每一個新的消費周期來臨，都伴隨著新興消費品牌崛起的機會。尤其在新零售背景下，強調(diào)線上線下融合。但在這其中，相對早期就涉入線上線下的企業(yè)少之又少，因為它背后代表了不同的成本結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)機制，需要極大的維護成本和復(fù)雜的制度設(shè)計，才可能在兩塊同時運轉(zhuǎn)起來。

　　近日，野草新消費張曉軍所接觸的，就是這樣一家線上線下融合驅(qū)動的零食連鎖企業(yè)—— 良品鋪子 。

　　早在2006年， 良品鋪子 就開始以武漢為大本營向周圍擴展，截至目前已發(fā)展到2100多家門店，電商業(yè)務(wù)突破20億元，全渠道終端銷售收入60億，位居休閑零食行業(yè)第一。

　　門店和電商同行， 良品鋪子 似乎在新零售布局上搶得了先機，而在實際的境遇中， 良品鋪子 是如何理解和應(yīng)用新零售？它在線上線下的發(fā)展特質(zhì)和當(dāng)下的突破點是什么？在線下流量價值被重新重視后，這家零食連鎖企業(yè)又將走向何方？

　
　　1.用好產(chǎn)品撬動胃

　　 良品鋪子 的發(fā)展起于線下，從2006年起在武漢落地，到2017年擴展到2100多家門店，可以說已經(jīng)擁有了相對強大的實體基礎(chǔ)和自我造血能力。我們所疑惑是，在休閑零食品牌數(shù)以萬計，大多收入被跨國巨頭掌控的情況下， 良品鋪子 是如何在線下殺出一條血路，找到自己位置的？

　　在 良品鋪子 看來，零食生意的根本在于“做出一個好產(chǎn)品”，贏得消費者信賴和持續(xù)購買憑的是口碑，重復(fù)購買率因此成了門店業(yè)務(wù)增長的支撐。

　　“簡單來說，就是要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和口味，當(dāng)所有的人吃到你的零食，認為你的產(chǎn)品比別的好，這就會養(yǎng)成在你店里固定購買的頻率和習(xí)慣，從而支撐你每一家店的生存，之后你才能夠有時間、精力開更多的店。” 良品鋪子 副總裁趙剛說。那 良品鋪子 起初是如何形成自己口碑的呢？通常來講，一般的零食店鋪找完店，談好租金，進完貨后就開業(yè)了。但 良品鋪子 創(chuàng)始人楊紅春不同，他創(chuàng)業(yè)想的第一件事是，零食店的未來價值在哪里？

　　為了確立一個好的標準，楊紅春在創(chuàng)業(yè)初期花了數(shù)月時間，跑了接近100家工廠研究產(chǎn)品，和工人探討什么產(chǎn)品賣得好，為什么賣得好，它的質(zhì)量標準是什么？為了開第一家店，楊紅春跑遍全國上百家生產(chǎn)工廠，在機票上花了將近20萬元。

　　這也許就是一個創(chuàng)始人的初心所在，不把開店簡單當(dāng)成一筆生意，而是給消費者先做好一個品牌。在專研了各種產(chǎn)品后， 良品鋪子 在產(chǎn)品研發(fā)上逐漸形成了自己的核心競爭力。

　　這種競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的標準化與個性化上。零食店很多，但擁有自己品牌的零食店才容易打出差異化，回溯到產(chǎn)品端， 良品鋪子 為標準化和個性化付出了很大精力，零食行業(yè)第一家企業(yè)通過CNAS認證（國家實驗室）品質(zhì)檢測中心就誕生在 良品鋪子 。

　　在標準化上， 良品鋪子 零食的生產(chǎn)路徑是，先通過大量市場調(diào)研將產(chǎn)品配方研制好，然后制定詳盡的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝手冊和檢驗指標，交付給工廠按照規(guī)格生產(chǎn)，之后再抽驗，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。

