先是電商，緊接著移動互聯網，現在又迎來了消費品牌升級。 一個制作蜂蜜柚子茶的短視頻播放量80多萬，還有視頻播放量甚至達到256萬。售賣零食的 良品鋪子 專門組建了十幾人的視頻團隊制作片子，甚至打算租下廢棄工廠模仿北京798做成自己的創意空間。
「隨著新一代消費群體的崛起，以往叫賣式的銷售方式已經行不通了，消費場景化和互動娛樂更容易和90后消費群體產生共鳴?！?2歲的 良品鋪子 CEO楊銀芬告訴「新經濟100人」。這個擁有線下2000家門店的零食連鎖公司2015財年銷售額是45億元，2016財年銷售目標60億元。
在 良品鋪子 的10年創業史里，一半時間在嘗試用不同的方法與互聯網融合。網絡不僅改變了 良品鋪子 售賣零食的方式，也改變了供應、倉儲、物流等整個鏈條的運作方式，甚至將有可能改變中國零食零售行業競爭的版圖。
萬億市場的分羹者
2006年，全球零食市場誕生了三個「10億美元品牌」，國內的徐福記、喜之郎、洽洽等品牌也在這個領域挖到了第一桶金。當時中國的休閑食品市場數以百億計，但超過半數的銷售收入和利潤卻掌握在瑪氏等跨國巨頭手中。本土品牌處于弱勢，卻給有意進入這一市場的創業者提供了足夠大的想象空間。
良品鋪子 誕生于這一年。
良品鋪子 創始人兼董事長楊紅春
良品鋪子 董事長楊紅春因為樂百氏創始人何伯權的一句話，動了要把各地美味的零食匯聚在一家店鋪的念頭。當時楊紅春已從科龍電器辭職，他拉上大學一起學設計的同學張國強，還有其他兩位伙伴，從親戚朋友那里借了60多萬，踏上了四個人的創業之路。
楊紅春沒有敢貿然行動。開店前，幾人先花了近一年的時間摸索市場。他們從大型商超那里買來了供應商的名單，挨個聯系了其中零食做得好的工廠，花了幾十萬的差旅費到全國挨個考察、談合作。
一開始，因為 良品鋪子 規模小，要貨少，十件八件，還需要按照 良品鋪子 要求生產，供應商合作熱情不高。幾個人就只能靠誠意打動別人，先把錢付給工廠，就算是工廠忙忘了沒有安排發貨， 良品鋪子 也會拿出「你不愿意合作就算了，那錢送給你了」態度。大多數供應商一聽他們這么說，多半會不大好意思，繼續發貨。合作的關系就這樣慢慢一點一點建立起來了。
當時成都也有一家做零食生意的公司。不過采購的方式跟 良品鋪子 截然不同，對方是直接從廣州的零食批發一條街提貨。但是現在這家公司已經不見蹤影了。 良品鋪子 CEO楊銀芬對「新經濟100人」說：「最初的堅持是有價值的，自有品牌委托工廠生產可以從源頭上保證品質?！?br />
良品鋪子 首席文化官張國強是70后，自稱是「公司里最會玩兒的高管」，辦公桌上擺有各種玩具模型，經常組織戶外拓展活動。創業初期「虛的事情」都由他來上——裝修、招人，應付城管，扯皮拉筋，早期線下店鋪拓展就是他帶著人馬一家一家跑出來的。
(左起：張國強、楊紅春、楊銀芬)
