進(jìn)駐北京多年后，家樂(lè)福前不久終于推出了實(shí)名制的會(huì)員卡。這讓會(huì)員營(yíng)銷再次成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。從麥德龍、山姆會(huì)員商店等將會(huì)員制超市在中國(guó)落地開始，會(huì)員卡就成為了中國(guó)零售界的標(biāo)配。十幾年里，純粹的會(huì)員制超市幾經(jīng)起落，普通超市的會(huì)員卡也被指用處不大。即使是這樣，零售企業(yè)還是不遺余力地推廣會(huì)員卡。零售業(yè)的慢增長(zhǎng)期，中國(guó)式的會(huì)員營(yíng)銷到底有什么意義？

會(huì)員制聚集特定客群

代表：麥德龍、山姆會(huì)員商店

會(huì)員忠誠(chéng)指數(shù)：★★★★☆

像麥德龍、山姆會(huì)員商店這樣的會(huì)員制超市，是指只向特定人群提供服務(wù)的購(gòu)物商店。其特點(diǎn)一是倉(cāng)儲(chǔ)式銷售；二是以會(huì)員制鎖定目標(biāo)顧客群，會(huì)員一般分為個(gè)人會(huì)員和企業(yè)會(huì)員兩種。

自普爾斯馬特于1997年在中國(guó)開出第一家會(huì)員制超市以來(lái)，關(guān)于這種模式水土不服的質(zhì)疑就沒有停過(guò)。事實(shí)上，在過(guò)去十幾年里，會(huì)員制超市的發(fā)展的確是險(xiǎn)象環(huán)生。先是普爾斯馬特因拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，在2005年悄然撤出中國(guó)；號(hào)稱中國(guó)最早引進(jìn)合資的外資連鎖萬(wàn)客隆也在運(yùn)營(yíng)11年后于2007年宣布轉(zhuǎn)型，部分門店改為大賣場(chǎng)，隨后被樂(lè)天瑪特收購(gòu)。

這期間，山姆會(huì)員商店和麥德龍雖未遭遇波折，但網(wǎng)點(diǎn)拓展一直相對(duì)謹(jǐn)慎，門店數(shù)量與同時(shí)期進(jìn)入中國(guó)的外資大賣場(chǎng)品牌相比有不小的差距。

不過(guò)，山姆會(huì)員商店和麥德龍的堅(jiān)持總算在中國(guó)時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。最近兩年，沃爾瑪將山姆會(huì)員商店提到了與大賣場(chǎng)同等重要的戰(zhàn)略位置，麥德龍也以比往年幾倍的速度進(jìn)行擴(kuò)張。這樣的轉(zhuǎn)變并非毫無(wú)依據(jù)。上述兩家企業(yè)的負(fù)責(zé)人都不約而同地提到，中國(guó)的中產(chǎn)階層正在崛起，同時(shí)國(guó)人對(duì)食品安全也是前所未有的重視，會(huì)員制超市優(yōu)中選優(yōu)的采購(gòu)體系恰恰迎合了這群人的需求。

山姆會(huì)員商店的商品一直以低價(jià)優(yōu)質(zhì)著稱，但顧客必須成為其會(huì)員且每年繳納150元的會(huì)費(fèi)才能享受到這種特權(quán)。在結(jié)賬時(shí)，山姆會(huì)員商店也嚴(yán)格執(zhí)行著會(huì)員制的要求，非會(huì)員無(wú)法進(jìn)行結(jié)賬；麥德龍降低了門檻，非會(huì)員也可使用現(xiàn)金結(jié)賬。但其核心客戶是餐飲、政府機(jī)關(guān)、中小商戶等企業(yè)會(huì)員，其更看重麥德龍?zhí)峁┑亩ㄖ品?wù)方案。

折扣積分拉攏大眾顧客

代表：物美、大潤(rùn)發(fā)

會(huì)員忠誠(chéng)指數(shù)：★★★

外資超市的會(huì)員制給了內(nèi)資企業(yè)極大的靈感，這些超市依靠接地氣的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)員卡變成了拉攏消費(fèi)者、促進(jìn)銷售的法寶。

以物美和大潤(rùn)發(fā)為代表的會(huì)員營(yíng)銷模式，將會(huì)員卡的功能定為積分和折扣。消費(fèi)者持有會(huì)員卡后，一方面可以在結(jié)賬時(shí)進(jìn)行積分，積分可在年底換購(gòu)相應(yīng)商品。另一方面也是最被消費(fèi)者看重的，就是可享受只針對(duì)會(huì)員的特價(jià)商品。

當(dāng)然，會(huì)員價(jià)只有給力超市才能得到顧客的“真愛”。以物美為例，會(huì)員購(gòu)買運(yùn)動(dòng)戶外品牌，可享受9折優(yōu)惠。原價(jià)43元的某款內(nèi)衣，會(huì)員只需要27元。物美商業(yè)董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹曾透露，物美會(huì)員的忠誠(chéng)度隨著商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整不斷提高。現(xiàn)階段，會(huì)員的銷售占比已達(dá)到了70%以上。

