微信支付的壓力讓 支付寶 已沒什么犯錯誤的余地
漩渦后的 支付寶 ，集體反思了產品、管理機制和價值觀，并確立了放棄社交、回歸金融與商業的新方向
“高管們需要一個時間安安靜靜地把心定下來，忘記競爭、忘記‘高頻’這些東西，回歸基本點。” 支付寶 創始團隊成員、 支付寶 班委副班長倪行軍對《財經》記者說。
支付寶 是國內市場占有率第一的第三方支付平臺，提供互聯網支付與理財業務。 支付寶 隸屬于螞蟻金服集團，占后者整體估值的67％。螞蟻金服于2016年完成了45億美元的B輪融資，估值達600億美元，目前是中國估值最高的未上市公司。
2016年是 支付寶 受到猛烈沖擊的一年。據Analysys易觀數據顯示，2015年中國第三方移動支付市場份額中， 支付寶 占68.4％居龍頭地位，第二名微信支付只有20.6％。但在2016年Q2， 支付寶 的市場份額下滑至55.4％，第二名微信支付增長至32.1％。另據中金公司基于支付清算協會數據測算，在移動端， 支付寶 2014年－2016年均復合增長率為118.6％，而微信支付增速高達326.9％。市場上也逐漸產生未來 支付寶 、微信支付鹿死誰手的爭論。
微信支付的趕超，主要通過紅包大戰與線下掃碼來實現，而這些的基石是微信強大的社交與關系鏈優勢。 支付寶 曾試圖通過增強社交屬性扳回一局，但隨著“圈子”事件的發生，螞蟻金服董事長彭蕾發布內部信反思并道歉。未來， 支付寶 將趨于謹慎。
除了“圈子”事件外， 支付寶 還經歷了“敬業福”事件、熟人修改密碼問題等。“2016年是 支付寶 波折的本命年”成了 支付寶 內部開玩笑的常用語。
危機在2016年的集中爆發體現了 支付寶 的焦慮，也體現了其快速發展過程中管理機制、價值觀等方面出現的一些漏洞。這樣的背景之下， 支付寶 “班委”成立。
2016年12月，螞蟻金服調整組織架構，“班委制”確立。CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍任副班長，班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強調，這一調整是由公司發展階段決定的，但依然被外界認為是針對近期負面事件的反思。
2017年春節假期過后，螞蟻金服召開了集團層面的戰略會，召集了全球所有業務線負責人，以及核心管理層。“以前，這種會議大家都在討論具體業務怎么開展，但這次我們花了整整一天時間討論那些‘最基本’的問題：用戶是誰、要解決什么需求。”倪行軍說。
“我感覺特別好，這次會議找回了當初公司只有幾百人時的感覺。”一位與會高管說。
支付寶 “班委”重新確立了 支付寶 的價值觀，并在某種程度上改變了 支付寶 的決策流程，它誕生于焦慮與管理層渴望改變的迫切中，但正如天貓的“班委”一樣，這是一個過渡時期的產品，它的下一步，有可能是整個 支付寶 甚至螞蟻金服的組織架構變革。
班委制
支付寶 班委制自2016年12月正式成立以來，已經施行三個多月。
班委制不是 支付寶 首創，天貓在2015年12月也曾推行過班委制。一位螞蟻金服的人士表示，對于螞蟻來說，不僅公司體量大，而且對金融領域涉及很深，全憑一個業務線負責人來作決策，這個人的知識面和壓力就會越來越大，所以 支付寶 希望用集體決策的方式，發揮每個人不一樣的出身背景、專業背景、做事風格和思維方式，形成互相補位，讓最終的決策考慮周全。
班委制某種程度上改變了 支付寶 的決策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推動，這樣的優勢是中低層執行自由度高，但有理解不同、執行走樣的風險。現在，一項決策是先在班委層面充分討論，形成共識后再執行，這樣能讓決策更為周全。
一位行業人士曾告訴《財經》記者，回顧“圈子”事件，其問題之一是未在第一時間叫停此事，而是讓事件持續發酵了兩天。
倪行軍坦言，剛成立班委時，他們最擔心的問題就是集體決策是否會拖累決策效率，像歐洲某些國家的議會制一樣，一條鐵路30年造不下去。
支付寶 班委會的第一次會議，就是討論如何作集體決策。他們首先確立了 支付寶 的價值觀：三要三不要。
從業務層面來說，其“三要”是：要把選擇權交給用戶和客戶；要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情；要讓數據成為決策的主要依據。業務“三不要”是：不要以犧牲信任感安全感為條件（強調對用戶隱私信息、虛擬資產乃至頭像昵稱的保護）；不要上帝視角；不要沒有取舍。