　　標準化可以較好的確保產(chǎn)品質(zhì)的提升，但個性化往往才是捕捉眾多消費者心理的關(guān)鍵。之前 良品鋪子 和很多商家一樣，根據(jù)門店上貨售賣量來找到適銷產(chǎn)品，但這種方法的問題在于，比較被動和滯后，并沒有跟進一些前沿的消費趨勢。

　　為了解決消費端的個性化需求， 良品鋪子 借助技術(shù)支持系統(tǒng)做了兩件事。

　　第一是通過抓取大量評論數(shù)據(jù)，來分析用戶最新的產(chǎn)品喜好，然后做產(chǎn)品品類的新增。“我們會看消費者在網(wǎng)上的提及率，哪些產(chǎn)品提的比較多？如果這類產(chǎn)品我們沒有，就會把它納入新的零食開發(fā)體系。”趙剛告訴野草新消費。

　　第二是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的改良。對于店鋪已經(jīng)上線產(chǎn)品的評論， 良品鋪子 會將大量的數(shù)據(jù)評論抓取下來，將數(shù)據(jù)分析結(jié)論拿到商品部門分析，如果70%以上消費者認為這個飲品太甜，那就回溯到產(chǎn)品端，對甜度進行調(diào)整，讓消費者達到滿意。

　　除此之外， 良品鋪子 也會利用線下場景收集粉絲的評價建議，比如定期舉辦消費者試吃會，將全球采購過來的不同產(chǎn)品，其中包括很多 良品鋪子 未上架的產(chǎn)品，通過消費者的測評來做選擇。

　　確定產(chǎn)品之后，很重要的一環(huán)是門店的管理和擴張。 良品鋪子 在這塊的特點是樹立了一套自己的標準流程，比如對門店環(huán)境、客流、盈利等節(jié)點進行測算，以此變成規(guī)范化的準則，然后對外進行大規(guī)模的復(fù)制。值得一提的是，這種規(guī)范化管理的重要基礎(chǔ)之一，還是要回歸到信息技術(shù)系統(tǒng)的搭建。

　　“現(xiàn)在很多便利店收銀系統(tǒng)只是一個記帳系統(tǒng)，但 良品鋪子 的收銀系統(tǒng)實際就是一個小型ERP。比如2010年上線的自動補貨系統(tǒng)就極大促進門店運營效率，在門店銷售時，每通過掃碼賣出一件商品，就會在后臺自動剔減庫存，這個數(shù)據(jù)同時會反饋給倉庫，同時倉庫配送的東西也會自動生成配送訂單。”趙剛說。

　　目前， 良品鋪子 的技術(shù)系統(tǒng)已經(jīng)由購買合作模式，逐漸升級為自主開發(fā)，在保證技術(shù)與產(chǎn)品同步的同時，門店熱銷的產(chǎn)品應(yīng)需而配。

　　“比如我們的庫存周轉(zhuǎn)，能將整個公司供應(yīng)鏈從總倉到門店倉控制在27天內(nèi)，庫存周轉(zhuǎn)率決定了公司的效率，沒有產(chǎn)品積壓就不會有太大的庫存，貨物流通很快，也保證產(chǎn)品的新鮮度和品質(zhì)。”

　　那 良品鋪子 的庫存周轉(zhuǎn)效率是如何保證的呢？具體來講， 良品鋪子 建立了從主倉到分倉再到店倉**機制，一個門店庫存有限，不可能滿足周邊用戶的所有需求，特別是 良品鋪子 以門店為核心打通了O2O業(yè)務(wù)，通過各大外賣平臺以及天貓極速達功能，在門店實現(xiàn)線上訂單線下門店送貨外賣業(yè)務(wù)。

　　比如當(dāng)一個客戶下了訂單，門店會自動計算庫存，如若無法滿足，它會借助信息系統(tǒng)做新一輪匹配，利用密集的門店迅速調(diào)配貨物，在期間，消費者根本體驗不到調(diào)配的過程，他只體驗下單立刻成交就行。

　　“通過對供應(yīng)鏈體系的改良、打通， 良品鋪子 一定程度已經(jīng)在循環(huán)系統(tǒng)中實現(xiàn)了人性化和個性化。”趙剛告訴野草新消費。

