說(shuō)起零售業(yè)，人們首先會(huì)想到的是沃爾瑪和家樂(lè)福，他們?cè)谥袊?guó)的影響力可謂是家喻戶曉，尤其是沃爾瑪，曾經(jīng)一度霸占國(guó)內(nèi)零售業(yè)老大的位置。對(duì)于 大潤(rùn)發(fā) ，在很多人眼里只能算是后起之秀，但長(zhǎng)江后浪推前浪，看似其貌不揚(yáng)的 大潤(rùn)發(fā) 在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額卻一度超越了婦孺皆知的沃爾瑪，在超市行業(yè)里，如一顆新星，冉冉升起。
大潤(rùn)發(fā) “謀權(quán)篡位”的背后到底有著怎樣不為人知的真相？又是什么原因使之如此“初生牛犢不怕虎”，成軍二十年不到就干掉了發(fā)展超越半世紀(jì)的沃爾瑪？究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。
大潤(rùn)發(fā) 作為一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業(yè)里來(lái)說(shuō)還相當(dāng)“年輕”。1998年， 大潤(rùn)發(fā) 在上海閘北開(kāi)出第一家門店時(shí)，家樂(lè)福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開(kāi)14家店。作為后來(lái)者， 大潤(rùn)發(fā) 很快突出它自己的優(yōu)勢(shì)，后來(lái)居上。2010年， 大潤(rùn)發(fā) 營(yíng)收404億元，取代家樂(lè)福成為國(guó)內(nèi)超市零售的銷售冠軍。2011年7月， 大潤(rùn)發(fā) 與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場(chǎng)占有率超過(guò)沃爾瑪，一躍成為國(guó)內(nèi)最大零售商。
一站式購(gòu)物滿足多層次需求
大賣場(chǎng)是 大潤(rùn)發(fā) 的主要業(yè)態(tài)形式，其特點(diǎn)可以用五個(gè)字概括，一站式購(gòu)物。一站式購(gòu)物幾乎是和大賣場(chǎng)這個(gè)行業(yè)同時(shí)出現(xiàn)的，“其最大的特色就是同一個(gè)屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會(huì)計(jì)實(shí)踐沙龍上，高鑫零售集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)吳涇清這樣提到。
顧客需要的大賣場(chǎng)是能滿足其方方面面的需求的， 大潤(rùn)發(fā) 在這一點(diǎn)上始終把其放在重要的位置，甚至已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的方面。通過(guò)一站式購(gòu)物平臺(tái)，對(duì)于增加顧客的粘度、提升體驗(yàn)效果起到了不可忽視的作用。
三面出擊，成本為王
“ 大潤(rùn)發(fā) 是一家以戰(zhàn)略上定位于低成本的企業(yè)，這也是大賣場(chǎng)成功的關(guān)鍵”，吳涇清提到。對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的重要性敢說(shuō)第二，沒(méi)有其他的敢說(shuō)第一。
大潤(rùn)發(fā) 在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發(fā)現(xiàn)它主要從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行成本控制，價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都是基于合理建立成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。
首先，行政費(fèi)用極力降到最低。“從本部費(fèi)用開(kāi)始，我們堅(jiān)持低行政成本運(yùn)營(yíng)、持續(xù)降低總部費(fèi)用。在目前來(lái)說(shuō)資金和物業(yè)是比較高的，我們?cè)谛埳仙髦兀訌?qiáng)談判力度”， 大潤(rùn)發(fā) 中國(guó)區(qū)行政部王總這樣提到。
其次，大力節(jié)省物業(yè)成本。 大潤(rùn)發(fā) 通過(guò)減少門店設(shè)計(jì)降低建筑成本和維護(hù)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，而且比較穩(wěn)定地保持一個(gè)自有物業(yè)和租賃物業(yè)。從長(zhǎng)期平衡的角度出發(fā)，自有物業(yè)比重遠(yuǎn)高于租賃物業(yè)。從物流方面考慮，靈活選擇供應(yīng)鏈，有通過(guò)門店直接售貨形式，有通過(guò)中心大倉(cāng)配送，也有選擇第三方物流提供服務(wù)的這樣一種多種多樣的組合。