在業務上， 支付寶 正趨于保守與考慮周全，例如在“年度賬單”這個產品中，產品經理最開始報上來一個方案，打算展示“ 支付寶 上關系最密切的三個人”。
這一欄目的評分標準是基于轉賬、打賞的頻繁度，但 支付寶 考慮到萬一這三個人中沒有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么辦，于是這一欄目被去掉了。還有一個細節是“2016年你的第一筆轉賬”和“數額最大的一筆轉賬”，也都被去掉了，因為這些涉及到一個具體的人和金額，必須要考慮用戶的隱私。
在管理層面，班委會也確立了“三不要”：不要議而不決、決而不行、只決一半（要有清晰的、可執行的決策結果）；不貼標簽，不輕易劃等號；傾聽完全，不隨意打斷，形成共識而不是只靠說服（要形成全體共識，不設立投票制）。
從兩個多月的運行情況來看， 支付寶 班委成員認為磨合的情況良好。
首先，班委沒有投票制度，必須全體形成共識，而不是多數票壓過少數票。如果無法形成共識，那說明這項業務還需要重新梳理。投票很容易導致兩極分化，當高管們真的因為某項決策達不成一致的時候，會由班長拍板。目前， 支付寶 還沒有出現需要班長拍板的爭議性問題。
一位阿里公司人士對《財經》記者說，天貓的班委制目前運作了很久，也只有極少數情況需要班長出面拍板，即便雙十一這種牽扯面極廣的事件，也幾乎沒有需要班長拍板的情況。
第二，從決策層面來看，集體決策確實導致流程比以前多了一些環節，但好處是決策之后的執行，效率會快很多。而以前一個領導者拍板決定的決策，在執行時不一定理解得很好，這導致中間有大量的反復，影響執行效率。
目前在 支付寶 班委制所作的決策中，例如是否要繼續春晚合作、是否要繼續紅包大戰、五福卡的調整等等，其決策時長一般不超過一天。以“五福紅包”為例，這項活動總經費超過2億元，并且后來 支付寶 又追加了經費。“是否要加錢”，這個決策經過了班委們一個下午的電話會議討論，然后向班長匯報，便通過了。
在常規的總裁負責制下，例如“五福紅包”這一活動，歸屬于 支付寶 的會員業務部門，如果想追加經費，需要業務部門的負責人與總裁直接互動，最終由總裁決定。所以這樣的體系下，各事業部之間，較少有聯動，割裂感較強。在一個決策中，主要取決于業務部門負責人和總裁的討論，以及他們對這些問題所思考的深度。
而在班委制下，由各個事業部的負責人橫向集合成為一個集體，來作集體決策。一是可以由其他事業部負責人幫助完善每一個議題，二是某些業務，例如“五福卡”，很需要和其他事業部的整合聯動，這種好處在今年的活動中就有體現。
倪行軍表示，螞蟻金服集團下面的其他事業群，在未來發展到一定體量的時候，也會考慮引入班委制。
放棄社交
面對壓力， 支付寶 開啟了全公司的集體反思。“眼下很多人判斷一家互聯網公司前途的標準，似乎都愛用‘高頻’、‘社交’等維度，沒有‘高頻’、‘社交’的公司是不是就不活了呢？”倪行軍表示。
一位風險投資機構的投資經理表示，高頻打低頻是互聯網行業的發展定律之一，也是此前被驗證成功的商業模型。微信依托基礎信息交流的高頻，遠高于電商和線下購物的頻次，目前處于“高頻”的頂端。目前移動互聯網的爭奪已經接近尾聲，下一輪大機會需要等待新的聯網設備和新的網絡場景興起。
此前， 支付寶 希望通過高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶使用頻次。據中金公司數據，如果對標當前微信、大眾點評、微博人均單日使用時長約81.5分鐘、約10.5分鐘、約31.3分鐘，相比之下 支付寶 約6.4分鐘的人均單日使用時長較低。并且，25%的用戶每天打開微信超過30次，55%的用戶每天超過10次，微信紅包已經成為國內重要的社交工具之一。
一位京東金融的產品經理向《財經》記者表示，微信支付把易用性做到極致，用戶使用起來非常簡潔清晰，這一點也使得微信在紅包大戰和線下推廣中占據優勢。而 支付寶 之前把一些剛需產品藏的太深，比如余額寶和賬單功能，這導致不少用戶覺得 支付寶 不好用了。
對此， 支付寶 一位產品負責人表示，對于賬單放在第幾屏的問題，從業務架構層面它不適合在第一屏，但我們調整時的確沒有考慮到用戶習慣的積累問題。 支付寶 空間就那么大，老產品要更新換代，新產品要推出，這里面需要很好的平衡，我們從賬單、余額、余額寶的擺放位置學到了很多經驗。未來， 支付寶 會給用戶一定的選擇權，讓用戶可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。
