王俊洲認為，一句話講，誰能夠為從渠道而來的消費者提供更多的價值，誰將獲得未來的成功。
受近期阿里巴巴入股蘇寧云商消息的影響， 國美 電器股價連續大漲。外界對于 國美 的戰略正確性和戰略格局重要性有了重新的認知， 國美 電器總裁王俊洲再次出現在媒體面前時也難掩自豪。
電商發展對零售業形成的沖擊性影響讓傳統零售業陷入低谷，在同行業績大飄綠的背景下， 國美 卻連續九個季度實現業績逆勢增長，成為一枝獨秀。而這一切在王俊洲看來歸功于 國美 重回零售本質的戰略價值。“互聯網給零售行業帶來的是一種商業思維方式的變化，客戶受益成唯一的出發點，在此基礎上的供應鏈整合，強化渠道定價權的優勢讓 國美 遠超競爭對手。”王俊洲在接受訪問時表示， 國美 的物流優勢、地面店價值以及全渠道戰略未來將發揮重要作用。
被低估的核心價值
對于阿里和蘇寧的交易，王俊洲認為，“雙方合作的主要原因在于阿里對同行物流價值的認同，而事實上，我們兩家物流體系即家電零售配套的物流體系以及在全國的完整性幾乎一樣，且 國美 的物流成本還明顯低于同行。”
在王俊洲看來，與競爭對手相比， 國美 在采購成本和銷售價格上并沒有太多競爭優勢，因為前后端是透明的，而中間的庫存管理能力和物流成本提升則是 國美 的核心競爭力。
根據財報數據顯示， 國美 電器的物流成本只有0.8%， 國美 稱，主要是 國美 線上和線下共享了庫存和物流系統，而線下顧客在實體門店可以自己交錢自己提貨，節省了不少物流成本。“去年的財報，同行的物流成本在1.1％，我們的物流成本在0.8％，純電商平臺的物流成本在5.6%，這個差距是比較大的。”王俊洲表示，評價物流體系的標準一個送得快，一個成本低。倉庫是誰的，車隊是誰的，跟老百姓一點關系都沒有，消費者只在意送達時間和你賣給我的最終價格，這也是 國美 整體發展的思路。
在王俊洲看來，零售企業的物流競爭力并不是簡單的自建物流，號稱自己有多大的庫房、有多少車輛和配送員工。零售企業的物流優勢應該將物流由后臺的服務功能變成前端的運營能力，提升企業的物流運營效率，降低物流成本，最終轉化成商品低價的優勢。在這方面， 國美 至少領先競爭對手10年時間。
顯然， 國美 與同行，或者電商平臺之間的這種巨大的物流成本差異并非一朝一夕建立起來的，而是十余年的行業積淀。“我們在440個城市可以做到當天買當天送達，純電商平臺要想做到這一步非常困難，有一些產品其始終賣不過 國美 ，主要是物流的限制。”王俊洲舉例說，如果張家口的客戶在其電商平臺上下電冰箱的單，如果今天有20個人下單，肯定能做到明天就送達，如果兩個人下單就要了命了，送到張家口往返車一趟運費1200，這臺冰箱怎么去擔？所以說物流成本才會達到5.6%，是因為物流網絡沒有覆蓋到那么全。
國美 這兩年一直在探索全渠道的發展，通過商品結構來實現地面店同店的增長，在控制物流成本的情況下，打造遍布全國且競爭力高于同行的物流體系。物流的低成本又攤薄了商品價格，最終讓用戶享受到送貨更快、價格更便宜的商品。
而物流只是 國美 核心價值的一個重要組成部分。隨著電商發展，消費者購物選擇及習慣開始出現分化，中低端商品、標準化程度高的商品消費者更多選擇在電商渠道進行購買，體驗性強的商品消費者依舊會將實體門店作為主選渠道。對此，王俊洲指出，消費習慣的分割，部分零售商的生存空間會被壓縮，但 國美 的空間卻被打開，在整個家電零售市場被重新分割和組合過程中，由于 國美 能在線上線下的全渠道為消費者提供性價比更高的商品并能為消費者提供最專業的配送、安裝等服務。所以，王俊洲認為簡單地去理解誰壓縮誰的空間并不一定特別準確，只是強者擠掉了弱者的份額。
