門店數(shù)量?jī)H有300家左右，這似乎又是 加盟 成功的有力例證。
其實(shí)，選擇 加盟 還是直營(yíng)要考慮的因素不少，首先是跟自己的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)，若品牌商是想快速發(fā)展，但自有資金有限，那么 加盟 方式是個(gè)不錯(cuò)選擇：可以用利潤(rùn)換市場(chǎng)，讓 加盟 商賺大頭，自己賺小頭，讓 加盟 商幫你開拓市場(chǎng)。但問題是你要真正控制的住---讓他們真能賺到錢，而且離開了你還不能賺同樣多的錢，這時(shí)候，對(duì)品牌商的產(chǎn)品研發(fā)更新能力和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的把控就會(huì)有很高的要求，品牌商這時(shí)候必須要能在產(chǎn)品上下功夫，拋離你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你是在某些區(qū)域做實(shí)你的品牌，通過零售終端服務(wù)來建立的口碑，穩(wěn)步發(fā)展，那么直營(yíng)是穩(wěn)妥的辦法。
其次是跟企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群有關(guān)，不同消費(fèi)者對(duì)品牌的依賴度不一樣，舉個(gè)例子，同樣是服裝，男裝或運(yùn)動(dòng)休閑的消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)度比較高，于是國(guó)內(nèi)大都數(shù)品牌商采用的是快速擴(kuò)張搶占市場(chǎng)。然后再去談精耕細(xì)作。經(jīng)過近幾年的跑馬圈地，一些服裝企業(yè)獲得了領(lǐng)先地位，較為代表性的是閩南企業(yè)，通過“密集廣告+明星代言+區(qū)域代理+終端 加盟 ”的模式，獲得了巨大的成功。出現(xiàn)了一批10億元以上規(guī)模的企業(yè)。香港警匪片《英雄本色》里，周潤(rùn)發(fā)扮演的小馬哥說過一句話：“出來混，始終是要還的”。但這些企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長(zhǎng)已難以支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)白熱化，降價(jià)促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。一個(gè)明顯的結(jié)果就是，在快速開店的同時(shí)，一些無法經(jīng)營(yíng)的店也在快速關(guān)閉！如何提升單店效益成為服裝行業(yè)企業(yè)目前面臨的一個(gè)共同問題！
最后，要考慮的是品牌商自身的能力問題。對(duì)于選擇直營(yíng)方式的品牌商，需要打造其強(qiáng)有力的零售管理能力和零售管理體系。比如對(duì)門店人財(cái)物信息的管理和控制，利用POS系統(tǒng)采集的相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)銷售狀況和對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分析，對(duì)于門店的陳列和訂貨提出指導(dǎo)性強(qiáng)的意見，并變成執(zhí)行的要求，并與績(jī)效管理體系緊密結(jié)合，讓門店執(zhí)行力做到極致。做不到這些，不要輕言直營(yíng)化，直營(yíng)化主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，將原來由代理商經(jīng)營(yíng)的區(qū)域收回，改為分公司經(jīng)營(yíng)，由分公司直接管理 加盟 店或開設(shè)直營(yíng)店。其二，大力開設(shè)新的直營(yíng)終端，或者將原來的 加盟 店收回直營(yíng)。在最近涌起的所謂直營(yíng)化浪潮中，不少企業(yè)在冒著“卸磨殺驢”或“過河拆橋”道德拷問，收回直營(yíng)后，卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市場(chǎng)的買手或商品管理專家---這些人往往就是代理商老板本人或其在代理銷售過程中建立核心團(tuán)隊(duì)，他們熟知市場(chǎng)情況，而一旦收回直營(yíng)后，分公司面對(duì)銷售數(shù)據(jù)欠缺，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加強(qiáng)（或者就是他以前的合作伙伴）業(yè)績(jī)下滑應(yīng)該在意料之中。
