29歲的上海女白領(lǐng)秦琦，仍然能回憶起小時(shí)候第一次去麥德龍超市的那個(gè)下午。
　　那是1997年寒假的一個(gè)周末。午飯后，秦琦的父親開著從公司借來的轎車，帶著一家人前往位于上海市普陀區(qū)的麥德龍會(huì)員制門店采購年貨。“賣場面積很大，商品種類很多，而且大多是整盒銷售的，與小超市和商場體驗(yàn)很不一樣。”那天下午秦家花了數(shù)百元，采購的年貨裝滿了好幾個(gè)塑料袋。秦琦的父親買了一整箱力波啤酒，而秦琦也得到了足夠吃一個(gè)假期的干脆面和奇多薯片等零食。
　　上海普陀店是麥德龍?jiān)谥袊袌龅牡谝患椰F(xiàn)購自運(yùn)門店，于1996年10月31日營業(yè)，距今已有20個(gè)年頭。
　　這家成立于1964年的德國零售商并不是當(dāng)時(shí)唯一一家在中國市場施展拳腳的外資商超企業(yè)。秦琦留意到，1990年代中期開始，身邊的大型賣場開始多了起來，收納超市會(huì)員卡的卡包越來越厚，信箱也時(shí)常塞滿各家 大賣場 的促銷宣傳冊。
　　1995年法國家樂福率先進(jìn)入中國市場，把第一站選在了北京；1996年，美國最大零售企業(yè)沃爾瑪在深圳開設(shè)了中國第一家門店；1997年，泰國正大集團(tuán)在上海建立了中國第一家易初蓮花（卜蜂蓮花的前身）超市；一年后，來自臺灣的大潤發(fā)也在上海開設(shè)了中國首家門店；1999年，法國零售品牌歐尚同樣將上海選作了進(jìn)軍中國市場的橋頭堡。
　　“當(dāng)時(shí)，中國零售市場以傳統(tǒng)通路和大型百貨公司為主，標(biāo)準(zhǔn)化的大型商超基本處于空白，這對于希望在競爭激烈、增速乏力的歐美市場之外尋找新的增長點(diǎn)的外資企業(yè)來說，具有很大吸引力。”凱度零售咨詢（Kantar Retail）中國區(qū)分析師徐譽(yù)芯告訴界面新聞?dòng)浾撸?ldquo;政策上，當(dāng)時(shí)政府開始設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)引進(jìn)外資，對外資企業(yè)提供稅收優(yōu)惠，這對利潤較薄的零售業(yè)來說也是利好。”
　　除了外資企業(yè)，一些嗅覺敏銳的中國零售企業(yè)，也開始布局這一新興的零售業(yè)態(tài)。1994年，日后被華潤收購的萬佳百貨在深圳華強(qiáng)北試水當(dāng)時(shí)全國最大的倉儲式“超市＋百貨”模式。1997年，上海農(nóng)工商超市在市郊的青浦區(qū)開設(shè)了第一家大型賣場，標(biāo)志著這家以生鮮為主要賣點(diǎn)的本地商超企業(yè)的大型化轉(zhuǎn)型。
　　像每個(gè)精打細(xì)算的上海阿姨一樣，秦琦的母親會(huì)在晚飯后研究最新一期的 大賣場 促銷信息，綜合考慮各家的價(jià)格、路程的遠(yuǎn)近和所需商品的急切程度，為周末的采購制定購物清單。
　　在世紀(jì)之交，一張以連鎖 大賣場 為節(jié)點(diǎn)的新興商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，開始在北上廣深等大城市鋪開。
　　2009年秦琦大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入了一家房地產(chǎn)企業(yè)從事銷售工作。在新樓盤擔(dān)任置業(yè)顧問期間，她反復(fù)被看房的業(yè)主問及：“這附近有沒有大超市？”
　　比起主要選址在市郊的歐美 大賣場 ，家樂福、沃爾瑪們進(jìn)入中國時(shí)，往往首先選擇交通便利的市中心。原因一方面是當(dāng)?shù)卣闹С郑硪环矫媸巧虡I(yè)樓盤為了吸引優(yōu)質(zhì)客戶和提升樓盤商業(yè)價(jià)值，往往會(huì)在租金上給外資商超很多優(yōu)惠。同時(shí)，交通便利的選址，也更適應(yīng)當(dāng)時(shí)私家車普及程度還不高的中國消費(fèi)者的出行習(xí)慣，不少 大賣場 還為消費(fèi)者提供免費(fèi)班車。