簡單來說，以更強的供貨能力為客戶提供更高的價值，在確保低價的同時也保障了自身的高毛利，這就是 國美 在最近幾年打造的核心競爭力。 國美 財報出色的業績也給予了最有力地支撐。在2014年 國美 上市公司部分財報業績顯示， 國美 電器利潤12.8億元增長43.5%；銷售收入達603.6億元同比增長7.02%。
這樣的業績，對于 國美 而言來之不易，因為在過去的數月中，行業內不斷傳來的“線上將替代線下”的不利聲音，伴隨著零售市場的低迷，讓 國美 “重回零售業本質”的戰略不斷受到行業內質疑。不過， 國美 在應對同行激烈競爭的同時，堅持適合自身發展的道路，并用業績增強投資人的信心。“派息率一直保持40%足以證明 國美 具有投資價值。” 國美 CFO方巍透露， 國美 目前已從多渠道到全渠道到全零售商轉型，即 國美 已打通線上線下資源開始實施全零售戰略。
以零售為核心推動商業變革
在過去的兩年，用“不理解”形容外界對 國美 的看法并不為過。2013年， 國美 團隊對零售行業做了深刻地再思考，并形成了一個清晰的戰略思路：電商渠道和線下門店兩個渠道間存在差異化。憑借對零售業多年的行業認知以及未來的預判， 國美 提出了重回零售業本質的戰略調整。
值得注意的是， 國美 的信心并不僅僅來自其財報的扭虧為盈。根據 國美 對于全球零售行業的研究顯示，2012年是全球傳統零售業的慘淡之年，美國最大的家電連鎖BESTBUY（百思買）股價曾經跌至10美元，但一年之后，他們已經找到了對付電商競爭的有效手段，如今股價已上升到30美元，而這個有效的手段，就是優化供應鏈，提升庫存管理，突出體驗式服務等，而同樣的， 國美 走的也是這樣一條路。
王俊洲談起過去兩年，“起初的時候大家不理解，但做著做著，怎么大家都虧了？然后發現2015年上半年，只有 國美 一家賺錢的，同行不賺錢，純電商平臺肯定更不賺錢。”
眾所周知，自2012年、2013年起，伴隨著互聯網大潮洶涌來襲，消費者消費習慣的改變，中國零售業就進入漫長的調整期，在此期間線上純電商企業為搶占市場份額不惜以虧損為代價，線下傳統零售商則受制于線上快速發展尤其是消費者消費習慣轉變而陷入轉型困境，雖然盲目跟風互聯網轉型但收效甚微。
“我覺得不賺錢，總不是一件特別安全的事兒，中國大部分人還是覺得出了門兜里沒錢挺沒譜的。”王俊洲認為，盈利是重要衡量標準。
基于上述背景，以及對全新消費趨勢的洞察， 國美 率先在互聯網＋風口進行了全零售戰略升級。 2014年， 國美 宣布了“O2M全渠道零售商”戰略，全力搭建開放型供應鏈核心價值平臺并將其向外無限延伸，在“線下實體店+線上電商+移動終端+社會化渠道”的運營模式基礎上，與社會化渠道展開廣泛協同性合作。
在 國美 控股集團CEO、 國美 戰略決策委員會主席杜鵑看來， 國美 正在推動商業變革。她認為，從整體而言， 國美 互聯網＋商業變革將采取“以專為主、板塊聯動、注重協同”的整體策略。
具體說來，就是以提升零售業務板塊專業能力為核心，強化金融、地產等各個業務板塊協同能力，圍繞智能化提升商品競爭，并充分借助 國美 電器上市公司收購非上市門店所帶來零售網絡全國統一布局及完整供應鏈的契機，持續對前端界面平臺進行升級并提升后端供應鏈價值平臺的競爭力。