在提升用戶使用頻次的壓力下， 支付寶 一直在探索社交。從2015年發布9.0版本推出“生活圈”，再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態”， 支付寶 在產品上一直很重視社交，但迄今為止其所有社交嘗試都不算成功。
隨著2016年11月 支付寶 “圈子”陷入巨大爭議。隨著螞蟻金服高層出面指出該做法錯誤，以及彭蕾發表公開信《錯了就是錯了》，直指運營問題，多次用連續感嘆號和問號強調此次風波的嚴重性。彭蕾在內部信中稱，類似這樣的問題， 支付寶 需要無時無刻拷問自己，“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳墓”。
不過亦有行業人士表達了不滿，他認為如果校園日記事件發生在其他某個平臺上，得到的監管懲罰絕不會那么輕。
無論如何，自此 支付寶 為社交踩下了急剎車，隨后整個公司都陷入對產品和價值觀的反思之中。
經過反思與討論，最近螞蟻金服高層表態，稱螞蟻最大的優勢在于對商業與金融的經營和理解，而不是追求社交與高頻，回歸金融與商業成為未來的大方向。
一位螞蟻金服產品負責人表示， 支付寶 做社交，最初的想法是解決付款者與收款者、商家與客戶之間的溝通問題。至于 支付寶 要不要“加好友”、 支付寶 軟件的打開率是多少，這從來不是業務部門的KPI。以前的想法是，用戶在 支付寶 上轉了一筆賬，然后需要截圖去微信上告訴你我轉了賬，而 支付寶 希望這一過程可以直接在 支付寶 內部完成。至于想讓用戶拿 支付寶 當微信用，這不可能也不現實。
回歸金融與商業
本次 支付寶 新啟用的班委制，曾在阿里巴巴體系內經過多次實踐，此次施行也是效仿天貓班委制。2015年12月，阿里巴巴集團CEO張勇宣布架構調整，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門形成“班委”負責制。
2016年12月，阿里組織架構再次調整，天貓團隊和聚劃算團隊合并，天貓新成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心。新成立的三大事業組分別為快速消費品事業組、電器家裝事業組、服裝服飾事業組。
據天貓公司人士表示，組織架構調整是天貓班委的主要成效之一，除此之外天貓班委較少涉足具體業務。在 支付寶 施行班委制的背后，可能反映了螞蟻金服正在對自身組織架構與業務劃分進行重新梳理，以符合未來將商業與金融整體對接的策略。
支付寶 一位班委成員說，如果回顧 支付寶 的歷史，擔保交易是 支付寶 最先做起來的東西，當時是為了解決買賣雙方信任的問題。隨后余額寶誕生，實現了在手機上隨時買賣貨幣基金。再之后是快捷支付，這是今天移動支付的基石，其核心理念是所有體驗環節都在一個支付頁面上完成，不用二次跳轉。以及條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付，這些都是基于對商業和金融的理解所作出的創新。
“當下出現了一個挺特殊的現象，微信做社交沒問題，但只要碰商業化，就有人罵。 支付寶 做社交被用戶罵，但做商業化沒有人罵，比如 支付寶 從9.0版本添加了口碑和朋友功能，大家都在罵朋友功能，卻很少有人罵口碑。這一現象表明，雙方需要認清自己的優勢和劣勢。”一位互聯網觀察者對《財經》記者說。
令 支付寶 擔心的，是微信對線下商戶的迅速覆蓋。幾個月前，微信曾在內部宣布線下支付市場占有率超過 支付寶 。安信證券分析，根據艾瑞咨詢的統計數據，2016年二季度，國內第三方移動支付交易規模達到9.4萬億元人民幣，同比增長274.9%；其中， 支付寶 市場份額達42.8%，作為微信支付后端基礎的財付通市場份額約20%。但考慮到第三方支付包含了線上線下以及理財等場景的產品， 支付寶 很大程度依賴于電商產生的交易，微信支付在線下的份額有望超越 支付寶 。
據中金公司研報分析，此前 支付寶 主要通過合資公司口碑網自主發展商戶為主，代理商僅為服務機構不參與服務費分潤。而現在，面對微信的攻勢， 支付寶 逐漸開放了加盟體系，代理商可通過發展商戶和為商戶建設支付平臺參與分潤。
目前 支付寶 線下交易手續費約為0.6％，代理商的分潤比例在0.3％左右。而在微信支付的業務模式下，代理商可獲其管理商戶的支付手續費返傭，通常微信支付收取0.6％的手續費，返還0.3％左右給代理及融合平臺，從剩下的0.3％中支付銀行通道費用。所以在政策和費率層面，微信和 支付寶 對商戶幾乎一樣。
在互聯網支付行業，要想獲得難以撼動的“網絡效應”，需要走過三個階段：通過高頻場景積攢海量用戶、高額補貼培育用戶支付習慣、借助服務商迅速覆蓋線下商戶。顯然，當下市場已經走過了前兩個階段， 支付寶 戰果領先，但雙方MAU（月活躍用戶數）較為膠著，據中金公司測算，嵌入在微信APP中的微信支付MAU約4億、獨立APP的 支付寶 MAU也約4億。
