備受零售行業(yè)關(guān)注的年度盛會(huì)——2016聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨全球零售創(chuàng)新峰會(huì)于4月8日在蘇州國(guó)際會(huì)議中心如期開(kāi)幕。
在急劇變革的大時(shí)代，在思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，如何推行精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，秉持匠心精神，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，是重中之重;本屆聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)以“大時(shí)代，微創(chuàng)新”為主題，探討傳統(tǒng)零售業(yè)變革的更多可能。今年年恰逢聯(lián)商網(wǎng)15周年，大會(huì)規(guī)模空前，吸引了超半數(shù)零售圈知名高管到場(chǎng)參會(huì)，嘉賓演講更是精彩紛呈。
中百集團(tuán) 總經(jīng)理萬(wàn)明治是難得的在線上線下都有豐富經(jīng)驗(yàn)的“兩棲”零售人，他在聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上以獨(dú)有的視角分析了未來(lái)的零售商業(yè)趨勢(shì)。
線上零售已陷入瓶頸
萬(wàn)明治說(shuō)，他當(dāng)初也是看到了實(shí)體零售的蕭條，又對(duì)繁花似錦的電商充滿(mǎn)好奇，但考慮到自己實(shí)體零售人的身份，所以最后選擇去了同樣有著實(shí)體零售基因的蘇寧。
進(jìn)入到電商企業(yè)內(nèi)部就能接觸到最核心的數(shù)據(jù)，萬(wàn)明治說(shuō)，2015年時(shí)，電商GMV和用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)率已經(jīng)低于30％，單位絕對(duì)值達(dá)到3.88萬(wàn)億。另外，他還發(fā)現(xiàn)2015年開(kāi)始，真正單純的線上零售已經(jīng)陷入瓶頸。
萬(wàn)明治就這一現(xiàn)象分析了原因——盈利模式存在問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)成本太高!
一是物流成本。
以做生鮮O2O為例，我們來(lái)計(jì)算一下成本，首先冷鏈配送，冷鏈物流，冷鏈包裝，冷鏈干線運(yùn)輸，甚至到店里面打包送到顧客手上，平均一個(gè)生鮮電商的旅單接近98塊，做得好的是76塊，但是你知道一個(gè)生鮮電商平均客單價(jià)是多少嗎？150塊錢(qián)。其中物流這個(gè)旅單成本占了一半，50％利潤(rùn)已經(jīng)沒(méi)有了，請(qǐng)問(wèn)哪一個(gè)生鮮產(chǎn)品有這么高的毛利?還要負(fù)責(zé)其他成本，包括運(yùn)營(yíng)成本，引流成本等等，如果這樣的話，你賣(mài)一個(gè)香蕉毛利至少80％才可以盈利。
二是引流成本。
說(shuō)實(shí)話每次拉一個(gè)新會(huì)員，這個(gè)會(huì)員最后在你這里達(dá)成購(gòu)買(mǎi)之后，你可能為他付出了100-300塊，但是這個(gè)會(huì)員極度的不忠誠(chéng)。以我自己為例，我全身上下除了這個(gè)戒指，其他都是網(wǎng)上買(mǎi)的。西服網(wǎng)上買(mǎi)的，1790塊，如果奧特萊斯買(mǎi)的話是5700塊錢(qián)。襯衣凡客買(mǎi)的，鞋子唯品會(huì)買(mǎi)的，皮帶唯品會(huì)買(mǎi)的，眼鏡也是網(wǎng)上買(mǎi)的。但我一共下載了19個(gè)購(gòu)物APP，27個(gè)服務(wù)型APP。也就是說(shuō)，我是這么多平臺(tái)的會(huì)員，哪家便宜買(mǎi)哪家，真的不忠誠(chéng)。無(wú)論想做一個(gè)什么樣的線上企業(yè)，如果你不是用戶(hù)，你根本不會(huì)體會(huì)到用戶(hù)在想什么。當(dāng)然也出現(xiàn)了假貨風(fēng)波，只進(jìn)口十噸奶粉，賣(mài)出五十噸，這樣的事情也好多，這種單純的模式需要線下的實(shí)物體驗(yàn)和線下的引流。
線下零售如何逆襲？
線下逆襲三部曲：1、苦練內(nèi)功。2、收復(fù)失地。3、逐步逆襲新生代。