　　對于 良品鋪子 下階段的擴展速度，趙剛認為，這更加取決于在新零售上各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的打通。“未來我們希望門店的擴展，是結(jié)合線上線下同步進行。那么 良品鋪子 的門店就不用開得那么密，可以充分利用以店為中心，通過它的線上經(jīng)營業(yè)務(wù)獲得最大的周邊效益。”

　　不過，是否進行線下擴展，對于不少企業(yè)尚且還是一個問題。此前，野草新消費接觸的一些電商企業(yè)曾提到，線上還存在著很大的增量市場，線上體驗是可以優(yōu)于線下體驗的，而且線上化仍舊是一個大趨勢。

　　但在趙剛看來，線下場景的需求無法替代，無論是傳統(tǒng)企業(yè)做電商還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到線下，其實都面對著同樣的思維變革的場景。比如線上強調(diào)客單、流量、轉(zhuǎn)化率三要素。

　　而線下門店位置、空間動線和視覺、產(chǎn)品口碑及服務(wù)是核心要素，而從這兩個角度而引發(fā)裂變的維度有相近也有不同，其對組織、崗位角色和運營體系都會有不同要求，以便滿足對消費者不同場景下的需求。

　　所以， 良品鋪子 目前著重做的，還是去適應(yīng)不同消費者的行為習(xí)慣，滿足不同的消費場景，推進線上線下合為一體，而不變成兩種模式。

　　“現(xiàn)在 良品鋪子 在數(shù)字化運營的目標是，我們的店員通過互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)據(jù)化工具，能迅速地識別顧客，知道他的喜好，來做針對性的推介，面對顧客是不是說‘您需要什么？’而是‘您上次想買的芝士味的腰果已經(jīng)到貨，您是否要選點？’，問答方式會發(fā)生改變，可以提高效率，又可以做各種服務(wù)。”

　　2.利用線下賦能線上

　　2017年新零售概念大火，隨之市場上也產(chǎn)生了各種解析、闡釋。在 良品鋪子 看來，新零售無非圍繞著兩大核心，一是如何提升原有的效率，二是如何改善顧客的服務(wù)體驗。

　　落實到 良品鋪子 ，主要就表現(xiàn)于，在鋪線下店的同時，堅持電商布局戰(zhàn)略，線上線下聚合之后，不光在資源整合上有所擴展，其實也在倒逼上游供應(yīng)鏈改良，推動效率的提升。

　　作為一家在2006年以實體店起家的企業(yè)，2010年它才開始觸網(wǎng)，不過在后期的數(shù)據(jù)增長上，其表現(xiàn)甚至比很多純電商更勝一籌，2012年線上銷售僅1500萬元，2014年達到4.2億元，到2016年已經(jīng)突破了20億元，集團終端銷售收入方面線上銷售貢獻率在30%以上。

　　那是什么決定了它快速增長的呢？如果回溯到 良品鋪子 的發(fā)展歷史，你會發(fā)現(xiàn)，它首先占據(jù)的是線下的資源優(yōu)勢，而在后期，電商也并不是以一個獨立業(yè)務(wù)形態(tài)和其他機構(gòu)競爭，更大程度上是在利用線下賦能線上。

　　 良品鋪子 首先是把電子商務(wù)當(dāng)成未來戰(zhàn)略布局，而不僅是視為單一業(yè)務(wù)渠道，考慮更多的是其長期利益。所有不管是在基礎(chǔ)建設(shè)，還是軟件、信息、技術(shù)、人員、廣告等方面， 良品鋪子 都在線上做出了巨大的前期投入。

　　在既定的戰(zhàn)略方向下， 良品鋪子 電商業(yè)務(wù)同時充分利用了線下的門店資源，比如說和天貓談很多資源合作，其中的一大籌碼就是借助強勢的線下資源品牌，來獲得更多的推薦與支持。

　　除此之外，消費者也會因為線下品牌認知，在線上有意識的尋找，給線上業(yè)務(wù)帶來流量紅利。當(dāng)線上也形成品牌效應(yīng)之后，就不僅是一個業(yè)務(wù)渠道，也可以對 良品鋪子 的實體店做出有效的區(qū)域性補充，覆蓋門店所不能覆蓋的層次。