誰能取得第三個線下階段的勝利，將舉足輕重。據中金公司2017年2月研報顯示，線上場景集中度較高，并且往往存在生態派系之爭，如電商基本屬于阿里系（天貓/淘寶/蘇寧等）、騰訊系（京東/1號店/蘑菇街/美麗說等），易被 支付寶 和微信支付切割版圖。但線下市場由于分散，需要依賴較為繁重的地推工作，使得線下支付收單市場集中度較低。
目前，憑借明顯的價格優勢（掃碼支付商戶優惠費率5.5‰vs 當時餐飲類POS 收單費率1.25％），以及頗具吸引力的返傭政策（給予服務商3‰的返傭及額外補貼）， 支付寶 、微信支付迅速切入線下商超、餐飲等小額高頻消費場景。截至2017年2月， 支付寶 線下合作商戶數超過100萬，微信支付超過70萬。
倪行軍說，2016年可以說是線下移動支付元年，保守估計線下支付市場是30萬億元，遠高于線上支付（電商）市場的4萬億元，一切才剛剛開始。
2017年2月底， 支付寶 正式上線收錢碼，并將其放到首頁重要位置，商戶可以借此發起面對面收款功能。據一位螞蟻金服公司人士透露，收錢碼只是今年的第一步，后續還會有一系列動作。無論是覆蓋線下商戶，還是上線收錢碼，其目的是在五年內推動無現金社會，這是2017年國內業務的重點。
全球化戰略亦是 支付寶 的重點之一，目前 支付寶 通過在海外機場、百貨和餐飲等線下場景加大推廣，以順應國內出境游客的支付需求。據中金公司數據，截至2016年三季度， 支付寶 已接入超過70個海外國家及地區的8萬家線下門店，而微信支付的這一數字為1萬家。
在C端，螞蟻金服通過不斷的投資并購，例如戰略投資韓國互聯網銀行K-Bank、“印度 支付寶 ”Paytm、泰國支付公司Ascend Money、收購美國速匯金等海外機構拓展支付版圖。以投資印度Paytm為例， 支付寶 成立專門技術支持小組，從系統架構改造、風控體系搭建，到數據能力，幫助Paytm搶攻印度市場。截至2017年2月，Paytm的MAU已超1.3億，用戶數已超2億。
支付寶 的另一個重點是“支付+X”的業務策略。“X”不是憑空的新業務，而是在已有業務的基礎上，去尋求新的組合。
支付寶 將提供整體性方案，服務于企業。目前螞蟻金服有財富事業群、網商銀行、微貸事業群、保險事業群、口碑等，這些都是“支付+X”的基礎。如今一家企業、一個行業更加需要一套完整的方案，而不僅是一個個點狀的業務，讓商業與金融有一個整體性的對接。
從交易切商業的確是阿里系的優勢。據中金公司研報， 支付寶 合作的線上場景領先于微信支付，以電商為例，活躍用戶最高的20家綜合電商、5家垂直電商、10家生鮮電商、10家跨境電商所采用的支付工具中， 支付寶 /微信支付分別為：17/14、5/4、10/8、10/8，阿里系占優勢。相較于騰訊“連接”戰略下合作關系的不穩定性，例如騰訊系的美團和滴滴出行均試圖打造自身的支付工具，阿里在戰略投資中的“控股”策略使其掌控力更強。
另外，由于微信支付完全依賴代理商進行線下推廣而缺少直營團隊，其用戶消費數據易被代理商截留。相比之下， 支付寶 對用戶畫像刻畫的精準度較高，這也是商業化的優勢。據中金公司測算，2016年若剔除貨幣化質量較低的C2C紅包、轉賬和金融理財，預計 支付寶 、微信支付消費金額分別為約4.5萬億元、約2.5萬億元， 支付寶 人均消費筆數/金額也高于微信支付。
不過無論如何，在移動支付戰場上， 支付寶 需要在正面戰場應對微信支付兇猛的進攻。而在側方，銀聯正集結力量，試圖利用NFC近場支付收復失地。京東金融亦聯盟銀聯，并希望通過京東白條獲取自己的支付渠道。
一位移動支付產業資深專家表示，目前看來，微信支付的核心競爭力更偏向于銀聯或VISA，是通道業務，而 支付寶 的核心競爭力偏向銀行，是類中介業務。所以微信更重視流水，是一種支付通道； 支付寶 更重視信用體系，其成立之初就是為了解決交易雙方的信用風險問題。通道業務的流量大于類中介業務是很正常的事情，只是在互聯網時代，流量產品變成類中介的難度要小于反過來的過程。所以在這個階段內， 支付寶 的壓力大于微信。
支付寶 作為支撐螞蟻金服估值的核心板塊，也面臨上市的時間壓力。但“支付+X”難以一蹴而就，需要在尋找的過程中不斷試錯，巨大的時間成本將是 支付寶 面臨的難題，因為在如今的競爭格局下， 支付寶 已沒有多少犯錯的余地。
“競爭只是結果，而永遠不能成為目的。”倪行軍說。
漩渦后的 支付寶 ，集體反思了產品、管理機制和價值觀，并確立了放棄社交、回歸金融與商業的新方向