高鑫零售也曾在2011年的財(cái)報(bào)中稱，大潤(rùn)發(fā)的會(huì)員數(shù)已達(dá)1.85億。而且據(jù)知情人士透露，大潤(rùn)發(fā)的會(huì)員很活躍，對(duì)品牌的認(rèn)知度也很高。近年來(lái)，大潤(rùn)發(fā)成為超市界的標(biāo)桿，龐大而活躍的會(huì)員對(duì)企業(yè)的價(jià)值功不可沒。

根據(jù)尼爾森的調(diào)查，接近2/3的中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為“更好的服務(wù)”是他們所期待的會(huì)員制能帶來(lái)的最大利好。除此之外，“打折或免費(fèi)產(chǎn)品”以及“特殊購(gòu)物優(yōu)惠時(shí)段”分別對(duì)62％和50％的中國(guó)受訪者十分重要。這意味著，會(huì)員卡只要與豐富的會(huì)員商品和超值的會(huì)員價(jià)進(jìn)行掛鉤，就能吸引到廣大消費(fèi)者。

只積分無(wú)折扣成雞肋

代表：華聯(lián)BHG、華潤(rùn)萬(wàn)家

會(huì)員忠誠(chéng)指數(shù)：★

即使不少內(nèi)資超市通過(guò)會(huì)員卡與消費(fèi)者打成了一片，但還是有部分超市保持著高高在上的姿態(tài)，其推出的會(huì)員卡只有積分換購(gòu)功能，而且限制重重。

以華潤(rùn)萬(wàn)家為例，會(huì)員卡使用說(shuō)明里顯示，持會(huì)員卡在超市每消費(fèi)1元即可累積1分，不足1元?jiǎng)t不積分。所有特價(jià)商品恕不參與積分活動(dòng)，會(huì)員卡每年還會(huì)收取100積分作為會(huì)員卡年費(fèi)。當(dāng)年消費(fèi)產(chǎn)生的積分，在該年度內(nèi)有效，逾期未兌換及無(wú)法兌換的積分，不能轉(zhuǎn)入次年使用。在積分換購(gòu)比率上，2000積分才能獲得40元的購(gòu)物優(yōu)惠券。北京商報(bào)記者留意到，關(guān)于超市會(huì)員卡積分過(guò)期無(wú)法兌換或是清零的情況經(jīng)常見諸報(bào)端。在沒有折扣等會(huì)員特權(quán)功能的情況下，會(huì)員卡已經(jīng)成為了超市和消費(fèi)者的雞肋。沒有了經(jīng)常性的優(yōu)惠，會(huì)員的忠誠(chéng)度也無(wú)從談起。

鮮活的會(huì)員庫(kù)才有價(jià)值

幾乎每一家零售企業(yè)都會(huì)發(fā)行會(huì)員卡，但持有會(huì)員卡的顧客就是企業(yè)的財(cái)富了嗎？

在國(guó)外超市做得風(fēng)生水起的會(huì)員制營(yíng)銷服務(wù)，至今未能真正在中國(guó)落地生根。盡管外資超市近年來(lái)紛紛推出會(huì)員卡，但功能無(wú)非是部分商品享受有限的折扣以及積分換禮。

其實(shí)，會(huì)員營(yíng)銷在國(guó)外的功能絕非如國(guó)內(nèi)般簡(jiǎn)單。持有會(huì)員卡的消費(fèi)者不僅能獲得超值的價(jià)格優(yōu)惠，還能享受到信息服務(wù)和金融服務(wù)等其他服務(wù)。對(duì)于超市本身，通過(guò)對(duì)會(huì)員的“購(gòu)物籃分析”，進(jìn)行更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷，從而獲得更低的營(yíng)運(yùn)成本和更高的收益水平。

“以前我們號(hào)稱有300萬(wàn)會(huì)員，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)所謂的會(huì)員就是一張冷冰冰的會(huì)員卡。它背后有沒有用戶的信息、沒有喜好的記錄。惟一的作用就是可以進(jìn)行積分打折，這顯然無(wú)法幫助我們了解會(huì)員的消費(fèi)軌跡。”銀泰商業(yè)CRO吳煜認(rèn)為，傳統(tǒng)零售終歸要建立一種模式去了解消費(fèi)者。

埃森哲大中華區(qū)的數(shù)據(jù)顯示，目前其調(diào)研的零售企業(yè)中，會(huì)員卡積分可跨渠道累積和兌換的企業(yè)有38%，能夠利用用戶信息和消費(fèi)記錄提出購(gòu)買建議的只有29%，可以根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)記錄提供不同的價(jià)格、促銷、預(yù)售權(quán)和退換貨服務(wù)的則只占13%。

一家食品專賣店負(fù)責(zé)人也表示，每天每家店的客流量很高，但高客流量并沒有轉(zhuǎn)化成企業(yè)資源。誰(shuí)買了產(chǎn)品，他們的偏好是什么，哪些是新客戶，這些都不知道。下一步必須要從夯實(shí)會(huì)員體系做起，根據(jù)用戶的消費(fèi)習(xí)慣、社交圖譜為其畫像。

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