他對哪一年開了多少家門店記得一清二楚：2006年， 良品鋪子 在武漢廣場對面開了第一家門店，當年增長到6家，2007年28家店，2008年88家店，到2016年8月26日，在全國六省整整開了2000家店。 良品鋪子 的打法是「先豎樣板，再招加盟」。這一套方法已經在湖北、四川、河南等地得到了充分驗證。這也是 良品鋪子 線下店鋪加速狂奔的關鍵原因。
良品鋪子 一般會選擇開在顧客家門口、上班下班經過的途中，或是吃喝玩樂的地方。門店采用便利店的開放式格局，貨架設計成透明格子柜，零售不再散稱，全部采用獨立迷你包裝，顧客要什么自己隨便挑，安全衛生，對 良品鋪子 來說也便于量化管理。
開店位置決定了店面平效。當時楊銀芬他們的辦法是蹲在門口數人，早晨數、中午數、傍晚數、晚上數，節假日更要注重客流量。商品是否和周邊消費人群匹配，也會影響平效。受到7-11啟發， 良品鋪子 根據門店位置分類，針對周邊人群消費習慣匹配商品。
2008年，國家經濟下行，為了適應消費者購買力變低的變化， 良品鋪子 縮減了高價的產品，增加了更多低價的、易于接受的產品。一百多元一斤的產品堵在門口，顧客進來一看，第一印象是這個店的東西太貴，他轉身就走了。后來的策略是，突出店的特色。夏季的時候，把一些重口味的或者清涼刺激的放在門口，冬天的時候人們有進補的需求，就把堅果、炒貨擺在進門的位置。
針對分布在不同商圈的門店， 良品鋪子 有相對應的商品陳放策略。例如高校的學生消費頻次高，一個禮拜要買好幾次零食，偏好價位不高而口味獨特，門店就會突出擺放新口味以及看上去色澤亮麗的產品。而機場、火車站這種人流密集型的商圈，進店的顧客傾向于購買方便食品，或是買回去能跟親朋好友分享的特產?？紤]到這些因素， 良品鋪子 首先會考慮產品的外包裝設計是否能代表當地特色。禮盒一類通常會陳列在最顯眼的位置。
這些經驗都是日積月累的結果。 良品鋪子 開第一家店的時候，不僅產品沒有系列之分，連品牌形象也不十分鮮明。Logo上面的卡通娃娃形象，經常被人誤以為是賣童裝的品牌。生意最慘的時候一天只能賣600元。背著一個月15000元的店鋪租金，幾個人覺得生意快做不下去了。
改變勢在必行。
張國強和楊紅春都是設計出身，他們決定先從整個店面的外在形象改起。張國強連夜設計門頭，把「零食」改成深圳、廣州一帶流行叫法——「休閑食品」，單獨放在卡通形象一側。隨后，幾人又對店內產品做了重新歸類，梳理出蜜餞、海鮮、炒貨、肉脯等四大系列，并用紅色、藍色、咖啡色、綠色四色燈箱分別代表這四大品類，一字碼開放在門口。解決了形象問題，幾人又從全國網羅了36個品種的核桃，趕在十一、中秋雙節同慶的時候做了一次以核桃為主打產品的營銷活動。
當時山核桃、碧根果、紙皮核桃這些品類在武漢還很少見。人們看到這種耳目一新的銷售方式，很快就來蜂擁圍觀。當日店里就有了三四千元的銷售量。活動整整做了一個月，到11月的時候， 良品鋪子 不但有了再開一家店的本錢，還通過「核桃節」打出了自己的名號，公司一下子活過來了。
讓員工成為店鋪的合伙人
等到賬面上現金有了一定的積累，幾人合計著再開幾家新店。張國強帶著「嫂子部隊」挨家挨戶跟房東去談?！改菚r候銷售都是女兵，因為她們執著?！?