“高管們需要一個時間安安靜靜地把心定下來，忘記競爭、忘記‘高頻’這些東西，回歸基本點。” 支付寶 創始團隊成員、 支付寶 班委副班長倪行軍對《財經》記者說。
支付寶 是國內市場占有率第一的第三方支付平臺，提供互聯網支付與理財業務。 支付寶 隸屬于螞蟻金服集團，占后者整體估值的67％。螞蟻金服于2016年完成了45億美元的B輪融資，估值達600億美元，目前是中國估值最高的未上市公司。
2016年是 支付寶 受到猛烈沖擊的一年。據Analysys易觀數據顯示，2015年中國第三方移動支付市場份額中， 支付寶 占68.4％居龍頭地位，第二名微信支付只有20.6％。但在2016年Q2， 支付寶 的市場份額下滑至55.4％，第二名微信支付增長至32.1％。另據中金公司基于支付清算協會數據測算，在移動端， 支付寶 2014年－2016年均復合增長率為118.6％，而微信支付增速高達326.9％。市場上也逐漸產生未來 支付寶 、微信支付鹿死誰手的爭論。
微信支付的趕超，主要通過紅包大戰與線下掃碼來實現，而這些的基石是微信強大的社交與關系鏈優勢。 支付寶 曾試圖通過增強社交屬性扳回一局，但隨著“圈子”事件的發生，螞蟻金服董事長彭蕾發布內部信反思并道歉。未來， 支付寶 將趨于謹慎。
除了“圈子”事件外， 支付寶 還經歷了“敬業福”事件、熟人修改密碼問題等。“2016年是 支付寶 波折的本命年”成了 支付寶 內部開玩笑的常用語。
危機在2016年的集中爆發體現了 支付寶 的焦慮，也體現了其快速發展過程中管理機制、價值觀等方面出現的一些漏洞。這樣的背景之下， 支付寶 “班委”成立。
2016年12月，螞蟻金服調整組織架構，“班委制”確立。CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍任副班長，班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強調，這一調整是由公司發展階段決定的，但依然被外界認為是針對近期負面事件的反思。
2017年春節假期過后，螞蟻金服召開了集團層面的戰略會，召集了全球所有業務線負責人，以及核心管理層。“以前，這種會議大家都在討論具體業務怎么開展，但這次我們花了整整一天時間討論那些‘最基本’的問題：用戶是誰、要解決什么需求。”倪行軍說。
“我感覺特別好，這次會議找回了當初公司只有幾百人時的感覺。”一位與會高管說。
支付寶 “班委”重新確立了 支付寶 的價值觀，并在某種程度上改變了 支付寶 的決策流程，它誕生于焦慮與管理層渴望改變的迫切中，但正如天貓的“班委”一樣，這是一個過渡時期的產品，它的下一步，有可能是整個 支付寶 甚至螞蟻金服的組織架構變革。
班委制
支付寶 班委制自2016年12月正式成立以來，已經施行三個多月。
班委制不是 支付寶 首創，天貓在2015年12月也曾推行過班委制。一位螞蟻金服的人士表示，對于螞蟻來說，不僅公司體量大，而且對金融領域涉及很深，全憑一個業務線負責人來作決策，這個人的知識面和壓力就會越來越大，所以 支付寶 希望用集體決策的方式，發揮每個人不一樣的出身背景、專業背景、做事風格和思維方式，形成互相補位，讓最終的決策考慮周全。
班委制某種程度上改變了 支付寶 的決策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推動，這樣的優勢是中低層執行自由度高，但有理解不同、執行走樣的風險。現在，一項決策是先在班委層面充分討論，形成共識后再執行，這樣能讓決策更為周全。
一位行業人士曾告訴《財經》記者，回顧“圈子”事件，其問題之一是未在第一時間叫停此事，而是讓事件持續發酵了兩天。
倪行軍坦言，剛成立班委時，他們最擔心的問題就是集體決策是否會拖累決策效率，像歐洲某些國家的議會制一樣，一條鐵路30年造不下去。
支付寶 班委會的第一次會議，就是討論如何作集體決策。他們首先確立了 支付寶 的價值觀：三要三不要。
從業務層面來說，其“三要”是：要把選擇權交給用戶和客戶；要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情；要讓數據成為決策的主要依據。業務“三不要”是：不要以犧牲信任感安全感為條件（強調對用戶隱私信息、虛擬資產乃至頭像昵稱的保護）；不要上帝視角；不要沒有取舍。
在業務上， 支付寶 正趨于保守與考慮周全，例如在“年度賬單”這個產品中，產品經理最開始報上來一個方案，打算展示“ 支付寶 上關系最密切的三個人”。