最后，人事上以追求效率為準(zhǔn)則。通過(guò)重視雇傭培訓(xùn)、以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估， 大潤(rùn)發(fā) 做到了高效的人事成本管控。標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)管理、優(yōu)化門店流程及組織架構(gòu)，嚴(yán)格管控其他管運(yùn)費(fèi)用。
對(duì)自己“摳”，不對(duì)顧客“摳”
“從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)， 大潤(rùn)發(fā) 不斷地降低自己的成本為顧客提供更多、更好地低價(jià)成本，這是整個(gè)價(jià)值鏈的目的”，吳總這樣認(rèn)為。
雖然 大潤(rùn)發(fā) 在節(jié)省自己的成本上做到了極限，但是對(duì)于顧客的體驗(yàn)度卻是視若生命的。來(lái)到 大潤(rùn)發(fā) 商場(chǎng)以后，第一個(gè)感覺(jué)便是“寬敞”。傳統(tǒng)的商場(chǎng)包括沃爾瑪為了節(jié)約成本，提升銷售額，會(huì)壓縮走道、公共空間，用以放置更多的商品。但是， 大潤(rùn)發(fā) 商場(chǎng)內(nèi)所有的走道，包含貨架之間的走道均比較寬敞，逛商場(chǎng)的人不會(huì)因?yàn)樽叩廓M窄而擁擠，逛起來(lái)比較舒服。
其次， 大潤(rùn)發(fā) 裝修風(fēng)格多樣化。 大潤(rùn)發(fā) 超市的裝修并非一成不變，超市內(nèi)根據(jù)所賣的商品的不同修成不同的風(fēng)格，整體呈現(xiàn)居家風(fēng)格，讓購(gòu)物者有一種“家”的溫暖感。兒童產(chǎn)品區(qū)則以兒童喜歡的漫畫、玩具等海報(bào)來(lái)裝修，以便吸引兒童。化妝品體驗(yàn)區(qū)則以溫馨的裝修風(fēng)格為主，讓購(gòu)物者在溫馨的環(huán)境中購(gòu)物。
縱觀 大潤(rùn)發(fā) 的成功，成本起了決定性的作用，即使如此，并沒(méi)有以犧牲用戶的體驗(yàn)度為代價(jià)。其在戰(zhàn)略上的定位以及成本控制上的造詣，與管理會(huì)計(jì)的價(jià)值鏈理論不謀而合，在未來(lái)的發(fā)展中， 大潤(rùn)發(fā) 應(yīng)該能走得更遠(yuǎn)。
大潤(rùn)發(fā) “謀權(quán)篡位”的背后到底有著怎樣不為人知的真相？又是什么原因使之如此“初生牛犢不怕虎”，成軍二十年不到就干掉了發(fā)展超越半世紀(jì)的沃爾瑪？究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。
大潤(rùn)發(fā) 作為一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業(yè)里來(lái)說(shuō)還相當(dāng)“年輕”。1998年， 大潤(rùn)發(fā) 在上海閘北開(kāi)出第一家門店時(shí)，家樂(lè)福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開(kāi)14家店。作為后來(lái)者， 大潤(rùn)發(fā) 很快突出它自己的優(yōu)勢(shì)，后來(lái)居上。2010年， 大潤(rùn)發(fā) 營(yíng)收404億元，取代家樂(lè)福成為國(guó)內(nèi)超市零售的銷售冠軍。2011年7月， 大潤(rùn)發(fā) 與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場(chǎng)占有率超過(guò)沃爾瑪，一躍成為國(guó)內(nèi)最大零售商。
一站式購(gòu)物滿足多層次需求
大賣場(chǎng)是 大潤(rùn)發(fā) 的主要業(yè)態(tài)形式，其特點(diǎn)可以用五個(gè)字概括，一站式購(gòu)物。一站式購(gòu)物幾乎是和大賣場(chǎng)這個(gè)行業(yè)同時(shí)出現(xiàn)的，“其最大的特色就是同一個(gè)屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會(huì)計(jì)實(shí)踐沙龍上，高鑫零售集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)吳涇清這樣提到。
