我們在80年代之前都還是計劃經(jīng)濟體制，真正的零售業(yè)的發(fā)展也就這三十年時間，這個三十年，行業(yè)發(fā)展到今天，我們把原有的武功都已經(jīng)破掉了，或者基本功已經(jīng)破掉了，我們已經(jīng)沒有采購、買手的團隊，尤其是百貨公司。我們老一輩的采購人員他會買貨，有自律精神，可是現(xiàn)在我們的采購人員、門店老總，捫心自問，你會給他一個億、兩個億去買東西嗎?

買來去哪里賣?買來必須要有渠道，而我們恰恰是缺乏渠道。目前中國最大的零售連鎖集團是誰?他有多少的賣場?我們不算大潤發(fā)這樣的大賣場、連鎖超市，我們算算百貨公司，有過一百個的嗎?

如果我們要考慮自營化，我們首先要考慮自營經(jīng)營機制的問題，這些我不具體的展開講，它是必須具備的，是至少需要的東西。舉梅西的例子。

梅西目前840家門店，他當年最高峰大概接近900家店，現(xiàn)在是840家店。這個是一個非常好的通路，是一個渠道，我定貨，我買貨要有地方賣，我要有相當大的通路去降低我的經(jīng)營成本，這個就需要我們不斷地去考察我們自己的短板，我們做自營首先要建立一個很好的機制，第二個要有一個很好的團隊，第三個，最大的硬件問題是我們的通路渠道的問題，如果通路渠道的問題不解決，我們其它再長的特點都很難去達成。

而恰恰梅西有這樣的渠道，它有強大的后臺支持系統(tǒng)，我相信我們?nèi)ッ肺骺催^的同仁都應(yīng)該知道。它是通過并購，尤其是04、05年這樣的并購獲取到現(xiàn)在的渠道的。2006、2007年，它實現(xiàn)了1.76億和4.5億美元費用的下降，這是渠道的力量。當然我們現(xiàn)在不能以渠道來決定一切，但是渠道是載體，沒有渠道我們干什么，我們有什么可以干的？純線上也活不了，也得下地。

互聯(lián)網(wǎng)化

尤其是這個問題現(xiàn)在大家都特別看重，因為電商實在太強勢。而恰恰剛才我覺得黃總講得特別好，互聯(lián)網(wǎng)在分食實體零售業(yè)的份額，而實體零售業(yè)當仁不讓的進到了線上，這個就是從最早的被革命到現(xiàn)在的相互革命。

互聯(lián)網(wǎng)是我們的救贖之路嗎?我覺得這不是，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是一個工具而已，當然它是一個先進生產(chǎn)力的代表。所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)對的，一點沒錯，我也非常支持，我們也在不斷地探索和運用各種手段。

現(xiàn)在大家比較清晰的一個途徑就是O2O，無論是正向的還是反向的，我覺得這種革命和非革命的都是一個偽命題，而真正的它是一個手段，是一個工具，各種創(chuàng)新我覺得都是要自己建立在實體零售業(yè)的優(yōu)勢之上，我們的優(yōu)勢就是分布有特別好地理位置的實體門店。

我們在選址，我們在考察分店的時候都是有很多考慮的，實體零售業(yè)它有相當?shù)膬?yōu)勢，所以這種必須是在自己優(yōu)勢的基礎(chǔ)上去發(fā)展我們的O2O。

而我個人的感覺，它就是一種智慧的購物，是建立在一個數(shù)據(jù)平臺之上的，數(shù)字的精細化管理，智能化的體驗和線上線下的互動。而恰恰，所有的這一切都是圍繞著我們的消費者，圍繞著我們的顧客。我們的目的仍然是把商品和服務(wù)賣出去，把它賣好。

所以講了那么多，其實也沒有特別的應(yīng)對之道，我也是只是一種思考，從客觀現(xiàn)實來講，剛才特別講了渠道的問題，所以我覺得這個要解決一個太大的難題，就是客觀講，我們的行業(yè)集中度實在太低了，我們的單店實在是很難做生意的，區(qū)域型的連鎖成本是很高的。