這一欄目的評分標準是基于轉賬、打賞的頻繁度，但 支付寶 考慮到萬一這三個人中沒有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么辦，于是這一欄目被去掉了。還有一個細節是“2016年你的第一筆轉賬”和“數額最大的一筆轉賬”，也都被去掉了，因為這些涉及到一個具體的人和金額，必須要考慮用戶的隱私。
在管理層面，班委會也確立了“三不要”：不要議而不決、決而不行、只決一半（要有清晰的、可執行的決策結果）；不貼標簽，不輕易劃等號；傾聽完全，不隨意打斷，形成共識而不是只靠說服（要形成全體共識，不設立投票制）。
從兩個多月的運行情況來看， 支付寶 班委成員認為磨合的情況良好。
首先，班委沒有投票制度，必須全體形成共識，而不是多數票壓過少數票。如果無法形成共識，那說明這項業務還需要重新梳理。投票很容易導致兩極分化，當高管們真的因為某項決策達不成一致的時候，會由班長拍板。目前， 支付寶 還沒有出現需要班長拍板的爭議性問題。
一位阿里公司人士對《財經》記者說，天貓的班委制目前運作了很久，也只有極少數情況需要班長出面拍板，即便雙十一這種牽扯面極廣的事件，也幾乎沒有需要班長拍板的情況。
第二，從決策層面來看，集體決策確實導致流程比以前多了一些環節，但好處是決策之后的執行，效率會快很多。而以前一個領導者拍板決定的決策，在執行時不一定理解得很好，這導致中間有大量的反復，影響執行效率。
目前在 支付寶 班委制所作的決策中，例如是否要繼續春晚合作、是否要繼續紅包大戰、五福卡的調整等等，其決策時長一般不超過一天。以“五福紅包”為例，這項活動總經費超過2億元，并且后來 支付寶 又追加了經費。“是否要加錢”，這個決策經過了班委們一個下午的電話會議討論，然后向班長匯報，便通過了。
在常規的總裁負責制下，例如“五福紅包”這一活動，歸屬于 支付寶 的會員業務部門，如果想追加經費，需要業務部門的負責人與總裁直接互動，最終由總裁決定。所以這樣的體系下，各事業部之間，較少有聯動，割裂感較強。在一個決策中，主要取決于業務部門負責人和總裁的討論，以及他們對這些問題所思考的深度。
而在班委制下，由各個事業部的負責人橫向集合成為一個集體，來作集體決策。一是可以由其他事業部負責人幫助完善每一個議題，二是某些業務，例如“五福卡”，很需要和其他事業部的整合聯動，這種好處在今年的活動中就有體現。
倪行軍表示，螞蟻金服集團下面的其他事業群，在未來發展到一定體量的時候，也會考慮引入班委制。
放棄社交
面對壓力， 支付寶 開啟了全公司的集體反思。“眼下很多人判斷一家互聯網公司前途的標準，似乎都愛用‘高頻’、‘社交’等維度，沒有‘高頻’、‘社交’的公司是不是就不活了呢？”倪行軍表示。
一位風險投資機構的投資經理表示，高頻打低頻是互聯網行業的發展定律之一，也是此前被驗證成功的商業模型。微信依托基礎信息交流的高頻，遠高于電商和線下購物的頻次，目前處于“高頻”的頂端。目前移動互聯網的爭奪已經接近尾聲，下一輪大機會需要等待新的聯網設備和新的網絡場景興起。
此前， 支付寶 希望通過高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶使用頻次。據中金公司數據，如果對標當前微信、大眾點評、微博人均單日使用時長約81.5分鐘、約10.5分鐘、約31.3分鐘，相比之下 支付寶 約6.4分鐘的人均單日使用時長較低。并且，25%的用戶每天打開微信超過30次，55%的用戶每天超過10次，微信紅包已經成為國內重要的社交工具之一。
一位京東金融的產品經理向《財經》記者表示，微信支付把易用性做到極致，用戶使用起來非常簡潔清晰，這一點也使得微信在紅包大戰和線下推廣中占據優勢。而 支付寶 之前把一些剛需產品藏的太深，比如余額寶和賬單功能，這導致不少用戶覺得 支付寶 不好用了。
對此， 支付寶 一位產品負責人表示，對于賬單放在第幾屏的問題，從業務架構層面它不適合在第一屏，但我們調整時的確沒有考慮到用戶習慣的積累問題。 支付寶 空間就那么大，老產品要更新換代，新產品要推出，這里面需要很好的平衡，我們從賬單、余額、余額寶的擺放位置學到了很多經驗。未來， 支付寶 會給用戶一定的選擇權，讓用戶可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。
在提升用戶使用頻次的壓力下， 支付寶 一直在探索社交。從2015年發布9.0版本推出“生活圈”，再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態”， 支付寶 在產品上一直很重視社交，但迄今為止其所有社交嘗試都不算成功。