　　 良品鋪子 電商的發(fā)展前期，偏重的還是渠道擴展和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)化，在品牌上也多在電視、網(wǎng)絡(luò)等全國性媒體上投放。到2014年后， 良品鋪子 向社交電商踏出重要一步，開始建立起基于微信業(yè)務(wù)開發(fā)運營的事業(yè)部。

　　截至目前， 良品鋪子 的微信粉絲累計上千萬，其中很大一部分來自線下支付渠道，另一塊則是將優(yōu)惠券、會員卡打通，線上優(yōu)惠券可到線下抵扣，原有的會員實體卡也在微信嫁接，變成了虛擬卡，加上在微信、微博和大V頻繁互動， 良品鋪子 的微信粉絲得到了飛速增長。

　　不難看出，作為一個高頻穩(wěn)定的社交與內(nèi)容載體，微信端是 良品鋪子 線上主要的銷售渠道。但光利用微信導(dǎo)流還不夠，要捕捉用戶最新的變化需求，提高用戶的粘性，需要培養(yǎng)一批核心的KOL（意見領(lǐng)袖）。

　　為此， 良品鋪子 建立了社群粉絲俱樂部，在社群內(nèi)部，平臺方會持續(xù)開發(fā)不同的美食旅行線，通過串聯(lián)區(qū)域門店、觀看產(chǎn)品生產(chǎn)源頭等形式，沉淀為一個旅行項目，吸引更多的粉絲體驗和傳播。

　　 良品鋪子 剛上線的APP也與核心的社群粉絲密切相關(guān)。通常來講，很多公司有了產(chǎn)品原型后，就會選擇上線一款app， 良品鋪子 不同，盡管線上業(yè)務(wù)已經(jīng)開展六七年，但直到2017年它的APP才初步上線。

　　“我們選擇從微信開始入手，是因為它的獲客成本低，本身也是一個高頻使用的生態(tài)環(huán)境。而APP更像是一座孤島，讓別人下載才有用。所以當(dāng)我們客戶量已經(jīng)積累差不多，團隊的運營思路基本成型，需求更加明確時，我們才啟動APP。”趙剛向野草新消費介紹。

　　 良品鋪子 APP目前想做的，更多是作為一個線上線下聯(lián)通的橋梁，作為真正的優(yōu)質(zhì)客戶群的集散地，并形成社群組織，引領(lǐng)和推進不同業(yè)務(wù)內(nèi)部的創(chuàng)新發(fā)展。

　　3.回歸到消費者

　　從一個零食門店擴展到2000多家的大型連鎖企業(yè)，從線下擴展到線上， 良品鋪子 在過去十年一直圍繞著貨物和賣場不斷演化。

　　而到了當(dāng)下這一階段，新零售很大程度上要回歸到“人”這一核心要素上，在 良品鋪子 的規(guī)劃里，也正著力將貨和場兩大要素整合，進入到了一個以消費者需求為核心的發(fā)展路徑之中。

　　在 良品鋪子 董事長楊紅春看來，未來消費者會對品牌、專業(yè)零食的需求越來越大,甚至成為他們生活的必購品之一，零食的各種新品類也會不斷變化衍生出來。

　　對于 良品鋪子 來說，它最大的價值就在于，利用零食為介質(zhì)，聚集一批高頻的零食消費人群，喜歡吃的人群，圍繞他們就會有足夠的品牌生命周期和產(chǎn)品需求的延展。

　　值得一提的是，對于線上線下不同的消費服務(wù)和體驗，在零食業(yè)中，線下一直是一種比較適合擴展消費者需求和體驗的方式，相比線上購買有非常直接的指向性，線下則可以按照自己的組合性隨意購買或者逛街閑游。

　　 良品鋪子 的2000多家線下門店，在當(dāng)前線下流量被重新被重視的情境下，可以說，為它新興業(yè)務(wù)的擴展提供非常寶貴的機會。因為對于想走到線下的電商，現(xiàn)在必須考慮的是，它做店鋪的管理運營的空間和優(yōu)勢在哪里？