總之，以連鎖經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)的品牌制造商是選擇直營(yíng)或 加盟 都不是問題，而是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力問題，或者說成功經(jīng)營(yíng)單店和讓單店成功復(fù)制的能力問題。和以前相比，將來成功的品牌商除繼續(xù)在產(chǎn)品研發(fā)，物流管理方面繼續(xù)提升外，特別要提升總部“零售技能”，能夠及時(shí)了解市場(chǎng)趨勢(shì)，利用現(xiàn)代信息管理技術(shù)，分析指導(dǎo)分公司（代理商）及終端店的運(yùn)營(yíng)；同時(shí)要有足夠的人才，實(shí)施落實(shí)督導(dǎo)總部發(fā)出的指令，提升終端的業(yè)績(jī)。這時(shí)候，即使是代理模式，區(qū)域代理與品牌企業(yè)也更容易形成利益一致的主體，在品牌企業(yè)的指導(dǎo)下完成日常的經(jīng)營(yíng)工作。終端 加盟 店完全按照品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的要求來做，能夠獲得來自品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的足夠支持。
至于企業(yè)在什么樣的階段采用什么樣的模式，不外乎是如何平衡各方利益問題。一個(gè)并不特別確切的比喻， 加盟 模式好比春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的分封制，在周天子統(tǒng)一旗號(hào)下，給你一片封地，靠諸侯自行發(fā)展，做的好不好，也不怎么管你。而直營(yíng)模式好比在秦國(guó)實(shí)施的郡縣制，各地行政長(zhǎng)官由中央任命，對(duì)各地大員進(jìn)行定期的考核，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（車同軌，書同文，統(tǒng)一度量衡），做的好獎(jiǎng)勵(lì)，做不好懲罰。兩種模式各有利弊。而真正成功是，漢朝模式，分封制還是保留，這塊地還是封給你了，你可以從中分到稅收利益，但如何管理還是地方行政長(zhǎng)官說了算。這或許就是我們現(xiàn)在推崇的“托管”模式。
事實(shí)上，不管是直營(yíng)、 加盟 還是托管，企業(yè)的最終目標(biāo)還是需要消費(fèi)者的滿意；品牌商、代理商、 加盟 商都必須在滿足消費(fèi)者這一目標(biāo)成為完全利益一致的主體！如果做不到這一點(diǎn)，他們遲早都會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。
最近接觸的兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是堅(jiān)持直營(yíng)穩(wěn)步發(fā)展，另一個(gè)拓展 加盟 海闊天空。
案例一、某時(shí)尚女裝。該企業(yè)有十年品牌積累，老板最初也是在白馬市場(chǎng)做批發(fā)，日子過得不錯(cuò)，后來開始以代理、區(qū)域 加盟 的方式發(fā)展，按他們的話講，由于所托非人，銷售逐步萎縮，銷售從近一個(gè)億跌落到不到兩千萬，品牌形象幾乎遭遇滅頂之災(zāi)。痛定思痛，從2007年開始開直營(yíng)店，堅(jiān)決不開 加盟 店，這兩年來銷售穩(wěn)步上升，目前不到70家店，年銷售超過1.5億，而且分布區(qū)域主要集中珠江三角洲地區(qū)。該公司銷售上升，年增長(zhǎng)在30%，這個(gè)數(shù)是指單店同比，而不僅僅是靠門店的數(shù)量增加。他們的模式是快速時(shí)尚模式，幾乎是每周都有新貨，總部對(duì)門店的強(qiáng)力控制，信息系統(tǒng)除了將門店銷售數(shù)據(jù)及時(shí)傳回公司，并進(jìn)行處理，及時(shí)補(bǔ)貨；公司對(duì)門店的要求是一周換一次陳列，櫥窗模特一周更換兩次，總部會(huì)有專人對(duì)各門店作出陳列圖，各模特的搭配要求都以指令的形式發(fā)到門店，門店照單執(zhí)行，執(zhí)行完后，各店鋪需要將門店的狀況拍照回傳給總部，同時(shí)督導(dǎo)在巡店過程中嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并針對(duì)問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。一個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)的門店不超過六家，部分地區(qū)更少，能及時(shí)了解門店執(zhí)行情況。而門店在減輕了營(yíng)銷方面的負(fù)擔(dān)之后，主要精力就放在現(xiàn)場(chǎng)的銷售和服務(wù)顧客上面，對(duì)于門店?duì)I業(yè)員的銷售能力的依賴也大大減少。目前這家企業(yè)拓展速度雖然不快，但給人感覺是做的很實(shí)，運(yùn)營(yíng)狀況非常好。可以說，這是一個(gè)直營(yíng)取勝的例子。
