2010年， 李寧 公司20周年慶。這一年，這間知名企業(yè)選擇更換了LOGO，同時(shí)把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”，主導(dǎo)者是CEO張志勇，他拉開了 李寧 變革的大幕。

　　2012年7月，張志勇去職，金珍君接任，金氏肩上扛起復(fù)興 李寧 的大旗。2014年11月14日，消息稱部分 李寧 高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開” 李寧 。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO先后高調(diào)杠起公司變革的大旗，最后黯然收場。我們不妨復(fù)盤一下 李寧 5年變革路。

　　張志勇：重塑品牌，走向國際化

　　張志勇是 李寧 的第二任CEO。其從陳義紅手中接手 李寧 管理權(quán)，將 李寧 公司從10億時(shí)代一路帶入百億的門檻前。在 李寧 公司20周年的時(shí)候，彼時(shí) 李寧 公司在國內(nèi)擁有7900余家門店，還擁有運(yùn)動(dòng)器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時(shí)擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Lotto中國區(qū)運(yùn)營權(quán)，張氏已經(jīng)完成了國內(nèi)市場多品類布局，其試圖重塑 李寧 品牌進(jìn)軍國際市場，于是他發(fā)起了一輪變革，讓 李寧 時(shí)尚化，國際化。

　　2009年， 李寧 西班牙代理正式簽約。2009年7月， 李寧 新加坡店開業(yè)，2009年12月， 李寧 羽毛球?qū)Ｙu店在香港尖沙咀開業(yè)，2010年1月， 李寧 美國店開業(yè)。 李寧 的國際化進(jìn)入代理商經(jīng)營和自營店經(jīng)營的雙線作戰(zhàn)模式。按張志勇規(guī)劃，2009~2013年國際化測試期，2014~2018年全面發(fā)力國際化，2018年實(shí)現(xiàn)國外銷售額占比20%，進(jìn)入全球前5強(qiáng)的目標(biāo)。

　　國際化和品牌重塑交叉進(jìn)行

　　2010年6月30日， 李寧 公司換標(biāo)，進(jìn)行品牌重塑。這一計(jì)劃始于2007年6月， 李寧 品牌重塑小組成立。旨在打造一個(gè)酷的、時(shí)尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個(gè)時(shí)代，房租、用工成本、交通水電等經(jīng)營成本都在上漲，幾乎每家運(yùn)動(dòng)品牌都在提升零售吊牌價(jià)，換標(biāo)后的 李寧 成為提價(jià)的激進(jìn)者，其2010Q4服裝產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度達(dá)17.9%。換標(biāo)和提價(jià)，給張志勇的變革帶來巨大的隱患。

　　新標(biāo)一方面引來原有喜歡經(jīng)典標(biāo)志消費(fèi)者的口水戰(zhàn)，同時(shí)也帶來了庫存問題。換標(biāo)的公開宣傳，同時(shí)意味著所有老標(biāo)的商品成為庫存商品，所有 李寧 門店都需要在較短時(shí)間快速清理存貨。而新標(biāo)商品大幅提升價(jià)格，帶來直接的后果就是性價(jià)比優(yōu)勢消失，這種快速提價(jià)的做法，導(dǎo)致 李寧 的產(chǎn)品在三四線市場失去競爭力，引發(fā)消費(fèi)者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店埋下伏筆，這一節(jié)后來被媒體解讀為 李寧 市場定位迷失。同時(shí)，張氏主導(dǎo)的 李寧 公司還進(jìn)行著一場渠道整合。

　　2010年末， 李寧 擁有近8000家門店，加盟比例高達(dá)90%以上，加盟商中間有1700余個(gè)單店零售商，這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱， 李寧 希望更大的零售商將這些低效的經(jīng)營者整合掉，從而實(shí)現(xiàn)零售商的規(guī)?；蛯I(yè)化。2011年上半年， 李寧 整合了256家單店經(jīng)營者。取得一定成效，但是 李寧 的庫存也在飛漲。2011年財(cái)報(bào)顯示， 李寧 庫存金額達(dá)到11.33億元，計(jì)提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫存為8.1億元，計(jì)提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張志勇主導(dǎo)的 李寧 品牌重塑及變革已經(jīng)過去兩年。兩年間， 李寧 公司庫存大幅增加，利潤下滑，高管離職，2012年春節(jié)裁員近30%， 李寧 公司從高增長時(shí)代陷入困境。2012年，7月5日， 李寧 公司宣布，張志勇辭去CEO， 李寧 本人和TPG合作人共同負(fù)責(zé) 李寧 公司CEO一職。

　　金珍君：聚焦，復(fù)興 李寧

　　2012年7月，金珍君出任 李寧 代理CEO一職。金氏接手 李寧 就公布了三個(gè)復(fù)興 李寧 計(jì)劃：

　?、訇P(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產(chǎn)品和運(yùn)營的成本結(jié)構(gòu);加強(qiáng)組織和執(zhí)行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn);聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場;及加強(qiáng)品牌投入和改善營銷效率。

　?、?(2013年-2014年)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式;提供更多一流的產(chǎn)品及客戶體驗(yàn)。

　?、?(未來二到四年)改造業(yè)務(wù)模式以提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品及消費(fèi)者品牌體驗(yàn)上更切合市場需求;及在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報(bào)率上打造良性循環(huán)。

　　這三個(gè)計(jì)劃，是金氏操盤 李寧 的行動(dòng)綱領(lǐng)，金氏在 李寧 的每個(gè)動(dòng)作都在圍繞這三個(gè)計(jì)劃在行動(dòng)和部署。

