浙江家家福超市有限公司（前身余姚市華聯超市有限公司）是一家致力于超市經營發展的連鎖企業，成立于1996年8月，2008年9月更名為浙江家家福超市有限公司。企業開發了大賣場、標準超市、便利店、特許加盟等多種不同業態的連鎖店，截止2010年，超市門店數達到177家，其中大型賣場5家，標準超市40家，加盟連鎖132家，營業面積逾5萬平方米。網絡遍及浙江余姚城鄉、寧波大市及紹興周邊地區，年銷售達6.5億元。
一、 年齡
選拔 店長 ，年齡可以放寬，25～40歲之間都可以，重要的是看其思維、理解能力是否可以，觀念意識有否落后。
二、婚姻狀況
不管已婚未婚， 店長 都一定要熱愛生活。連鎖超市地域分布相對較廣，企業對已婚的 店長 盡量就近安排工作，尤其是女性。當然，最終還是要以公司的利益發展為重。一般已婚的 店長 責任心強，比較成熟，處理門店內部及外圍關系比較周全，尤其是面對形形色色、各種心態的顧客和復雜的社會現象，已婚的 店長 一般能更好地理解公司上層的決策，并貫徹執行。
三、 學歷
店長 需要一定的學歷，學歷代表著知識，公司要發展，就需要執行門店每年完成或超出公司指定的各項考核指標。而門店要做到這點，就需要 店長 利用知識去分析問題、提出方法、解決問題。如果 店長 學歷不高，就要用相關的工作經驗來彌補。多年在本行業中的經驗加上公司的有效培訓，是 店長 帶領好一支團隊所必需的。
四、 本土化
以本土為主。現在的銷售都是以顧客的需求為導向，對超市目標顧客群購買行為的熟悉是門店做好銷售并提高利潤的基礎，懂得當地的習俗，擁有當地的人脈關系又是門店做大做強的有效途徑。
但 店長 能力還是選拔任用的主要考量指標，本土特征所占份量不大。
五、 性格
不管性格是強勢還是柔性，都可以作為 店長 的候選人，公司人力資源部在給門店配置管理干部的時候，要“強”“柔”結合，若強勢的 店長 配置了強勢的主管，事情就會很難辦。
當然，對事業的執著，要成為 店長 的性格元素。
六、 職業經歷
俗話說：“隔行如隔山”，在家家福，越是小的門店越是要有從業經驗。畢竟小門店要正常有效的營運，靠的還是 店長 。
營業面積大的門店， 店長 也要有相關的工作經驗。或許大門店 店長 做的更多的是管好人、用好人，很多業務方面的事情有下面的主管去做，但門店業績要上來，經營決策還是得 店長 來做。
七、 品質、素質、能力
選 店長 要選誠信、富有責任感、自身會不斷摸索的 店長 ，同時必須具備四大能力：溝通能力、組織能力、協調能力、培訓能力， 店長 是要帶團隊的，不是單干的。
八、 招聘、提拔方式
以內部提拔為主，系統外引進為副，尤其是面積相對較大的綜合超市的 店長 ，更是如此。畢竟內部提拔的 店長 ，對公司的企業文化了解得相對比較透徹，如果是從系統外招聘的 店長 ，一般會要求其在公司門店里實習至少三個月，再分配到類似的門店擔任重要角色。
另外，企業也和學校（如當地的職業技術學校）建立校企合作關系，使超市成為學校的實習基地，學生畢業后在超市做儲備干部，經過一段時間后一層層提拔為 店長 。
九、企業對新 店長 的關注和培養理論+實踐培訓。
培訓部每兩個月內至少對新上任 店長 進行一次包括工作規范流程在內的理論培訓；營運總部每兩個月至少對新上任 店長 進行一次實踐指導。
總部部門經理與新上任的 店長 進行結隊。部門經理要經常關心幫助新 店長 ，若新 店長 在門店的經營過程中出現問題，就需要結隊人員幫助 店長 解決困難。
十、一般多少時間能判斷一個新上任的 店長 是否符合總部的期望
考查時間一般為三個月。
從兩方面考查：其一是看這個新上任的 店長 帶領團隊的能力、組織指揮的能力。主要找 店長 下面的管理干部、員工談話，看下屬對該 店長 的認可程度。