案例二，某中、低端品牌內(nèi)衣企業(yè)，從直營(yíng)店做起，現(xiàn)場(chǎng)零售管理一直是創(chuàng)始人所關(guān)注問題，在開 加盟 店之前，直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)的不多，但在做 加盟 之前是小打小鬧，發(fā)展近六年時(shí)間，僅開店不足百家，2006年引入 加盟 機(jī)制，由于給 加盟 店足夠的空間，給區(qū)域代理以靈活政策，區(qū)域代理既是公司員工又是一方諸侯，說是公司員工是代理商心甘情愿接受公司領(lǐng)導(dǎo)，但公司不是發(fā)工資，而是從區(qū)域 加盟 店業(yè)績(jī)中提取比例，由于有這樣的激勵(lì)方式，開店速度非常快，這兩每年以兩到三倍的速度增加。他們選擇渠道方式是走“街鋪”線路，不在百貨商場(chǎng)開店中店或?qū)９瘛Ｄ壳伴T店數(shù)量2500家，銷售（回款）突破10個(gè)億，年底突破3000家根本不是問題，在其目標(biāo)市場(chǎng)的品牌中遙遙領(lǐng)先，但其直營(yíng)門店數(shù)量?jī)H有300家左右，這似乎又是 加盟 成功的有力例證。
其實(shí)，選擇 加盟 還是直營(yíng)要考慮的因素不少，首先是跟自己的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)，若品牌商是想快速發(fā)展，但自有資金有限，那么 加盟 方式是個(gè)不錯(cuò)選擇：可以用利潤(rùn)換市場(chǎng)，讓 加盟 商賺大頭，自己賺小頭，讓 加盟 商幫你開拓市場(chǎng)。但問題是你要真正控制的住---讓他們真能賺到錢，而且離開了你還不能賺同樣多的錢，這時(shí)候，對(duì)品牌商的產(chǎn)品研發(fā)更新能力和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的把控就會(huì)有很高的要求，品牌商這時(shí)候必須要能在產(chǎn)品上下功夫，拋離你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你是在某些區(qū)域做實(shí)你的品牌，通過零售終端服務(wù)來建立的口碑，穩(wěn)步發(fā)展，那么直營(yíng)是穩(wěn)妥的辦法。
其次是跟企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群有關(guān)，不同消費(fèi)者對(duì)品牌的依賴度不一樣，舉個(gè)例子，同樣是服裝，男裝或運(yùn)動(dòng)休閑的消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)度比較高，于是國(guó)內(nèi)大都數(shù)品牌商采用的是快速擴(kuò)張搶占市場(chǎng)。然后再去談精耕細(xì)作。經(jīng)過近幾年的跑馬圈地，一些服裝企業(yè)獲得了領(lǐng)先地位，較為代表性的是閩南企業(yè)，通過“密集廣告+明星代言+區(qū)域代理+終端 加盟 ”的模式，獲得了巨大的成功。出現(xiàn)了一批10億元以上規(guī)模的企業(yè)。香港警匪片《英雄本色》里，周潤(rùn)發(fā)扮演的小馬哥說過一句話：“出來混，始終是要還的”。但這些企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長(zhǎng)已難以支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)白熱化，降價(jià)促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。一個(gè)明顯的結(jié)果就是，在快速開店的同時(shí)，一些無法經(jīng)營(yíng)的店也在快速關(guān)閉！如何提升單店效益成為服裝行業(yè)企業(yè)目前面臨的一個(gè)共同問題！