　　聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。金氏先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新動(dòng)品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關(guān)張、退出美國市場，加之受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響， 李寧 西班牙代理商的破產(chǎn)， 李寧 的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業(yè)務(wù)和羽毛球品類在東南亞的銷售業(yè)務(wù)。另外，營銷資源分配也從張志勇時(shí)代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導(dǎo)簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網(wǎng)球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年， 李寧 放棄了與中國體操隊(duì)的續(xù)約。主要原因是 李寧 的營銷費(fèi)用高居不下，而體操雖然能提升 李寧 的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。

　　渠道復(fù)興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應(yīng)收賬款25億元。這不光意味著 李寧 公司出現(xiàn)庫存積壓， 李寧 的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環(huán)境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進(jìn)行著一場清庫存大比拼。如果 李寧 對現(xiàn)有大庫存經(jīng)銷商坐視不管，那么經(jīng)銷商即無力進(jìn)新貨，同時(shí)應(yīng)收款亦無法收回，同時(shí)面臨 李寧 零售店鋪轉(zhuǎn)向經(jīng)營其它品牌的后果。為此， 李寧 公司花費(fèi)18億從經(jīng)銷商回購庫存，抵消應(yīng)付賬款，促進(jìn)新品在渠道的流轉(zhuǎn)。

　　供應(yīng)鏈改善。2012年8月，金氏邀請?jiān)┞欴ELL的供應(yīng)鏈管理資深人士鄧紅兵出任 李寧 供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。鄧負(fù)責(zé)建立了 李寧 的大數(shù)據(jù)中心，推進(jìn)了對 李寧 80%門店的數(shù)據(jù)收集，同時(shí)，鄧在 李寧 原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗(yàn)門店試銷，如果銷售反應(yīng)好，馬上補(bǔ)單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產(chǎn)。這就是金氏強(qiáng)調(diào)的零售導(dǎo)向模式----以需求為驅(qū)動(dòng)、靈活敏捷的供應(yīng)鏈體系。

　　擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)。擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)是 李寧 改造業(yè)務(wù)模式的重要一環(huán)，是金氏提升零售效率的重要內(nèi)容。2012年6月， 李寧 擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%;2014年6月， 李寧 擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財(cái)報(bào)稱， 李寧 牌的經(jīng)銷開支占 李寧 牌總收入的48.9%。擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)，直接導(dǎo)致 李寧 2014上半年的繼續(xù)虧損。

　　金氏復(fù)興 李寧 ，取得一定成效。首先是把 李寧 從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過渠道復(fù)興計(jì)劃，恢復(fù)經(jīng)銷商信心，為 李寧 的改革贏得寶貴時(shí)機(jī)，再次，改善了 李寧 供應(yīng)鏈的效率。但是， 李寧 也付出較大的成本。表現(xiàn)為 李寧 業(yè)績持續(xù)虧損，市場占有率下滑，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不保。從財(cái)報(bào)看，2012年， 李寧 虧損近20億，2013年虧損3.9億，2014年虧損5.86億。門店數(shù)量亦從2012年6月的7303間減少到2014年6月的5671間，凈減少1632家，門店總數(shù)與安踏凈差由2012年6月的-504擴(kuò)大到-2030家，市場占有率進(jìn)一步下滑。

　　金珍君曾表示：如果削減最核心的運(yùn)動(dòng)資源和研發(fā)投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入， 李寧 可以節(jié)省好幾億的支出，但是又如何呢? 李寧 現(xiàn)階段應(yīng)該重視品牌的打造、消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)以及渠道和伙伴共同成長，而別太計(jì)較中短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　中國體育用品市場是一個(gè)快速發(fā)展和高速變化的市場。2008年，北京奧運(yùn)會(huì)的官方贊助商阿迪達(dá)斯在中國市場盲目擴(kuò)張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達(dá)斯迅速調(diào)整，隨后在中端市場、運(yùn)動(dòng)生活品類和娛樂營銷上強(qiáng)勢出擊，重新在中國市場找回狀態(tài)。

　　張志勇時(shí)代， 李寧 公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過于冒進(jìn)，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發(fā)沖突，形成公司的決策周期慢，執(zhí)行力不暢的病根。金珍君時(shí)代，要確立新的戰(zhàn)略方向，就意味著和原有戰(zhàn)略方向出現(xiàn)沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致 李寧 管理層的又一輪振蕩，導(dǎo)致熟悉 李寧 文化、 李寧 經(jīng)銷商體系的管理者離開，一方面要面對資本市場提振業(yè)績的壓力，另一方面又要面對文化差異的沖突，這或許是導(dǎo)致金氏離開的重要原因。

　　在外界看，中國體育用品處于一個(gè)新的機(jī)遇期，上一波的市場調(diào)整直接淘汰了一部分中型體育用品企業(yè)，他們騰出的市場空間正被重新分配。此外，國家從宏觀層面推進(jìn)體育產(chǎn)業(yè)和全民健身，擁有體育用品鞋服、體育器材和裝備的 李寧 公司正處于這輪機(jī)會(huì)的窗口期。 李寧 公司需要熟悉 李寧 文化，敢于接過張志勇和金珍君傳遞來的變革接力棒的勇者，帶領(lǐng) 李寧 人再次出發(fā)。有人說， 李寧 的下一任CEO是名西班牙人，也有人說，不如讓 李寧 公司和中國動(dòng)向交叉持股，讓陳義紅重掌 李寧 。