隨著2016年11月 支付寶 “圈子”陷入巨大爭議。隨著螞蟻金服高層出面指出該做法錯誤，以及彭蕾發表公開信《錯了就是錯了》，直指運營問題，多次用連續感嘆號和問號強調此次風波的嚴重性。彭蕾在內部信中稱，類似這樣的問題， 支付寶 需要無時無刻拷問自己，“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳墓”。
不過亦有行業人士表達了不滿，他認為如果校園日記事件發生在其他某個平臺上，得到的監管懲罰絕不會那么輕。
無論如何，自此 支付寶 為社交踩下了急剎車，隨后整個公司都陷入對產品和價值觀的反思之中。
經過反思與討論，最近螞蟻金服高層表態，稱螞蟻最大的優勢在于對商業與金融的經營和理解，而不是追求社交與高頻，回歸金融與商業成為未來的大方向。
一位螞蟻金服產品負責人表示， 支付寶 做社交，最初的想法是解決付款者與收款者、商家與客戶之間的溝通問題。至于 支付寶 要不要“加好友”、 支付寶 軟件的打開率是多少，這從來不是業務部門的KPI。以前的想法是，用戶在 支付寶 上轉了一筆賬，然后需要截圖去微信上告訴你我轉了賬，而 支付寶 希望這一過程可以直接在 支付寶 內部完成。至于想讓用戶拿 支付寶 當微信用，這不可能也不現實。
回歸金融與商業
本次 支付寶 新啟用的班委制，曾在阿里巴巴體系內經過多次實踐，此次施行也是效仿天貓班委制。2015年12月，阿里巴巴集團CEO張勇宣布架構調整，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門形成“班委”負責制。
2016年12月，阿里組織架構再次調整，天貓團隊和聚劃算團隊合并，天貓新成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心。新成立的三大事業組分別為快速消費品事業組、電器家裝事業組、服裝服飾事業組。
據天貓公司人士表示，組織架構調整是天貓班委的主要成效之一，除此之外天貓班委較少涉足具體業務。在 支付寶 施行班委制的背后，可能反映了螞蟻金服正在對自身組織架構與業務劃分進行重新梳理，以符合未來將商業與金融整體對接的策略。
支付寶 一位班委成員說，如果回顧 支付寶 的歷史，擔保交易是 支付寶 最先做起來的東西，當時是為了解決買賣雙方信任的問題。隨后余額寶誕生，實現了在手機上隨時買賣貨幣基金。再之后是快捷支付，這是今天移動支付的基石，其核心理念是所有體驗環節都在一個支付頁面上完成，不用二次跳轉。以及條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付，這些都是基于對商業和金融的理解所作出的創新。
“當下出現了一個挺特殊的現象，微信做社交沒問題，但只要碰商業化，就有人罵。 支付寶 做社交被用戶罵，但做商業化沒有人罵，比如 支付寶 從9.0版本添加了口碑和朋友功能，大家都在罵朋友功能，卻很少有人罵口碑。這一現象表明，雙方需要認清自己的優勢和劣勢。”一位互聯網觀察者對《財經》記者說。
令 支付寶 擔心的，是微信對線下商戶的迅速覆蓋。幾個月前，微信曾在內部宣布線下支付市場占有率超過 支付寶 。安信證券分析，根據艾瑞咨詢的統計數據，2016年二季度，國內第三方移動支付交易規模達到9.4萬億元人民幣，同比增長274.9%；其中， 支付寶 市場份額達42.8%，作為微信支付后端基礎的財付通市場份額約20%。但考慮到第三方支付包含了線上線下以及理財等場景的產品， 支付寶 很大程度依賴于電商產生的交易，微信支付在線下的份額有望超越 支付寶 。
據中金公司研報分析，此前 支付寶 主要通過合資公司口碑網自主發展商戶為主，代理商僅為服務機構不參與服務費分潤。而現在，面對微信的攻勢， 支付寶 逐漸開放了加盟體系，代理商可通過發展商戶和為商戶建設支付平臺參與分潤。
目前 支付寶 線下交易手續費約為0.6％，代理商的分潤比例在0.3％左右。而在微信支付的業務模式下，代理商可獲其管理商戶的支付手續費返傭，通常微信支付收取0.6％的手續費，返還0.3％左右給代理及融合平臺，從剩下的0.3％中支付銀行通道費用。所以在政策和費率層面，微信和 支付寶 對商戶幾乎一樣。
在互聯網支付行業，要想獲得難以撼動的“網絡效應”，需要走過三個階段：通過高頻場景積攢海量用戶、高額補貼培育用戶支付習慣、借助服務商迅速覆蓋線下商戶。顯然，當下市場已經走過了前兩個階段， 支付寶 戰果領先，但雙方MAU（月活躍用戶數）較為膠著，據中金公司測算，嵌入在微信APP中的微信支付MAU約4億、獨立APP的 支付寶 MAU也約4億。