為了激勵團隊，他編了很多像「我們是狼，堅韌頑強，我們是虎，生龍活虎，我們是牛，服務一流」這樣的口決激勵大家?！敢氚l搞開發，要想富找店鋪」的號子激勵著團隊跑步前進，很快，2007年 良品鋪子 就有了28家門店。
租房開店并不容易，最要命的是房東看到生意好，隨時有可能漲房租。開到近30家門店的時候， 良品鋪子 進入了規模擴張的瓶頸期。張國強想到了一直以來很「不屑」的加盟連鎖的方式。此前，張國強對加盟抱有「加盟等于騙自己」的消極印象，但他反思如果星巴克、肯德基都是以這種方式開店的，那它一定有存在的合理性。他分析了加盟備受詬病的原因，認為之所以做不好，是因為做管理的人出了問題。
于是，他定了條規矩，意向加盟者必須做背景調查，有這么幾種人不能要：第一、上班的不能要，因為上班族只能賺不能虧，承受不起做生意的風險;第二、黃賭毒不能要，這種人牽扯到黑社會，做正規生意的惹不起;第三、暴發戶不能要，像煤老板、房地產開發商，錢來的快，瞧不上靠慢慢積累做起來的生意;第四、旺鋪小老板不能要， 良品鋪子 是做品牌的，小老板的經營思維很難教化。
排除了這幾大類，張國強主要從阿迪達斯、耐克、李寧等服裝品牌的加盟商那里入手談生意。2007年以后服裝生意不好做，加盟商也在尋找新的機會，這些人一直做加盟，懂得品牌的價值，好溝通，有成熟的運作經驗，也有人脈。尤其最后一點對于 良品鋪子 走出湖北，在其他省份的擴張至關重要。
2011年 良品鋪子 的規模達到720家，2012年突破1000家。
在管理上， 良品鋪子 堅持絕對控制權，用直營的方式管理加盟店。他們跟加盟商定了規矩——可以監督但不許對店員指手畫腳，加盟商有問題直接跟監督管理部門溝通。這種方式避免了加盟店變味，保證了品牌的一致性。
良品鋪子 的店鋪分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店鋪一般有3到5名員工。這種結構管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盤散沙，員工搞起小團體，最后公司分崩離析。 幾位創始人想了個辦法，設計了一套從店長到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成長計劃，讓每一位員工在 良品鋪子 工作都覺得有奔頭。
掌柜承包制按超出目標業績的收入分成。由于沒有捆綁利潤，有些店鋪使用水電比較隨意。這一筆費用成為攤薄利潤的出血點。為了引導員工減少浪費，挖掘潛在的利潤空間， 良品鋪子 在承包制的基礎上又建立了合伙人制度，實行超額利潤分紅。每節約1元，店員都要從中分幾毛錢，經營變成了給自己干活，員工真正變成了一家店鋪的合伙人。
觸網
2012年3月，百草味入駐1號店掛牌營業，當月店鋪銷量突破100萬元;3個月后，三只松鼠正式上線，65天后就在天貓商城同類銷售中排到了第一。
零食互聯網品牌興起，引起了楊銀芬的注意，他覺得這有可能是個新的機會，一定不能錯過。于是， 良品鋪子 成立了一支只有幾個人的團隊，先進行了小規模的嘗試。
良品鋪子 當時一共拓展了包括京東、淘寶等37個渠道，當平臺全部打開后，有些產品的供應能力受到了極大的挑戰，在重大活動時，電商一天涌進的訂單相當于往期一個月的訂單量。
此外，基于門店業務運行的信息系統、倉儲能力都暴露出不足。最后 良品鋪子 扛不住了，開始重新開發線上交易系統，并規劃電商物流倉儲體系。
楊銀芬真正感受到了互聯網革命性的力量，果斷成立了獨立公司做電商。
做電商，從運營思維到業務流程都得跟著改。起初線上線下賣一樣的東西，發貨全部在一個倉庫里進行。后來由于散稱的方式用于線上銷售時出貨效率低， 良品鋪子 便為電商專門開辟了一些單獨的SKU。為了適應這種變化，倉庫也必須要分開，2013年 良品鋪子 成立了單獨的電商物流部門。