　　“交通、教育、醫(yī)療和商業(yè)，是自住型業(yè)主置產(chǎn)時(shí)會(huì)主要考慮的配套需求。”秦琦告訴界面新聞?dòng)浾撸禺a(chǎn)開發(fā)商在建設(shè)住宅時(shí)，會(huì)通過各種渠道了解周邊的規(guī)劃，對于銷售人員而言，熟記樓盤附近的配套設(shè)施也是必需的功課。“淘寶當(dāng)時(shí)已經(jīng)很紅火，但對于那些并不熟悉互聯(lián)網(wǎng)的老年人而言， 大賣場 仍是他們最主要的購物場所。雖然很難說設(shè)有 大賣場 與房價(jià)有什么直接關(guān)系，但周邊有這項(xiàng)配套，仍是開發(fā)商愿意拿來自抬身價(jià)的一個(gè)賣點(diǎn)。”
　　2003年起，中國零售業(yè)進(jìn)入新一輪的景氣周期，社會(huì)消費(fèi)品零售額穩(wěn)步增長，到2007年增長率已超過15%。彼時(shí)，在中國狂飆突進(jìn)的 大賣場 行業(yè)，基本完成了初期的圈地，進(jìn)入了一波收購兼并的高潮。
　　連鎖 大賣場 是靠規(guī)模經(jīng)營生存的業(yè)態(tài)，同業(yè)并購?fù)灰曌鞯统杀?、高效率的擴(kuò)張方式——資金強(qiáng)大的實(shí)力企業(yè)不僅可以迅速占據(jù)地方市場，也可以整合資源，提高與供應(yīng)商的議價(jià)能力。
　　2007年，沃爾瑪收購好又多超市所屬Bounteous Company Ltd.（BCL）公司35%的股權(quán)；2008年，來自韓國的樂天超市有限公司全面完成對中貿(mào)聯(lián)萬客隆連鎖超市的收購；2004年，英國零售巨頭Tesco投資頂新國際集團(tuán)旗下的樂購進(jìn)入中國市場，并于2009年收購了屬于頂新國際集團(tuán)的剩余股份，實(shí)現(xiàn)了對樂購中國業(yè)務(wù)的完全控股。
　　此時(shí)還在大肆擴(kuò)張的 大賣場 們并沒有預(yù)料到，事情即將發(fā)生變化。
　　在全資控股樂購中國4年后，2013年底，TESCO宣布將旗下131家樂購門店賣給擁有華潤萬家、Ole和蘇果等商超品牌的央企華潤集團(tuán)。相比起十年前進(jìn)入中國時(shí)的躊躇滿志，英國人的撤退顯得有點(diǎn)狼狽。
　　2014年財(cái)報(bào)顯示，TESCO稅前虧損為64億英鎊（約合602億元人民幣），創(chuàng)下公司96年歷史新低，中國業(yè)務(wù)的虧損超過12億英鎊（約合113億元人民幣）。在巨大的經(jīng)營壓力下，TESCO不得不將中國市場的爛攤子盡快切割。
　　盡管不至于同TESCO一般潦倒，但2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，零售企業(yè)們或多或少都感受到了寒意。大環(huán)境上，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入增速放緩的新常態(tài)，根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)貝恩公司與凱度消費(fèi)者指數(shù)的數(shù)據(jù)，中國快速消費(fèi)品市場的增速由2011-2012年的11.8%，下滑至2012-2013年的7.4%，直至2013-2014年的5.4%。期間， 大賣場 的銷售額年復(fù)合增長率幾乎腰斬，從2012-2013年的7.9%，降到了2013-2014年的3.7%。
　　讓這些零售巨頭頭痛的，是秦琦這一輩的年輕消費(fèi)者，已經(jīng)很難從在 大賣場 的購物中獲得童年時(shí)的興奮體驗(yàn)了。在他們看來， 大賣場 陳舊、低效，一逛就是好幾個(gè)小時(shí)，往往還買不到想要購買的商品。據(jù)貝恩與凱度消費(fèi)者指數(shù)統(tǒng)計(jì)，2014年，中國家庭光顧 大賣場 的次數(shù)同比減少5%，而且單次購物的件數(shù)也有所下降。