其二是看該 店長 在這三個月里的業績。與前任 店長 相比，他的正常銷售業績情況，他的現場管理水平，包括商品的陳列、門店的衛生狀況、員工的服務水平等。
十一、培養方式
培訓+考核。
一、 年齡
選拔 店長 ，年齡可以放寬，25～40歲之間都可以，重要的是看其思維、理解能力是否可以，觀念意識有否落后。
二、婚姻狀況
不管已婚未婚， 店長 都一定要熱愛生活。連鎖超市地域分布相對較廣，企業對已婚的 店長 盡量就近安排工作，尤其是女性。當然，最終還是要以公司的利益發展為重。一般已婚的 店長 責任心強，比較成熟，處理門店內部及外圍關系比較周全，尤其是面對形形色色、各種心態的顧客和復雜的社會現象，已婚的 店長 一般能更好地理解公司上層的決策，并貫徹執行。
三、 學歷
店長 需要一定的學歷，學歷代表著知識，公司要發展，就需要執行門店每年完成或超出公司指定的各項考核指標。而門店要做到這點，就需要 店長 利用知識去分析問題、提出方法、解決問題。如果 店長 學歷不高，就要用相關的工作經驗來彌補。多年在本行業中的經驗加上公司的有效培訓，是 店長 帶領好一支團隊所必需的。
四、 本土化
以本土為主。現在的銷售都是以顧客的需求為導向，對超市目標顧客群購買行為的熟悉是門店做好銷售并提高利潤的基礎，懂得當地的習俗，擁有當地的人脈關系又是門店做大做強的有效途徑。
但 店長 能力還是選拔任用的主要考量指標，本土特征所占份量不大。
五、 性格
不管性格是強勢還是柔性，都可以作為 店長 的候選人，公司人力資源部在給門店配置管理干部的時候，要“強”“柔”結合，若強勢的 店長 配置了強勢的主管，事情就會很難辦。
當然，對事業的執著，要成為 店長 的性格元素。
六、 職業經歷
俗話說：“隔行如隔山”，在家家福，越是小的門店越是要有從業經驗。畢竟小門店要正常有效的營運，靠的還是 店長 。
營業面積大的門店， 店長 也要有相關的工作經驗。或許大門店 店長 做的更多的是管好人、用好人，很多業務方面的事情有下面的主管去做，但門店業績要上來，經營決策還是得 店長 來做。
七、 品質、素質、能力
選 店長 要選誠信、富有責任感、自身會不斷摸索的 店長 ，同時必須具備四大能力：溝通能力、組織能力、協調能力、培訓能力， 店長 是要帶團隊的，不是單干的。
八、 招聘、提拔方式
以內部提拔為主，系統外引進為副，尤其是面積相對較大的綜合超市的 店長 ，更是如此。畢竟內部提拔的 店長 ，對公司的企業文化了解得相對比較透徹，如果是從系統外招聘的 店長 ，一般會要求其在公司門店里實習至少三個月，再分配到類似的門店擔任重要角色。
另外，企業也和學校（如當地的職業技術學校）建立校企合作關系，使超市成為學校的實習基地，學生畢業后在超市做儲備干部，經過一段時間后一層層提拔為 店長 。
九、企業對新 店長 的關注和培養理論+實踐培訓。
培訓部每兩個月內至少對新上任 店長 進行一次包括工作規范流程在內的理論培訓；營運總部每兩個月至少對新上任 店長 進行一次實踐指導。
總部部門經理與新上任的 店長 進行結隊。部門經理要經常關心幫助新 店長 ，若新 店長 在門店的經營過程中出現問題，就需要結隊人員幫助 店長 解決困難。
十、一般多少時間能判斷一個新上任的 店長 是否符合總部的期望
考查時間一般為三個月。
從兩方面考查：其一是看這個新上任的 店長 帶領團隊的能力、組織指揮的能力。主要找 店長 下面的管理干部、員工談話，看下屬對該 店長 的認可程度。
其二是看該 店長 在這三個月里的業績。與前任 店長 相比，他的正常銷售業績情況，他的現場管理水平，包括商品的陳列、門店的衛生狀況、員工的服務水平等。
十一、培養方式
培訓+考核。
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本文來源： 綜合超市店長的選拔和任用