最后，要考慮的是品牌商自身的能力問題。對(duì)于選擇直營(yíng)方式的品牌商，需要打造其強(qiáng)有力的零售管理能力和零售管理體系。比如對(duì)門店人財(cái)物信息的管理和控制，利用POS系統(tǒng)采集的相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)銷售狀況和對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分析，對(duì)于門店的陳列和訂貨提出指導(dǎo)性強(qiáng)的意見，并變成執(zhí)行的要求，并與績(jī)效管理體系緊密結(jié)合，讓門店執(zhí)行力做到極致。做不到這些，不要輕言直營(yíng)化，直營(yíng)化主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，將原來由代理商經(jīng)營(yíng)的區(qū)域收回，改為分公司經(jīng)營(yíng)，由分公司直接管理 加盟 店或開設(shè)直營(yíng)店。其二，大力開設(shè)新的直營(yíng)終端，或者將原來的 加盟 店收回直營(yíng)。在最近涌起的所謂直營(yíng)化浪潮中，不少企業(yè)在冒著“卸磨殺驢”或“過河拆橋”道德拷問，收回直營(yíng)后，卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市場(chǎng)的買手或商品管理專家---這些人往往就是代理商老板本人或其在代理銷售過程中建立核心團(tuán)隊(duì)，他們熟知市場(chǎng)情況，而一旦收回直營(yíng)后，分公司面對(duì)銷售數(shù)據(jù)欠缺，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加強(qiáng)（或者就是他以前的合作伙伴）業(yè)績(jī)下滑應(yīng)該在意料之中。
總之，以連鎖經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)的品牌制造商是選擇直營(yíng)或 加盟 都不是問題，而是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力問題，或者說成功經(jīng)營(yíng)單店和讓單店成功復(fù)制的能力問題。和以前相比，將來成功的品牌商除繼續(xù)在產(chǎn)品研發(fā)，物流管理方面繼續(xù)提升外，特別要提升總部“零售技能”，能夠及時(shí)了解市場(chǎng)趨勢(shì)，利用現(xiàn)代信息管理技術(shù)，分析指導(dǎo)分公司（代理商）及終端店的運(yùn)營(yíng)；同時(shí)要有足夠的人才，實(shí)施落實(shí)督導(dǎo)總部發(fā)出的指令，提升終端的業(yè)績(jī)。這時(shí)候，即使是代理模式，區(qū)域代理與品牌企業(yè)也更容易形成利益一致的主體，在品牌企業(yè)的指導(dǎo)下完成日常的經(jīng)營(yíng)工作。終端 加盟 店完全按照品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的要求來做，能夠獲得來自品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的足夠支持。
至于企業(yè)在什么樣的階段采用什么樣的模式，不外乎是如何平衡各方利益問題。一個(gè)并不特別確切的比喻， 加盟 模式好比春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的分封制，在周天子統(tǒng)一旗號(hào)下，給你一片封地，靠諸侯自行發(fā)展，做的好不好，也不怎么管你。而直營(yíng)模式好比在秦國(guó)實(shí)施的郡縣制，各地行政長(zhǎng)官由中央任命，對(duì)各地大員進(jìn)行定期的考核，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（車同軌，書同文，統(tǒng)一度量衡），做的好獎(jiǎng)勵(lì)，做不好懲罰。兩種模式各有利弊。而真正成功是，漢朝模式，分封制還是保留，這塊地還是封給你了，你可以從中分到稅收利益，但如何管理還是地方行政長(zhǎng)官說了算。這或許就是我們現(xiàn)在推崇的“托管”模式。
事實(shí)上，不管是直營(yíng)、 加盟 還是托管，企業(yè)的最終目標(biāo)還是需要消費(fèi)者的滿意；品牌商、代理商、 加盟 商都必須在滿足消費(fèi)者這一目標(biāo)成為完全利益一致的主體！如果做不到這一點(diǎn)，他們遲早都會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。
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