　　三年前，秦琦跳槽了，從一個(gè)在滬郊賣房子的置業(yè)顧問，晉升為市場部門的業(yè)務(wù)主管，工作地點(diǎn)也搬到靠近上海市區(qū)的公司總部。這個(gè)工作與家庭生活都更加忙碌的女白領(lǐng)，開始頻繁光顧家或公司附近的便利店。“就是買點(diǎn)小東西，一般會(huì)貴幾塊錢，但圖個(gè)方便，還算可以接受。”
　　2005年，日本NHK電視臺制作了一部名為《捕捉13億人的欲望，中國超市之戰(zhàn)》的紀(jì)錄片。這部標(biāo)題略顯浮夸的紀(jì)實(shí)作品，從選址、營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新和門店管理等角度，講述了日資便利店羅森在上海的初期探索。當(dāng)時(shí)，羅森的主要競爭者是農(nóng)工商集團(tuán)旗下的好德等本土便利店，如今，他們正在搶走 大賣場 等其他渠道的生意。
　　徐譽(yù)芯告訴界面新聞?dòng)浾?，與其探討 大賣場 單體門店可以覆蓋多少面積或消費(fèi)人口，更加實(shí)際的情況是，綜合考量一個(gè)區(qū)域內(nèi)所有商業(yè)渠道的發(fā)達(dá)程度。“如果一個(gè)地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)超市或小型超市比較發(fā)達(dá)，足以滿足消費(fèi)者需求，那么大型超市的發(fā)展空間勢必會(huì)受到擠壓。”
　　截至2015年底，羅森在上海共有461家門店，而頂新集團(tuán)旗下的全家便利店，在上海的門店數(shù)量接近1000家。2013-2014年，便利店渠道的復(fù)合增長率達(dá)到7.1%，是當(dāng)年 大賣場 的近兩倍。這些街頭巷尾無處不在的小型便利店，仿佛是《圣經(jīng)》中手持投石帶的大衛(wèi)，憑借靈巧快速的進(jìn)攻，讓如同巨人歌利亞般的 大賣場 吃了大苦頭。
　　另一個(gè)參與圍剿 大賣場 的主力，來自看不見摸不著的電子商務(wù)。它存在于云端，也出沒于每個(gè)消費(fèi)者的口袋里。
　　淘寶的應(yīng)用程序，是秦琦開始使用智能手機(jī)后少數(shù)幾個(gè)一直沒有刪除的App之一。此外，蘇寧易購、京東，以及諸如小紅書等更加細(xì)分的電商App，也會(huì)不時(shí)推送最新的優(yōu)惠信息。
　　今年1月，秦琦收到了2015年的支付寶個(gè)人賬單，發(fā)現(xiàn)自己去年通過支付寶消費(fèi)了近7萬元。而在上海，這一數(shù)字的平均水平，高達(dá)近10.4萬元人民幣。正是秦琦這樣熱衷網(wǎng)絡(luò)購物的群體的興起，幫助電商平臺一步步削弱著 大賣場 的地位。截至2016年3月31日的財(cái)年底，阿里巴巴中國零售交易總額已經(jīng)超過在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域中耕耘超過半個(gè)世紀(jì)的沃爾瑪，成為全球最大的零售體。
　　電商在多大程度上改變了中國消費(fèi)者的習(xí)慣，已經(jīng)毋庸再贅言。一個(gè)更加令 大賣場 心驚的事實(shí)是，在線上渠道的步步緊逼外， 大賣場 失去的不只是到店購物的消費(fèi)者，還有曾經(jīng)與之緊密合作的品牌商們。
　　2015年，日化企業(yè)藍(lán)月亮與威露士先后宣布，分別撤出大潤發(fā)與華潤系零售賣場。多年來，零售商與供應(yīng)商之間一直博弈不斷，過去因?yàn)?大賣場 在線下渠道中占據(jù)的關(guān)鍵地位，供應(yīng)商一直處于弱勢地位，但電商的興起，為后者提供了奮起反抗的機(jī)會(huì)，有實(shí)力的供應(yīng)商開始向線上渠道做傾斜。
　　“盡管商超賣場仍然是中國絕大多數(shù)消費(fèi)品最重要的銷售渠道，然而隨著物流系統(tǒng)的完善，線上渠道紛紛開始觸及所謂‘超市品類’，即原來在線上被認(rèn)為毛利低、物流成本高的品類，線上渠道與線下渠道在品類覆蓋上已經(jīng)基本沒有差異。”徐譽(yù)芯解釋說。