生意從線下搬到了線上，用戶就不再局限于有門店分布的省市。怎樣才能讓全國各地的用戶在48小時內收到包裹?原有的湖北總倉庫已經不能滿足這樣的需求了。2013年、2014年 良品鋪子 先后在臨安、杭州、北京、廣州設立分倉，此后又在成都、西安和沈陽三地布局。這些倉庫距離訂單的半徑不超過500公里，位置方便供應商就近送貨，還考慮到了覆蓋范圍內快遞公司的數量。得益于這樣的分布， 良品鋪子 做到了全國85%以上的訂單，能夠在隔日送到用戶手上。
發貨效率的提升一方面與倉庫的合理布局有關，另一方面也有賴于倉內作業的高速運轉。按照 良品鋪子 內部規定，訂單在倉庫停留的時間不應超過4小時。
2014年， 良品鋪子 為了提高門店庫存周轉率，上線自動補貨系統，并將原整箱配送模式改為實時庫存動態預測的零選訂單模式，當時物流基地倉庫里最頭疼的就是拆零揀貨，需要將原整箱打開，依照需求進行單個門店的訂單配貨。員工采取接力的方式，一個人負責四個貨位，一個揀完了推到下一個。這種方式存在兩個弊端，第一不容易計件，第二出錯率高。另外，由于揀選之后還有復核、封箱，動作繁瑣，很難查到是誰出的錯。
出錯就需要不斷返工，花時間糾正錯誤，加班就在所難免。拿固定工資、想早點下班的員工們情緒很大。
矛盾不斷歸根到底是作業的模式出了問題。 良品鋪子 物流公司負責人劉玲提議學習電商公司，采用單人手持RF進線揀選的方法。這么一改不但得花錢更換設備、重新優化系統，還有可能增加員工的勞動量，并且電商訂單揀貨模式是否適合傳統門店配貨模式，大家心里也沒有底，為此 良品鋪子 組織到其他品類領先的零售企業學習，看到屈臣氏已經大規模利用RF設備進行門店商品揀選，并且效率很高。 良品鋪子 決定拆掉原來花了好幾十萬建成的流水線，更換新系統及設備。
「拆掉挺可惜的，但有時真的不能被這些東西綁架?！箘⒘釋Α感陆洕?00人」說。
使用RF揀選的一個好處是，員工完成的任務量都會記入信息系統。這給薪酬體系改革創造了基礎。為了鼓勵員工提高效率， 良品鋪子 實行了計件工資制度，將工作量劃分為五個階梯，每個階梯對應不同的工資水平。制度施行后，即使遇到加班員工也不抱怨了，有的員工甚至午覺都不睡，吃過飯就跑到倉庫里揀貨。干得多的員工，月收入9000元，平均水平也有4000多。
電商鋪開后， 良品鋪子 原有的作業方式受到了業務量暴增后帶來的沖擊。早期倉庫只有一條揀選線，一個SKU一個托盤，一字排開。每個托盤長度有一米，如果是300個SKU排下來有300米。線上的包裹有個特點，一個箱子里可能會有四五十包產品。員工完成一個訂單，需要在300米長的揀選線上找到訂單中包含的品種。這種單線揀選的方式很難出量，每天最多也就是1萬單左右。
為了提高效率，減輕員工的工作強度，楊銀芬帶隊考察了不少像京東、亞馬遜這樣的大型電商企業的倉庫。最后，受到一家供應商的啟發， 良品鋪子 改變了揀選的方式，最主要的變化是增加揀選線：一條線就是一個貨架，上下四層，分為兩面，一面出貨，一面補貨。一條線上大概四五十個貨位，員工推著車從一頭到另一頭的距離大約是兩米，走的路變少了，在相同的時間里能找到的產品變多了?，F在高峰期，兩班作業可以處理15萬份訂單。
效率提升與信息系統的制成密不可分。2010年 良品鋪子 300家門店每3天出1次貨，1次出30件。這樣的出貨量已經沒有辦法依靠人工用excel統計的方式來管理。為了支撐門店供應，保證出貨速度， 良品鋪子 上線WMS系統。
電商部門成立后，為適應全新業務模式， 良品鋪子 和IBM合作對信息系統進行全盤升級。現在上線的全渠道信息化系統可以按時段匯集訂單，然后由人工進行揀選生產。劉玲說：「比方說現在10點鐘了，員工就要把前面4個小時的訂單趕緊篩選一遍，看有沒有?沒有的話就進入到下一個時段的作業?！?