前兩步做好了才能做第三步。Costco是會(huì)員折扣制，但我們還有食品超市，大型購(gòu)物中心，社區(qū)生鮮超市，便利店，品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店，精品超市，潮牌折扣店，百花齊放。當(dāng)然學(xué)它的長(zhǎng)處，學(xué)它的產(chǎn)品為王的長(zhǎng)處，這是沒(méi)得說(shuō)的，因?yàn)槲乙彩荂ostco會(huì)員。
供應(yīng)鏈這塊我們需要扁平化，做買(mǎi)手制，做自有品牌，宜家是這樣，迪卡儂也是這樣，我們統(tǒng)一把它叫做供應(yīng)鏈的扁平化。
還有就是聯(lián)盟制和聯(lián)合采購(gòu)，步步高跨國(guó)聯(lián)合采購(gòu)，還有一些中央大廚房，永輝、中百、家家悅也是供應(yīng)鏈的扁平化，所以我們希望用工匠精心去做供給側(cè)改革，這個(gè)我們是完全認(rèn)同的。
當(dāng)然服務(wù)是有不同的，比如說(shuō)胖東來(lái)側(cè)重人性化服務(wù)，大潤(rùn)發(fā)側(cè)重SOP，香江百貨側(cè)重賣(mài)場(chǎng)規(guī)范，伊藤洋華堂側(cè)重細(xì)節(jié)服務(wù)。
另外，還有兩個(gè)電商攻不破的堡壘：生鮮和便利店。關(guān)于生鮮，包括生鮮大賣(mài)場(chǎng)、生鮮社區(qū)超市、水果連鎖店今天就不展開(kāi)了。便利店，電商不僅代替不了，而且有求于我們，最后100米在我們手上，我們是社會(huì)的毛細(xì)血管。同時(shí)我們不要忘記業(yè)態(tài)創(chuàng)新。
做真正的大互聯(lián)網(wǎng)零售
大互聯(lián)網(wǎng)零售，首先B這塊要買(mǎi)手制，供應(yīng)鏈扁平化。另外電子化需要精細(xì)化服務(wù)，C是以會(huì)員為核心，我們需要建立線上線下互聯(lián)平臺(tái)，通過(guò)手機(jī)APP端實(shí)現(xiàn)連接。將來(lái)崛起的一定是融合B2B2C大互聯(lián)零售企業(yè)，沒(méi)落的是二房東模式的零售企業(yè)。
2002年的傳統(tǒng)百?gòu)?qiáng)，如今尚在列的已不足半數(shù)。再等五年，可能連1/4都不到，或許那個(gè)時(shí)候半數(shù)實(shí)體零售企業(yè)都具有了互聯(lián)網(wǎng)基因，做的是真正的大互聯(lián)零售。
在急劇變革的大時(shí)代，在思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，如何推行精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，秉持匠心精神，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，是重中之重;本屆聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)以“大時(shí)代，微創(chuàng)新”為主題，探討傳統(tǒng)零售業(yè)變革的更多可能。今年年恰逢聯(lián)商網(wǎng)15周年，大會(huì)規(guī)模空前，吸引了超半數(shù)零售圈知名高管到場(chǎng)參會(huì)，嘉賓演講更是精彩紛呈。
中百集團(tuán) 總經(jīng)理萬(wàn)明治是難得的在線上線下都有豐富經(jīng)驗(yàn)的“兩棲”零售人，他在聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上以獨(dú)有的視角分析了未來(lái)的零售商業(yè)趨勢(shì)。
線上零售已陷入瓶頸
萬(wàn)明治說(shuō)，他當(dāng)初也是看到了實(shí)體零售的蕭條，又對(duì)繁花似錦的電商充滿(mǎn)好奇，但考慮到自己實(shí)體零售人的身份，所以最后選擇去了同樣有著實(shí)體零售基因的蘇寧。
進(jìn)入到電商企業(yè)內(nèi)部就能接觸到最核心的數(shù)據(jù)，萬(wàn)明治說(shuō)，2015年時(shí)，電商GMV和用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)率已經(jīng)低于30％，單位絕對(duì)值達(dá)到3.88萬(wàn)億。另外，他還發(fā)現(xiàn)2015年開(kāi)始，真正單純的線上零售已經(jīng)陷入瓶頸。
萬(wàn)明治就這一現(xiàn)象分析了原因——盈利模式存在問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)成本太高!