顧客需要的大賣場(chǎng)是能滿足其方方面面的需求的， 大潤(rùn)發(fā) 在這一點(diǎn)上始終把其放在重要的位置，甚至已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的方面。通過(guò)一站式購(gòu)物平臺(tái)，對(duì)于增加顧客的粘度、提升體驗(yàn)效果起到了不可忽視的作用。
三面出擊，成本為王
“ 大潤(rùn)發(fā) 是一家以戰(zhàn)略上定位于低成本的企業(yè)，這也是大賣場(chǎng)成功的關(guān)鍵”，吳涇清提到。對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的重要性敢說(shuō)第二，沒(méi)有其他的敢說(shuō)第一。
大潤(rùn)發(fā) 在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發(fā)現(xiàn)它主要從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行成本控制，價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都是基于合理建立成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。
首先，行政費(fèi)用極力降到最低。“從本部費(fèi)用開(kāi)始，我們堅(jiān)持低行政成本運(yùn)營(yíng)、持續(xù)降低總部費(fèi)用。在目前來(lái)說(shuō)資金和物業(yè)是比較高的，我們?cè)谛埳仙髦兀訌?qiáng)談判力度”， 大潤(rùn)發(fā) 中國(guó)區(qū)行政部王總這樣提到。
其次，大力節(jié)省物業(yè)成本。 大潤(rùn)發(fā) 通過(guò)減少門店設(shè)計(jì)降低建筑成本和維護(hù)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，而且比較穩(wěn)定地保持一個(gè)自有物業(yè)和租賃物業(yè)。從長(zhǎng)期平衡的角度出發(fā)，自有物業(yè)比重遠(yuǎn)高于租賃物業(yè)。從物流方面考慮，靈活選擇供應(yīng)鏈，有通過(guò)門店直接售貨形式，有通過(guò)中心大倉(cāng)配送，也有選擇第三方物流提供服務(wù)的這樣一種多種多樣的組合。
最后，人事上以追求效率為準(zhǔn)則。通過(guò)重視雇傭培訓(xùn)、以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估， 大潤(rùn)發(fā) 做到了高效的人事成本管控。標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)管理、優(yōu)化門店流程及組織架構(gòu)，嚴(yán)格管控其他管運(yùn)費(fèi)用。
對(duì)自己“摳”，不對(duì)顧客“摳”
“從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)， 大潤(rùn)發(fā) 不斷地降低自己的成本為顧客提供更多、更好地低價(jià)成本，這是整個(gè)價(jià)值鏈的目的”，吳總這樣認(rèn)為。
雖然 大潤(rùn)發(fā) 在節(jié)省自己的成本上做到了極限，但是對(duì)于顧客的體驗(yàn)度卻是視若生命的。來(lái)到 大潤(rùn)發(fā) 商場(chǎng)以后，第一個(gè)感覺(jué)便是“寬敞”。傳統(tǒng)的商場(chǎng)包括沃爾瑪為了節(jié)約成本，提升銷售額，會(huì)壓縮走道、公共空間，用以放置更多的商品。但是， 大潤(rùn)發(fā) 商場(chǎng)內(nèi)所有的走道，包含貨架之間的走道均比較寬敞，逛商場(chǎng)的人不會(huì)因?yàn)樽叩廓M窄而擁擠，逛起來(lái)比較舒服。
其次， 大潤(rùn)發(fā) 裝修風(fēng)格多樣化。 大潤(rùn)發(fā) 超市的裝修并非一成不變，超市內(nèi)根據(jù)所賣的商品的不同修成不同的風(fēng)格，整體呈現(xiàn)居家風(fēng)格，讓購(gòu)物者有一種“家”的溫暖感。兒童產(chǎn)品區(qū)則以兒童喜歡的漫畫、玩具等海報(bào)來(lái)裝修，以便吸引兒童。化妝品體驗(yàn)區(qū)則以溫馨的裝修風(fēng)格為主，讓購(gòu)物者在溫馨的環(huán)境中購(gòu)物。
縱觀 大潤(rùn)發(fā) 的成功，成本起了決定性的作用，即使如此，并沒(méi)有以犧牲用戶的體驗(yàn)度為代價(jià)。其在戰(zhàn)略上的定位以及成本控制上的造詣，與管理會(huì)計(jì)的價(jià)值鏈理論不謀而合，在未來(lái)的發(fā)展中， 大潤(rùn)發(fā) 應(yīng)該能走得更遠(yuǎn)。
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