有了系統基礎，劉玲就可以根據不同時間段的訂單量安排人員。此外，系統還可以按照區域、快遞公司、平臺等多個維度集單。選擇哪一個維度，則要根據具體的情況來定。比如聚美優品和唯品會的訂單較急，就先通過系統篩選出這一部分訂單，確保發貨不超出時限。人與系統的配合，保證了訂單的處理速度，提高了倉庫的出貨速度、利用效率。現在，線下倉庫庫存周轉大概在10到12天，線上倉庫在24到30天。
電商運營中普遍會遇到的一個問題就是銷售高峰爆倉。
良品鋪子 供應鏈系統副總裁許光解釋，很多時候雙十一爆倉要么是倉庫庫容有限，要么是入倉和出倉的能力有限。2014年春節， 良品鋪子 也遭遇了爆倉，不過是在線下。為了應對旺盛的門店銷售需求，線下倉庫趕在供應商放假前夕備足了貨源。當時倉庫里里外外，甚至是停車的地方，都堆滿了貨物。當時幾百萬件貨放在一起，門店要貨，倉庫找起來卻像大海撈針，怎么都找不到，出貨成了大問題。
「沒有技術(信息系統)，那么大的地方，幾個億的貨堆在那里，你怎么找?」楊銀芬說。 這一次爆倉，給 良品鋪子 好好上了一課。2014年大型活動開始之前，電商事業部先去盤點活動有可能帶來的流量、流量轉化率等關鍵數據，再通過掌握的數據推算活動的銷售規模。活動開始后，前端部門會對每天貨物的進銷存情況進行滾動監測，通過監測判斷下一步應該對銷售計劃做哪些調整。這樣確保倉庫不會出現某個品種的存量失衡。
倉庫這頭，則會實時把庫容數據傳給前端。計劃部門根據后臺的庫容量和第二天出貨量下采購單去安排到貨。這種配合實現了進和出的相對平衡，從而避免了爆倉發生。
2015年，雙11到來之前的三個月， 良品鋪子 就開始規劃倉儲、招人、準備運貨的卡車，租借倉庫，以應對銷售量暴增的局面。在日訂單量比2014年增加了4倍、達到140萬的情況下，整個供應保持了平穩運行。
2015年天貓雙11， 良品鋪子 銷售額1.23億元，進入天貓零食/堅果店鋪第一陣營。
楊銀芬認為 良品鋪子 的優勢在于差異化產品，「我們不打價格戰，突出各自品類，帶給消費者不一樣的東西?！?
豬肉脯要降低成本的話，就加豆粉，烤出來也很香，但是放置一段時間會吸收空氣中水份，發白，看起來跟發霉了一樣。楊銀芬堅持寧可價格高，也不降低成本賣。「消費者根本不是怕你的東西貴，而是怕你這個東西不好?！?
為了保證產品品質， 良品鋪子 將所有產品建立起一整套理化標準和感官標準，10個瓜子擺成一排，最短不能低于8厘米、最長不超過12厘米?？兆?、癟籽、壞籽的比例都有標準衡量。為了防止熟人托關系進入產品供應領域， 良品鋪子 供應鏈把規劃、研發、設計、采購、計劃、質量管控分段交由不同的人來負責。這就使得徇私舞弊的事情十分困難。
上游農副產品原材料的控制也是重要一環，像松子這些年一直在減收，要做出好品質產品，就得搶先屯原料。 良品鋪子 在香港、武漢成立進口公司，在原料進口上花費幾億元，還準備和供應商合伙在越南投腰果工廠。「控制原料的目的首先是從源頭搶好的量少的原料，再通過期貨交易，降低原料成本?！?br />
線上線下的融合
8月27日， 良品鋪子 漢口火車站店，店長一面手里忙著收銀結算，一面嘴里喊著招呼店員幫忙處理來自外賣平臺的訂單。外賣平臺、手機支付的興起已經改變了 良品鋪子 線下店的經營方式。線上、線下的界限正在變得越來越模糊。
4年前 良品鋪子 成立獨立電商部門初期，楊銀芬總能聽到線下業務抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意。楊銀芬對于互聯網化態度堅決，他曾放話：誰不接受互聯網誰就下課。同時，他給予電商公司非常大支持，電商要人，誰都不能阻礙拖延。這種保護保證了電商可以放開拳腳按互聯網的思路運營。
2014年5月，為了順應顧客向微信、微博遷移的行為趨勢， 良品鋪子 成立了社交事業部，負責社交媒體商業化運營。