一是物流成本。
以做生鮮O2O為例，我們來(lái)計(jì)算一下成本，首先冷鏈配送，冷鏈物流，冷鏈包裝，冷鏈干線運(yùn)輸，甚至到店里面打包送到顧客手上，平均一個(gè)生鮮電商的旅單接近98塊，做得好的是76塊，但是你知道一個(gè)生鮮電商平均客單價(jià)是多少嗎？150塊錢(qián)。其中物流這個(gè)旅單成本占了一半，50％利潤(rùn)已經(jīng)沒(méi)有了，請(qǐng)問(wèn)哪一個(gè)生鮮產(chǎn)品有這么高的毛利?還要負(fù)責(zé)其他成本，包括運(yùn)營(yíng)成本，引流成本等等，如果這樣的話，你賣(mài)一個(gè)香蕉毛利至少80％才可以盈利。
二是引流成本。
說(shuō)實(shí)話每次拉一個(gè)新會(huì)員，這個(gè)會(huì)員最后在你這里達(dá)成購(gòu)買(mǎi)之后，你可能為他付出了100-300塊，但是這個(gè)會(huì)員極度的不忠誠(chéng)。以我自己為例，我全身上下除了這個(gè)戒指，其他都是網(wǎng)上買(mǎi)的。西服網(wǎng)上買(mǎi)的，1790塊，如果奧特萊斯買(mǎi)的話是5700塊錢(qián)。襯衣凡客買(mǎi)的，鞋子唯品會(huì)買(mǎi)的，皮帶唯品會(huì)買(mǎi)的，眼鏡也是網(wǎng)上買(mǎi)的。但我一共下載了19個(gè)購(gòu)物APP，27個(gè)服務(wù)型APP。也就是說(shuō)，我是這么多平臺(tái)的會(huì)員，哪家便宜買(mǎi)哪家，真的不忠誠(chéng)。無(wú)論想做一個(gè)什么樣的線上企業(yè)，如果你不是用戶(hù)，你根本不會(huì)體會(huì)到用戶(hù)在想什么。當(dāng)然也出現(xiàn)了假貨風(fēng)波，只進(jìn)口十噸奶粉，賣(mài)出五十噸，這樣的事情也好多，這種單純的模式需要線下的實(shí)物體驗(yàn)和線下的引流。
線下零售如何逆襲？
線下逆襲三部曲：1、苦練內(nèi)功。2、收復(fù)失地。3、逐步逆襲新生代。
前兩步做好了才能做第三步。Costco是會(huì)員折扣制，但我們還有食品超市，大型購(gòu)物中心，社區(qū)生鮮超市，便利店，品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店，精品超市，潮牌折扣店，百花齊放。當(dāng)然學(xué)它的長(zhǎng)處，學(xué)它的產(chǎn)品為王的長(zhǎng)處，這是沒(méi)得說(shuō)的，因?yàn)槲乙彩荂ostco會(huì)員。
供應(yīng)鏈這塊我們需要扁平化，做買(mǎi)手制，做自有品牌，宜家是這樣，迪卡儂也是這樣，我們統(tǒng)一把它叫做供應(yīng)鏈的扁平化。
還有就是聯(lián)盟制和聯(lián)合采購(gòu)，步步高跨國(guó)聯(lián)合采購(gòu)，還有一些中央大廚房，永輝、中百、家家悅也是供應(yīng)鏈的扁平化，所以我們希望用工匠精心去做供給側(cè)改革，這個(gè)我們是完全認(rèn)同的。
當(dāng)然服務(wù)是有不同的，比如說(shuō)胖東來(lái)側(cè)重人性化服務(wù)，大潤(rùn)發(fā)側(cè)重SOP，香江百貨側(cè)重賣(mài)場(chǎng)規(guī)范，伊藤洋華堂側(cè)重細(xì)節(jié)服務(wù)。
另外，還有兩個(gè)電商攻不破的堡壘：生鮮和便利店。關(guān)于生鮮，包括生鮮大賣(mài)場(chǎng)、生鮮社區(qū)超市、水果連鎖店今天就不展開(kāi)了。便利店，電商不僅代替不了，而且有求于我們，最后100米在我們手上，我們是社會(huì)的毛細(xì)血管。同時(shí)我們不要忘記業(yè)態(tài)創(chuàng)新。
做真正的大互聯(lián)網(wǎng)零售
大互聯(lián)網(wǎng)零售，首先B這塊要買(mǎi)手制，供應(yīng)鏈扁平化。另外電子化需要精細(xì)化服務(wù)，C是以會(huì)員為核心，我們需要建立線上線下互聯(lián)平臺(tái)，通過(guò)手機(jī)APP端實(shí)現(xiàn)連接。將來(lái)崛起的一定是融合B2B2C大互聯(lián)零售企業(yè)，沒(méi)落的是二房東模式的零售企業(yè)。
2002年的傳統(tǒng)百?gòu)?qiáng)，如今尚在列的已不足半數(shù)。再等五年，可能連1/4都不到，或許那個(gè)時(shí)候半數(shù)實(shí)體零售企業(yè)都具有了互聯(lián)網(wǎng)基因，做的是真正的大互聯(lián)零售。
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