誰能取得第三個線下階段的勝利，將舉足輕重。據中金公司2017年2月研報顯示，線上場景集中度較高，并且往往存在生態派系之爭，如電商基本屬于阿里系（天貓/淘寶/蘇寧等）、騰訊系（京東/1號店/蘑菇街/美麗說等），易被 支付寶 和微信支付切割版圖。但線下市場由于分散，需要依賴較為繁重的地推工作，使得線下支付收單市場集中度較低。
目前，憑借明顯的價格優勢（掃碼支付商戶優惠費率5.5‰vs 當時餐飲類POS 收單費率1.25％），以及頗具吸引力的返傭政策（給予服務商3‰的返傭及額外補貼）， 支付寶 、微信支付迅速切入線下商超、餐飲等小額高頻消費場景。截至2017年2月， 支付寶 線下合作商戶數超過100萬，微信支付超過70萬。
倪行軍說，2016年可以說是線下移動支付元年，保守估計線下支付市場是30萬億元，遠高于線上支付（電商）市場的4萬億元，一切才剛剛開始。
2017年2月底， 支付寶 正式上線收錢碼，并將其放到首頁重要位置，商戶可以借此發起面對面收款功能。據一位螞蟻金服公司人士透露，收錢碼只是今年的第一步，后續還會有一系列動作。無論是覆蓋線下商戶，還是上線收錢碼，其目的是在五年內推動無現金社會，這是2017年國內業務的重點。
全球化戰略亦是 支付寶 的重點之一，目前 支付寶 通過在海外機場、百貨和餐飲等線下場景加大推廣，以順應國內出境游客的支付需求。據中金公司數據，截至2016年三季度， 支付寶 已接入超過70個海外國家及地區的8萬家線下門店，而微信支付的這一數字為1萬家。
在C端，螞蟻金服通過不斷的投資并購，例如戰略投資韓國互聯網銀行K-Bank、“印度 支付寶 ”Paytm、泰國支付公司Ascend Money、收購美國速匯金等海外機構拓展支付版圖。以投資印度Paytm為例， 支付寶 成立專門技術支持小組，從系統架構改造、風控體系搭建，到數據能力，幫助Paytm搶攻印度市場。截至2017年2月，Paytm的MAU已超1.3億，用戶數已超2億。
支付寶 的另一個重點是“支付+X”的業務策略。“X”不是憑空的新業務，而是在已有業務的基礎上，去尋求新的組合。
支付寶 將提供整體性方案，服務于企業。目前螞蟻金服有財富事業群、網商銀行、微貸事業群、保險事業群、口碑等，這些都是“支付+X”的基礎。如今一家企業、一個行業更加需要一套完整的方案，而不僅是一個個點狀的業務，讓商業與金融有一個整體性的對接。
從交易切商業的確是阿里系的優勢。據中金公司研報， 支付寶 合作的線上場景領先于微信支付，以電商為例，活躍用戶最高的20家綜合電商、5家垂直電商、10家生鮮電商、10家跨境電商所采用的支付工具中， 支付寶 /微信支付分別為：17/14、5/4、10/8、10/8，阿里系占優勢。相較于騰訊“連接”戰略下合作關系的不穩定性，例如騰訊系的美團和滴滴出行均試圖打造自身的支付工具，阿里在戰略投資中的“控股”策略使其掌控力更強。
另外，由于微信支付完全依賴代理商進行線下推廣而缺少直營團隊，其用戶消費數據易被代理商截留。相比之下， 支付寶 對用戶畫像刻畫的精準度較高，這也是商業化的優勢。據中金公司測算，2016年若剔除貨幣化質量較低的C2C紅包、轉賬和金融理財，預計 支付寶 、微信支付消費金額分別為約4.5萬億元、約2.5萬億元， 支付寶 人均消費筆數/金額也高于微信支付。
不過無論如何，在移動支付戰場上， 支付寶 需要在正面戰場應對微信支付兇猛的進攻。而在側方，銀聯正集結力量，試圖利用NFC近場支付收復失地。京東金融亦聯盟銀聯，并希望通過京東白條獲取自己的支付渠道。
一位移動支付產業資深專家表示，目前看來，微信支付的核心競爭力更偏向于銀聯或VISA，是通道業務，而 支付寶 的核心競爭力偏向銀行，是類中介業務。所以微信更重視流水，是一種支付通道； 支付寶 更重視信用體系，其成立之初就是為了解決交易雙方的信用風險問題。通道業務的流量大于類中介業務是很正常的事情，只是在互聯網時代，流量產品變成類中介的難度要小于反過來的過程。所以在這個階段內， 支付寶 的壓力大于微信。
支付寶 作為支撐螞蟻金服估值的核心板塊，也面臨上市的時間壓力。但“支付+X”難以一蹴而就，需要在尋找的過程中不斷試錯，巨大的時間成本將是 支付寶 面臨的難題，因為在如今的競爭格局下， 支付寶 已沒有多少犯錯的余地。
“競爭只是結果，而永遠不能成為目的。”倪行軍說。
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本文來源： 支付寶反思三個月 決定放棄社交回歸金融與商業