為了積累第一批種子用戶， 良品鋪子 在線下策劃了一次「簡單粗暴」的拉粉活動：所有門店挑出20款商品以折扣價出售，而享受折扣的前提是顧客必須用微信掃碼。
在這次活動后，緊接著5月17號和春節期間又策劃了兩場在線搶紅包的游戲。用戶參與游戲獲得的紅包代金券，線上線下通用，用戶使用紅包消費，可以享受1到100元不等的優惠。 這兩次活動直接拉動了微信社交業務的增長：當年 良品鋪子 通過微信產生的交易額達1400萬元，微信公號新增粉絲一百多萬。雖然這一數字占整個電商銷售的比例非常小(2014年 良品鋪子 電商銷售4.5億)，但次年這一數字就躍升至8000萬元。2016年， 良品鋪子 的微信粉絲數量達到1000萬。
來勢洶洶的搶紅包活動同時也為門店帶來了大量的流水：第一次紅包活動，整個投入200多萬元，新增線下銷售額2591萬元，第二次活動中，600萬元紅包返店使用200萬元，帶來銷售額1億元。 良品鋪子 線上和線下業務第一次建立了連接。 良品鋪子 營銷副總裁趙剛稱，很幸運公司提早決策搶先布局社交電商，在2014年以事業部架構投入新業務拓展：「現在好多人想做，但紅利期已經過了，加粉沒那么容易了。」
外賣平臺的普及，也在潛移默化地改變門店的經營思維。起初，員工對線上來的定單都有些排斥。打包、配送，一通忙活，最后卻是給別人做了嫁衣?？紤]到這一點， 良品鋪子 沒有把電商的訂單直接導向線下，而是借助第三方外賣平臺，如大眾點評、美團外賣關聯線下門店和線上業務。
據趙剛介紹，現在門店來自線上訂單數量一天最高峰能超過5萬單，客單價40元左右，高于外賣平均30元的水平。來自線上的訂單成為了線下門店一塊重要的收入。 線上線下的融合不單單是銷售前端的融合，供應大后方也在多年的分立后正在走向合并。
倉庫分立一個最突出的問題是無法共享資源。一種極端的情況是，一頭庫存高，一頭沒得賣。
劉玲舉例，遇到節慶門店為了做活動會囤很多貨，如果活動效果沒有達到預期，那么線下的倉庫就會出現大庫存，甚至變成預警庫存。遇到這種情況，物流就需要把庫存高的單品從線下倉庫移入電商倉庫。但這時候就算電商倉庫是空的，也不一定能用。原因就在于線上線下、倉與倉分別由兩個不同的系統操縱。轉移庫存不僅牽扯到物理空間上的搬運，還需要在信息系統上完成商品從一個倉庫系統的退庫到另一個倉庫系統的入庫。
整個過程需要耗費半天甚至更長的時間。因為出錯的幾率很高，劉玲說：「不到萬不得已，是不會這樣去做的?！?這種明顯的分隔影響了物流的效率，同時也不利于節約成本。按照市價，像 良品鋪子 這樣的倉庫，租價大概1天1平方米1元。線下倉庫面積24000平方米，一天的租價就是24000元。如果讓它白白擱著一天不用那就是一筆不小的支出。
良品鋪子 已經在著手解決這一問題。正在進行中的SAP二期系統上線后，將會打破這種區隔。劉玲介紹，今后無論是線上還是線下的倉庫都使用SAP的WMS系統進行管理，統一編碼。這樣一個倉庫里既可以存放電商的貨物，也可以存放門店的貨物。如果再遇到需要挪倉的情況，系統里直接進行操作就可以完成商品的遷移。
這種由分而合的改變更多地是為了適應線上線下業務融合的趨勢。劉玲認為，如果庫存無法實現電商和線下倉庫間的共享，那么庫存盡快變現就無從談起。打通庫存意味著倉庫里的東西不管是門店還是電商，誰都可以賣，「賣掉的庫存變成現金才是真正的王道」。
技術是命脈
過去， 良品鋪子 的員工有個感覺線上線下的界線畫得很明確， 良品鋪子 流程變革中心總監李二強打了個比方：就好像大家各自挖了一個池塘，各養各的魚，誰的魚都不能跑到別的池子里去。
經歷了四年的磨合，這種區隔逐漸被打破。在這個基礎上， 良品鋪子 正在試圖打造一個融合所有用戶的生態圈，把線上線下所有渠道的信息都打通，讓顧客不管在網店還是門店購物，都能享受一致化的體驗。