7月27日，在港上市的 國美 電器宣布，擬收購控股股東全資擁有的藝偉發展有限公司（以下簡稱藝偉發展）的全部發行股本，即控股股東將非上市零售網絡和供應鏈資產全部注入上市公司，交易對價為112.68億港元。收購完成后， 國美 電器零售店數目將由收購前的1136家增至最少1714家。“我們將再造一個 國美 。”王俊洲認為 國美 還有巨大的機會。
交銀國際及德意志銀行均看好此次資產注入，交銀國際認為， 國美 電器從大股東手里獲得578家門店將提高公司效率；德意志銀行表示，估計非上市業務占 國美 電器總銷售及盈利的33%和29%。
王俊洲認為，一句話講，誰能夠為從渠道而來的消費者提供更多的價值，誰將獲得未來的成功。
毫無疑問，隨著互聯網+上升為國家戰略，無論是阿里與蘇寧結合，還是此前的京東入股永輝超市，都預示著一個線上線下融合的O2O時代正在到來。而不可否認的是，阿里看中了蘇寧的線下資產，也說明在線上線下融合的O2O時代，線下資產變得至關重要。因此，投行和各路專家話鋒一轉，紛紛“拋磚”看好 國美 。
瑞銀發布報告重申對 國美 電器買入投資評級，目標價2.02元。該行表示，“阿里蘇寧互相入股、合作的交易反映線下門店、物流及售后服務的價值。此交易可令市場發掘 國美 的線下資產的應有價值，因 國美 及蘇寧在線下均坐擁數千萬線下客戶基礎”。“人們現在從阿里與蘇寧的合作中意識到，物流資源和連鎖店極具價值，”平安證券分析師表示，這可能會推動京東等其他在線零售平臺尋求與 國美 達成類似合作。
對流量入口合作的猜測，王俊洲并沒有給出正面回答。他認為，一個企業有自己的發展的定位， 國美 全渠道策略，在過去的兩年內驗證了效果也收獲了成績，而整個流量是在增長的，財報利潤最直接體驗了戰略的價值， 國美 有充分的耐心等待市場上的認可。
█相關鏈接：杜鵑詳解 國美 戰略：靠什么迎戰蘇寧、京東？
來源：第一財經日報 作者：邊長勇
[即使在互聯網時代， 國美 也不能喪失自己的零售本質，因為它本身不具有互聯網基因，它是以商品和零售的核心競爭能力為主]
重掌 國美 以來， 國美 控股集團CEO、 國美 戰略決策委員會主席杜鵑出現于公眾視野的次數少之又少。她選擇此時站出來談 國美 的戰略，或許一方面是基于 國美 異于蘇寧的零售改造之路有了可以說的成績，另一方面則是 國美 有了新想法。
近期 國美 進軍金融、老臣執掌 國美 在線等消息頻出，似乎 國美 正把自己放在新的起跑線上。
杜鵑向《第一財經日報》描述了她對 國美 未來的規劃：“以專為主”，即 國美 本次商業變革將以強化家電零售板塊專業能力為核心；同時“板塊聯動，”指在 國美 控股集團主導下，將原來的業務體系重構為線下零售、互聯網、智能家居（家電）、智能手機、金融投資、地產六大業務板塊，并打通各業務板塊，實現六大業務板塊聯動。
“這是一個生態。”杜鵑說。未來智能手機將成為消費者日常生活的核心觸點，搶占手機屏幕是 國美 打造生態圈的關鍵所在，“ 國美 智能手機板塊將通過自有平臺研發、生產與第三方定制相結合的方式進軍智能手機制造領域，未來將打造以 國美 自有品牌智能手機為核心的生態圈。”
屆時的智能手機陣營將更加熱鬧，華為、小米等手機廠商或將迎來另一個對手。
盈利是重要衡量標準
杜鵑對 國美 控股集團旗下上市公司 國美 電器(00493.HK)業績頗為驕傲，“連續實現九個季度盈利。”2014年凈利上升43.4%至12.8億元人民幣。這可以讓她和團隊不用忐忑地面對獄中的夫君黃光裕。 國美 電器總裁王俊洲也難掩自豪，“我覺得不賺錢，總不是一件特別安全的事兒，中國大部分人還是覺得出了門兜里沒錢這個東西挺別扭的。”
王此說顯然意有所指，京東等同行正在虧損。