　　原本毛利就不高的線下零售商們，忍受著線上的蠶食及成本的壓力，往往會(huì)把壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等渠道費(fèi)用接近二到三成。品牌商還需要參加賣場頻繁而不定期的降價(jià)、促銷等活動(dòng)。如果走電商渠道或者自己做電商渠道，品牌商在促銷選擇上會(huì)多些自由度。
　　此外，品牌商在線下渠道也有形象推廣的需求，如進(jìn)行新品發(fā)布、體驗(yàn)營銷等等，在具體的操作和利益分配上，對品牌商和零售商的合作也提出了新的要求。藍(lán)月亮洗衣液便是因?yàn)橄Ｍ淖冊械墓潭惲心Ｊ?，與大潤發(fā)的理念與利益分歧甚大，最終不歡而散。
　　腹背受敵的 大賣場 們自然不愿坐以待斃。
　　關(guān)店、門店升級改造、提升購物者的消費(fèi)體驗(yàn)，是線下零售業(yè)存量改革中能采取的有限手段之一。僅沃爾瑪一家，在2014年到2015年間，就投入近10億元，改造了超過140家門店。
　　而來自貝恩公司與凱度消費(fèi)者指數(shù)發(fā)布的《2015中國購物者報(bào)告》顯示，2013年以來，大多數(shù)零售商減少了新開門店的數(shù)量，并關(guān)閉了一批供給過剩、效益不佳的門店。在2013-2014兩年內(nèi)，永輝關(guān)閉了15家門店，家樂福關(guān)閉的門店數(shù)量約25家，而沃爾瑪達(dá)到30家左右。
　　同時(shí)， 大賣場 也開始積極開發(fā)自有品牌商品，并與進(jìn)口品牌開展獨(dú)家銷售合作，以應(yīng)對來自品牌商的壓力。對于零售商而言，自有品牌成本低、利潤高、可控性強(qiáng)。擁有大潤發(fā)和歐尚的高鑫零售設(shè)有歐發(fā)咨詢管理公司，特別負(fù)責(zé)自有品牌的采購和開發(fā)，且旗下有不同的產(chǎn)品線滿足差異化需求。麥德龍中國總裁席龍向界面新聞?dòng)浾咄嘎叮壳霸邴湹慢埇F(xiàn)購自提門店中，自營品牌的銷售額達(dá)到約25%，進(jìn)口商品的貢獻(xiàn)在20%左右。

　　此外，遭遇便利店與電子商務(wù)夾擊的 大賣場 ，也試圖在這兩個(gè)業(yè)態(tài)中有所布局，見招拆招。
　　華潤萬家是較早涉足便利店業(yè)務(wù)的零售企業(yè)，2007年“VanGO”24小時(shí)便利店開始在深圳和香港營業(yè)。2014年完成對樂購的收購后，華潤進(jìn)一步將樂購原有的社區(qū)超市改造為“樂購Express”品牌便利店。此外，家樂福的“Easy家樂福”與麥德龍的“合麥家”等便利店品牌也陸續(xù)在上海開業(yè)，不過由于數(shù)量尚少，這些新店還不足以改變目前上海灘便利店的版圖。
　　從線上渠道來看，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、麥德龍、華潤萬家等主流 大賣場 品牌，也都投身其中。2015年，沃爾瑪全資收購電商平臺1號店；大潤發(fā)則在2013年建設(shè)了電商平臺飛牛網(wǎng)；家樂福網(wǎng)上商城在去年6月正式上線，同年網(wǎng)上商城App正式上線；而麥德龍除了自營的麥德龍網(wǎng)上商城，還在天貓商城開設(shè)了官方旗艦店，后者主要以進(jìn)口商品為賣點(diǎn)。
　　席龍將現(xiàn)階段的“零售觸網(wǎng)”策略稱作“防守型電商”（defensive E-commerce）。 大賣場 們更大的野心，是依托線下 大賣場 作為配送中心，以深入社區(qū)和商業(yè)樓宇的便利店為接觸點(diǎn)，通過自營電商平臺，建立一個(gè)O2O的生態(tài)閉環(huán)。2014年底，大潤發(fā)開始在其“喜士多云超市”中設(shè)立電子屏等設(shè)備，消費(fèi)者可以通過線下掃碼，訂購飛牛網(wǎng)的商品后，由附近的大潤發(fā)賣場送貨。席龍也透露，未來麥德龍現(xiàn)購自提門店、合麥家便利店以及麥德龍網(wǎng)上商城，也將合力拓展類似的業(yè)務(wù)。