這種一致化的體驗既需要 良品鋪子 把線上30多個不同的渠道的訂單集成在一起，進行訂單的統一管控，也需要整合線下所有業務，對線上訂單和線下訂單共同管理。 目前 良品鋪子 各渠道互不相通，線上有線上的團隊，線下有線下的團隊。如果顧客線上下單想要到門店去提貨，不僅存在訂單怎么傳到線下的問題，也會牽扯到如果線上線下貨品有差價，差價誰來出的問題。
如果站在整個 良品鋪子 的角度看，其實所有的資源都是同出一源，最后要歸于一處的。打通渠道與渠道間、線上與線下的壁壘，通過一個系統就能看到來自所有渠道的訂單，倉庫不再有線上線下之分，可以互通有無，用戶數據可以共享，才能真正有效地處理完成顧客的訂單。
李二強向「新經濟100人」表示，當這一工作完成后，顧客在線下單，希望線下提貨時，他可以去任意一家門店。當顧客想買 良品鋪子 的時候，他可以通過電商下單，也可以通過外賣平臺，或者通過微信訪問購買鏈接。下單后，他可以選擇去門店自提，也可以選擇快遞送到家，消費方式會變得更加靈活。 不但如此，門店通過pos機、wifi等方式收集到的用戶信息(如用戶的性別、購買過哪些產品、消費水平等)還可以反饋到線上營銷部門，幫助其制定更精準的策略。這些策略也包括線上渠道向用戶推薦適合他們的門店折扣信息。這種信息的共享將會進一步促進線上線下的融合。
要共享信息，必須有足夠強的信息系統來支撐。
2010年起， 良品鋪子 開始著手信息系統的改造，最初三年主要是做基礎建設，包括ERP、CRM系統。2015年升級CRM系統為ICAP，用超過240個標簽定義用戶。 移動互聯網時代顧客可用購買工具多種多樣，會改變原有銷售模式，如何快速洞察顧客深層次需求，85后、90后這批新興的消費主力，更愿意通過哪個渠道來購買，他們更偏好哪一種類型的產品，會對消費類公司整個供應鏈體系、運營體系產生比較大的影響。
「沒有信息化，這個連鎖公司基本上是做不大的?！估疃娬f。 良品鋪子 流程變革中心高級流程顧問姚少騰舉例說，如果7月堅果賣得好，8月賣得不好，通過系統可以分析，是天氣原因還是價格因素或者促銷力度不大?！富A平臺搭建好了，再做數據分析就有基礎了。」
做系統前， 良品鋪子 進行了公開招標。IBM、其他國際公司還有國內很多公司投了標。IBM是最貴的，其他公司報價只有它的一半甚至四分之一，最后楊銀芬還是決定了用IBM。為什么這么選?他講得很直率：「我輸不起。」
楊銀芬說，時間對于 良品鋪子 來說非常重要，時間就是空間。想做行業領導者，就要用「有夢想」的搞法來搞?！讣夹g是公司的命脈，代表了效率，以及未來?！?br />
在信息化平臺升級為打通渠道做準備的同時， 良品鋪子 還在謀求門店角色的升級。按照楊銀芬的設想，門店每天至少20萬單的成交量，加上擁有社交自媒體千萬級的粉絲量，可以覆蓋的人群不亞于一個網紅或者藝人的微博。消費者的注意力就是潛在的可變現資源。 良品鋪子 規劃了很多場景去利用這種資源，比如在門店裝上電子屏后門店可以變成一個廣告流量的入口;另一種情形是，店面可以利用虛擬屏，展示預售的水果等商品，顧客感興趣可以直接掃描屏幕上的二維碼，預定水果，然后由 良品鋪子 負責把水果直接從產地發到顧客手上。在 良品鋪子 位于深圳、蘇州的新店，這些設想即將被付諸實施。一旦新模式得到驗證，馬上就會被復制推廣。
與10年前三十幾平方米的小店不同， 良品鋪子 現在有了建大店、形象店的資本。 把 良品鋪子 開到中國的每一個省是楊銀芬的夢想。在他的計劃中，互聯網時代，門店依然是食品零售的核心和關鍵，通過電商的支持，打通全渠道實現隨顧客所需而動。
「我覺得這個模式對我們來說非常重要?！?/p>
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