“四化”的方向：將零售綜合體進行融會貫通

我覺得要研究基礎(chǔ)技術(shù)，建立科學(xué)的經(jīng)營分析模型，增強營運能力。包括我自己，碰到業(yè)績下滑，碰到KPI出現(xiàn)問題，我們首先想到的是什么?大力度地促銷，拼命地去打折，拼命地去搞活動，你養(yǎng)一群羊駝，我放一群熊貓。而我們有認認真真回過頭來去檢討我們的分析模型，去檢討我們?nèi)粘５臓I業(yè)指標問題出在哪里嗎?我們的分析體系科學(xué)嗎?我們原來都是學(xué)習了日本、臺灣、韓國的一些經(jīng)營的方法，一些見解分析的體系，有我們自己的科學(xué)模型嗎?可以想見，如果沒有一個好的分析模型，如果我們連經(jīng)營參數(shù)都搞不清楚，我們怎么樣判斷我們經(jīng)營中的問題?

問題恰恰只會做活動，只會做個模型，能解決我們零售業(yè)的問題嗎?所以我覺得這個里面其實做好營運它是非常非常艱難困苦的一件事情，你的店一開門它就開始了，甚至閉店的時候仍然是需要我們豎起耳朵的。

其實營運包羅萬象，包括了顧客的滿意度、市場的占有率、品牌的影響力、店數(shù)的規(guī)模等等方面。具體來講，我覺得有這些數(shù)值，不僅包括這些方面，購物環(huán)境、商品品質(zhì)、流通體系、服務(wù)水平、業(yè)績評效、客流量、替代率、上座率、客單價、各個業(yè)態(tài)占比等等，同比、環(huán)比，有那么多的內(nèi)容，它的同比，它的環(huán)比都得比一比，都得看一看，都得有一個合理的考量區(qū)間和時間段，還得考慮氣候，還得考慮地區(qū)差異，這些都是幫助我們建立一個好的分析模型的一些方向，我也希望有機會跟各位同仁探討，能夠建立一套更完善的考評，判斷的評價機制。

當然，我們除了這些以外，我們做企業(yè)還得管控好成本，管控好庫存，管控好我們的周轉(zhuǎn)率，方方面面，都需要我們?nèi)ヌ岣撸晕矣X得營運能力這種大幅的提升可以改變我們現(xiàn)在的一些困境，或者說改善我們的一些問題，而恰恰應(yīng)該更少一點地投入到表面的文章，去掉一些浮躁和糾結(jié)，不僅僅做促銷活動。當然我們一點不排除我們用一些比較先進的手段，包括互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)。而恰恰我們的本質(zhì)不要忘記是買和賣的關(guān)系，我們是賣東西的，我們是賣服務(wù)的，怎么樣賣得更好。

我覺得要積極探索，融合創(chuàng)新之路。我為什么講融合呢?除了我們跟線上、電子商務(wù)的融合，實體店和電商的融合，更多的我覺得各業(yè)態(tài)之間要取長補短，要相互借鑒。

我們做購物中心的人其實是很懶惰的一堆人，為什么？

這個綜合體可以是融會貫通各業(yè)態(tài)之間特有的長處和手段的，我覺得我們的超市做直營就做得比百貨的好得多，百貨的統(tǒng)一管理的能力比購物中心強大得多，而購物中心在經(jīng)營和氛圍的營造上面又是獨到之處，電子商務(wù)自不必說，有他獨到之處，那這些可以給我們一些啟示和啟發(fā)，我們可以在做百貨的時候更好地學(xué)習見解其它行業(yè)和東西，其它行業(yè)之間也是相互融合的過程，而我恰恰相信這個可能是我們未來的實體零售業(yè)的一個值得探索的途徑。