　　不過現(xiàn)階段，這幾家線下零售企業(yè)參與運(yùn)營的電商平臺，業(yè)績都顯得有些尷尬。2015財(cái)年，飛牛網(wǎng)電商業(yè)務(wù)虧損達(dá)到1.75億元；而沃爾瑪控股的1號店，也始終未能盈利。
　　當(dāng)被問及這一陣痛還會(huì)持續(xù)多久，“防守型電商”的這步大棋何時(shí)能夠迎來“戰(zhàn)略反攻”的后手時(shí)，席龍自己也沒有時(shí)間表。
　　“電商總是從燒錢開始的。”他隨后反問，“你知道亞馬遜的電商業(yè)務(wù)盈利才多少嗎？”
　　因?yàn)樵诘禺a(chǎn)公司就職，秦琦隔三差五要到外地出差“踩盤”。盡管這幾年中小城市的住宅不如之前那么好賣了，但她發(fā)現(xiàn)，一些熟悉的 大賣場 開始將觸角伸向了這些地區(qū)。“2014年我去浙江臺州看樓，銷售人員很興奮地介紹，附近很快會(huì)開一家麥德龍，開車只要十幾分鐘，這一帶自住很便利，未來的升值空間很大。”

　　麥德龍目前在中國共有82家門店，其中35家于2011年以后開業(yè)。查閱麥德龍近年的35家新門店地址可以發(fā)現(xiàn)，其中包括了寧夏銀川、福建莆田、湖北宜昌、江蘇鹽城、山東淄博、湖北襄陽、安徽蕪湖、湖南株洲、江西九江、四川德陽和浙江臺州11個(gè)三線及以下城市。
　　要知道在2011年以前，麥德龍?jiān)谝欢€城市之外的門店數(shù)量，是零。
　　根據(jù)凱度零售咨詢觀察，從2011年開始，零售商便有意識地開始布局低線城市。與其說是迫于一二線城市競爭壓力被動(dòng)轉(zhuǎn)移，更多是“受低線級城市巨大的購買潛力吸引”。外資零售商在三四五線城市市場份額逐步增長，2014年，新開 大賣場 門店中有60%都處于這些低線城市。
　　零售商們都已經(jīng)認(rèn)識到，盡管一二線城市仍是不容有失的重要陣地，卻不再是中國消費(fèi)增長最快的地方。中國國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2014年，一二線城市家庭零售市場年復(fù)合增長率為2%，而三四五線城市則達(dá)到7.7%。
　　懷著20年前進(jìn)入中國市場時(shí)類似的心情，體量和增長潛力巨大的低線城市的城市化進(jìn)程，讓困境中的 大賣場 們看到了希望。
　　根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》新一線城市研究欄目提供的數(shù)據(jù)，截至2016年4月，卜蜂蓮花、大潤發(fā)、華潤萬家、家樂福、麥德龍、歐尚、沃爾瑪、物美、永輝、永旺十家主流 大賣場 品牌，在中國共有2441家門店，其中479家位于三線及以下城市，占比19.2%。其中進(jìn)駐低線城市最為積極的是大潤發(fā)，其268家門店中有112家開在三線及以下城市，占比達(dá)到41.8%。排在二三位的沃爾瑪和華潤萬家不相伯仲，三線及以下城市門店數(shù)量占比分別為27.5%和24.7%。
　　然而，要在低線城市大有作為，并非易事。各地消費(fèi)者的不同需求以及對品牌的接受程度，給 大賣場 的產(chǎn)品組合及供應(yīng)商管理提出了更高的要求。同時(shí)，區(qū)域市場上，早已盤踞著許多諸如紅旗連鎖等地方強(qiáng)勢品牌，它們在當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展多年早已基礎(chǔ)雄厚，且管理上往往更為靈活有效。即使站穩(wěn)了腳跟，新開門店收回成本也非一日之功。
　　然而，身后的追兵似乎又快殺到了。電商平臺已經(jīng)把“農(nóng)村淘寶”的標(biāo)語刷上了農(nóng)戶的墻頭。盤踞在大城市中的便利店，也開始謹(jǐn)慎地向周邊城鎮(zhèn)擴(kuò)大自己的勢力范圍。這些在中國市場沉浮20年的零售巨頭們正在一個(gè)巨大的包圍圈中越陷越深。

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本文來源： 二十年繁華落幕 大賣場何去何從？