當然，暫時虧損并不意味著未來沒有希望，而一時盈利也不意味著擁有未來。有的觀點認為，連續盈利的 國美 在電商之路上走得并不如蘇寧那么迅疾決絕，資本市場對京東、蘇寧和 國美 懸殊的估值也反映了這種觀點，盡管不同資本市場估值水平存在差異。
作為零售老將，王俊洲也覺得，互聯網給予零售的是思維方式變革。之前零售商圍繞供應商運行，“海爾讓我干什么，我干什么；格力讓我做什么，我做什么”，而現在零售業運營中心是客戶。
隨之變化的是定價規則。之前，“進貨價加上我的毛利，就是零售價”，“有一天我們突然想通了，進貨價和客戶一點關系沒有，“無論進貨價多少，客戶只接受2500元，你就是3500元進貨，你也得賣2500元，因為客戶不接受3500元。” 國美 業務模式開始從原來供應商來主導的商品和價格模式，轉化成以客戶需求為主導的商品組合和定價模式。
王俊洲認為這是 國美 能夠盈利的重要原因之一，“為何我們和競爭對手利潤率差3%，主要是基于 國美 低成本、高效率供應鏈的支撐。” 國美 把所有采購拉平形成大家電的千億采購平臺，這使 國美 能有很強的議價空間。
王俊洲認為，這個變化的前提在于 國美 這兩年走了全渠道發展方式，即offline(線下實體店)+online(線上電商)+mobile(移動端)。與蘇寧更多把重心放在線上不同，線下地面店仍在 國美 經營中占重要地位。
國美 電器首席財務官方巍說得則更為直接，“ 國美 不是在單純向互聯網發展，是在向線上線下融合發展。”他認為，即使在互聯網時代， 國美 也不能喪失自己的零售本質，零售本質一失， 國美 就變成了互聯網公司， 國美 是不應該成為互聯網公司的。因為它本身不具有互聯網基因，它是以商品和零售的核心競爭能力為主，零售核心競爭能力還是在商品采購和物流以及店面體驗為主。”
在杜鵑和王俊洲看來，這種策略是成功的。至少現在 國美 地面店仍在增長。去年及今年一季度，一線市場地面店同店增3%～4%，二三線市場同店增8%～9%。“大家都知道互聯網分流地面店份額，但是 國美 同店一直穩步增長，說明互聯網分流的不是 國美 的，是別人的。簡單理解為誰壓縮誰的空間并不準確，只是強者擠掉弱者的份額。”王俊洲對《第一財經日報》說。
方巍表示，上市公司報表體現的線上和線下成本已持平。線下費用率大約15%，線上也是15%。線上主要成本為物流配送，可以達到5%～6%，還有廣告促銷、人工。線下成本也是三大塊：租金、廣告促銷及人工。
中高端消費仍傾向線下體驗
近日阿里聯手蘇寧。主流的分析是阿里看上物流，蘇寧看上流量，對此王俊洲反問：“實體門店在中高端產品的推廣和體驗誰來做？”他表示， 國美 做的就是這一段。
在 國美 看來，電商走到今天，消費習慣發生變化，中低端和標準化產品程度高的商品在走電商，而體驗性強、中高端商品，地面店依然是消費者主選渠道。“純電商平臺的前兩頁商品，電視機、冰箱、筆記本電腦等占銷售額的80%以上，而相同型號的60款機器拉到 國美 店里面，只占20%，把低價商品拉到店里客戶不一定買。”
哪些消費者選擇地面店？王俊洲表示，大數據分析沒有明確指向中高端人群，但實際情況似乎暗合。
當然，在地面店經營方式上， 國美 并非一成不變，最明顯的是營銷。“如今媒體廣告作用在下降，這種情況下靠我們大批員工到社區營銷，靠員工與客戶一對一在社區溝通。通過這種方式實現的客戶引流，效果非常好，任何時候任何工具都代替不了人與人之間的溝通。”