　　怎么樣的投入和門店布局，才能支撐線下業(yè)務(wù)營收平衡？為什么在線上遇到瓶頸，還能夠在線下做得好？顯然，這塊都非短時間可以解決。

　　堅持線下重度運營，線上持續(xù)的戰(zhàn)略性投入， 良品鋪子 在發(fā)展的十年中，似乎沒有錯失特別大的機遇和節(jié)點。

　　在未來，一個更加以消費為中心的時代，用什么手段更好的增長和黏住核心的用戶，是大家可能都在關(guān)心的一個焦點。趙剛告訴野草新消費， 良品鋪子 未來將會是一個三化的零食企業(yè)，一是平臺化，二是技術(shù)化，三是內(nèi)容化。前兩個此前已多有涉及，在內(nèi)容上，則更富想象空間。

　　“未來所有的公司，都要學(xué)會做內(nèi)容。內(nèi)容包括和消費者的溝通，怎么和消費者形成多維的互動。”目前， 良品鋪子 已經(jīng)成立了自己的內(nèi)容視頻創(chuàng)意中心，并與很多網(wǎng)紅IP集合，圍繞吃將開發(fā)出各種消費者愛看的內(nèi)容。

　　4.全渠道的四步走戰(zhàn)略

　　不論是線下門店、微信還是APP，都是 良品鋪子 全渠道布局的一部分，其他的渠道還包括基于本地社區(qū)化的百度、美團外賣等。當(dāng)前，很多線下店也想往線上融合發(fā)展，那相比這些平臺來說，我們疑問的是， 良品鋪子 又有什么差異呢？

　　趙剛向野草新消費介紹，差別就在于實踐。因為線上運營模式和線下迥異，線下不會太關(guān)注排名，它偏向于關(guān)注于顧客服務(wù)，而線上需要反過頭來看。

　　“合理的線上運營其實是一個全新的O2O業(yè)務(wù)模式，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)至少應(yīng)該走4步，現(xiàn)在很多企業(yè)往往想一口吃個胖子，一步就走到底，這在短時間內(nèi)無法實現(xiàn)。”

　　那到底是要走哪四步呢？簡單來說，第一是要做電商化，電商化的核心不在于是否建立自有的線上平臺，而是通過電商業(yè)務(wù)的運營能力提高，在內(nèi)部植入互聯(lián)網(wǎng)化的運營思維，推動所有部門及員工接受互聯(lián)網(wǎng)及電商的新思路。

第二時要做社交化，包括活動、卡券、優(yōu)惠等和社交媒體互動形式都要熟練掌握，適應(yīng)消費者的互聯(lián)網(wǎng)社交行為變化，讓更多地顧客溝通與服務(wù)實現(xiàn)在線化。

第三是做本地化，當(dāng)你把線上做好之后，再基于門店為核心推進類似外賣之類線上業(yè)務(wù)，店員借此可以自然地接受互聯(lián)網(wǎng)的模式，單一門店也可以借助外賣等形式，業(yè)務(wù)幅射半徑也可以擴散到更廣闊的區(qū)域。

第四才是門店互聯(lián)網(wǎng)化，也是 良品鋪子 所要實現(xiàn)的一個比較終極的目標，讓門店所有的運行變成互聯(lián)網(wǎng)化地運行。但如若不是循序漸進的，而要從第一步直接就跳到最后一步，前面三步的能力缺乏，那它很難走通線上線下融合的道路。

良品鋪子 在過去幾年大致因循著這樣的路徑，一步步走到今天，才具備門店互聯(lián)網(wǎng)化的基礎(chǔ)以及后期更多的嘗試。

“在這個細分領(lǐng)域，我們會持續(xù)強化對消費者行為喜好的洞察力，對于長久的愿景， 良品鋪子 希望成為的是——一個在中國具有較強影響力和消費者凝聚力的美食社群。”

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本文來源： 新零售下的良品鋪子 60億元年收入的秘密何在？