互聯網+時代的地面店經營并不意味著一味地依賴線下，還需要花費大量心思在線上。今年初 國美 鼓勵員工推微店，現在數量已近3萬家，主推商品為小家電和3C產品，客單價大約900~1000元，半年銷售額達到三四億。王俊洲也表示沒想到能做得這么好。他認為“微店不在于賣多少，在于跟客戶建立了緊密的溝通機會”。
下一步， 國美 將增設獨立的微店項目部，利用1700家門店和20萬員工，形成1700個微店群及20萬個微店主。與此同時， 國美 每年將在二三線市場增加100多家店，“在大城市數量是收縮的，但店面單體在變大。”在二三線城市電商渠道才占2%的份額。“ 國美 的競爭力在中小城市在增強。”
現在， 國美 服務人群約1.2億，希望2017年這一數字達到2.5億， 國美 相信這2.5億消費者中很多是線上線下穿行的人，而非線上或線下的單一忠實者。
“全產品競爭力”
與王俊洲相比，杜鵑描繪的藍圖更宏偉，她提出將全面推動 國美 實現互聯網+時代下的戰略升級。在此宏大戰略中，外界感受最多的是 國美 對金融的進軍。杜鵑直言金融將會是 國美 生態中非常重要的一塊。值得一提的是，杜鵑表示發展新業務， 國美 對團隊會給予股份激勵。
今年 國美 對在線業務似乎也寄予厚望，最直觀的當數 國美 創業元老李俊濤、何陽青等擔任 國美 在線高層，員工微店業務也是在今年展開。據 國美 方面的數據，目前約13%～14%訂單量來自線上，去年這個數字是6%～7%；而線上訂單中有45%左右來自移動端，去年這個數字是25%。在 國美 在線2017年600億的銷售目標中，除直營家電業務，還包括平臺業務。
與發力線上平行的還有一些線下業務，物流是最受關注的一個。這也是阿里、蘇寧合作中被認為最吸引阿里的一個因素。王俊洲表示：“我們和蘇寧物流體系，即家電零售配套的物流體系以及在全國性的完整性幾乎一樣。”
王俊洲告訴本報記者， 國美 在600家城市里設有配送中心，理論上講這600家城市可以做到當天買當天送，純電商平臺做到這點很難，“某純電商平臺在全國有30多個物流中心，這30多個城市其可以做到當天買當天送，但之外的城市很難，例如離北京很近的張家口，客戶在其平臺上下電冰箱的單，如果今天有20個人下單肯定能做到明天就送，如果兩個人下單往返車一趟運費1200元，這兩臺冰箱怎么能分擔物流成本？”
“有些產品，電商始終賣不過 國美 ，主要是物流限制。”物流正成為 國美 對抗電商的殺手锏。今年，物流體系的擴展還是 國美 的重要任務，所有進入的城市要把物流體系鋪上去。
在王俊洲看來，目前物流價值已被充分認可，但維修和售后安裝業務價值仍被忽略，“現在看不出來，因為現在都是供應商提供，今后供應商在無力提供被情況下，零售商沒有這個職能在很多地區是不能賣的。” 國美 把物流、維修和售后放在同等重要位置，配套600家物流中心，一定會出現600家售后中心，這是 國美 開店的先決條件。
“建立全商品競爭能力”也是 國美 今年的重要工作。這個有點費解的詞匯含義并不復雜，“ 國美 客戶群和天貓、京東不相同，因此要根據 國美 客戶群來建立采購、組貨、制定零售價格的能力。”王俊洲說。這不是一件容易的事，目前其差異化商品占比為32%。
有意思的是，阿里聯手蘇寧的消息帶動 國美 股價大漲，這可以看作資本市場對 國美 估值有了再認識，也可理解為資本市場對未來 國美 尋找流量入口搭檔存在希冀。對此，王俊洲表示 國美 強調尋找自己的方式，來增強其在店面的流量和在互聯網的流量。
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