本土零售業在計劃經濟時代，長期處于“以產定銷”區域壟斷經營狀態，各級批發企業，百貨公司，貿易貨棧，供銷公司，農村供銷社構成了一張廣泛而牢固的流通渠道大網。改革開放以來，特別是近十幾年來，隨著零售業的對外開放不斷加深，國外先進連鎖零售企業如美國沃爾瑪，法國家樂福，德國麥德龍等紛紛搶灘中國，這些國際級的零售企業給傳統零售業帶來了經驗與技術，更重要的是培養了一大批具備現代零售意識的 零售人 ，這在客觀上促進了中國零售企業的現代化啟蒙。時至今日，國內已經成長起來了一大批現代化的連鎖零售企業，如：國美電器，蘇寧電器，聯華，華潤萬佳，人人樂，新一佳，步步高等；甚至很多縣鄉村都出現了一些“有模有樣”的現代超市，百貨公司；現代連鎖零售業正以前所未有的速度和方式改變著中國傳統渠道格局。
然而，中國的連鎖業目前的銷售只占全國零售額的10%左右,而這個數字在發達國家應是50%---60%。無可否認，今天中國渠道市場的主體還是由各級批發企業，百貨公司，供銷社，批發市場，個體戶來完成的。這些占主體的流通業者分散于各地，如散兵游勇一旦遭遇“正規軍”，一戰則退，甚至不戰則敗，原因在于與用現代連鎖管理意識武裝起來的“正規軍”顯然不是一個級別。
我們知道具體的東西容易學習，方便模仿，比如商場規劃，設備等完全可以采取“拿來主義”；而一些涉及到理念和意識的核心競爭力，只有“身在其中”并且要能夠突破“不識廬山真面目”的障礙，才能夠真正領會和掌握。筆者通過對國內20多家大小零售企業的觀察，結合沃爾瑪，家樂福，麥德龍等洋巨頭的實踐，得出八個意識對零售企業的長期健康發展至關重要。老子說“道可道，非常道”，既然是意識，理念的東西是很難用文字說清楚的，筆者也只能試圖通過一些現象的描述以達到拋磚引玉的目的。
一．成本意識
現象：
1.很多零售商都明白商場選址的關鍵，“零售就是位置，位置再位置”常掛在嘴邊；但是到了真正簽物業租賃合同的時候，往往由于嫌租金太高，轉而挑選一些二，三等位置的商場；很多好地段好商圈的位置最后都被外資零售商占去。要知道，一個商場立項后，通常需要簽定15年到20年的合同，需要從裝修，水電改造，電梯等方面投入數百萬到數千萬的資金；正式開業時，一個店有400至500名員工，幾千萬元價值的商品；可想而知，要是由于位置不好導致生意慘淡，損失該有多大，這種成本能不能省？
2．商場里員工比顧客還多，常常可以看到無所事事地在嬉笑玩耍，店長坐在寬大豪華的辦公室等著員工們來匯報工作；甚至連主管都有單獨的辦公室，沒事就坐在辦公室查詢“報表”；在沃爾瑪，除了人事部，電腦部有個在犄角旮旯的辦公室之外，所有管理人員包括店長都沒有辦公室，辦公室就是賣場，所以你常常可以看到店長滿頭大汗地帶領幾個員工在推購物車。一個部門比如家庭用品，每班通常只有一至兩個員工上班，他們要完成補貨，收貨，做計劃，搞陳列，促銷等等工作內容，筆者曾經問過一個員工，這個員工反映每天他只有卯足了12分的勁才能夠保證按質按量地完成工作，因為只有你一個人，如果你偷懶，缺貨馬上就會出現在眼前。
3．大大小小的會議似乎成了必不可少的工作內容，而會議的結果又往往是議而不決，決而不斷，斷而不行，行而無果；日本伊藤洋華堂曾經有個傳統，每次開會時，都把所有與會人員的每小時的收入總數寫在黑板上，以提示大家浪費時間開會就是在浪費金錢。
解讀：成本意識是零售業成功的最關鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常常可以看到盡管已經是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發現“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業組合：有些零售商承租了三層物業，其中兩層經營超市，一層劃成不同大小轉租給其他經營者，這本是零售業降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業態，檔次等不加限制，出現了超市外賣的商品與超市內的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應該有所分開，相互制衡；頭發胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現商業腐敗和專業度缺失。
解讀：零售業是向效率要效益的行業。管理意識需要借鑒所有成功的零售業管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養專業化的零售團隊，走專業化，正規化的道路。
三．競爭意識
現象：
1.造節運動：除去傳統的春節，中秋，國慶，五一，端午等這些大節，各種洋節也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節”“情人節”“母親節”等等；在沒有節日的時候就創造一些節日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發現有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節更是多不勝數：“豬肉節”“海鮮節”“啤酒節”“家電節”幾乎天天過節。
2．市場調查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區域方圓5公里內的商圈進行詳細的調查研究，內容包括商圈居民戶數，居民構成，收入，交通等等各種資料；開業后都會根據位置，設定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調查價格，商品等信息，回來后及時進行調價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調查，以確定該商場商品結構是否滿足顧客需要，需要引進那些新產品等。
3．產品定價大有玄機：商品促銷是現代商品銷售的一個重要環節，創新的促銷模式和科學的促銷管理系統對企業的經營業績達成至關重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結尾的，如99元就比100元要更體現價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成本意識是零售業成功的最關鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常常可以看到盡管已經是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發現“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業組合：有些零售商承租了三層物業，其中兩層經營超市，一層劃成不同大小轉租給其他經營者，這本是零售業降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業態，檔次等不加限制，出現了超市外賣的商品與超市內的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應該有所分開，相互制衡；頭發胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現商業腐敗和專業度缺失。
解讀：零售業是向效率要效益的行業。管理意識需要借鑒所有成功的零售業管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養專業化的零售團隊，走專業化，正規化的道路。
三．競爭意識
現象：
1.造節運動：除去傳統的春節，中秋，國慶，五一，端午等這些大節，各種洋節也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節”“情人節”“母親節”等等；在沒有節日的時候就創造一些節日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發現有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節更是多不勝數：“豬肉節”“海鮮節”“啤酒節”“家電節”幾乎天天過節。
2．市場調查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區域方圓5公里內的商圈進行詳細的調查研究，內容包括商圈居民戶數，居民構成，收入，交通等等各種資料；開業后都會根據位置，設定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調查價格，商品等信息，回來后及時進行調價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調查，以確定該商場商品結構是否滿足顧客需要，需要引進那些新產品等。
3．產品定價大有玄機：商品促銷是現代商品銷售的一個重要環節，創新的促銷模式和科學的促銷管理系統對企業的經營業績達成至關重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結尾的，如99元就比100元要更體現價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成功的零售商都有很強的競爭意識，重視價格調查和促銷。據統計，某商品促銷時比不促銷時至少提高30%的銷售；有西方消費品專家就指出現在人們買的更多的是折扣本身，而不是商品。
四．服務意識
現象：
1.商場里燈光灰暗，地面墻面破損，商品陳列混亂，過期商品還在貨架上銷售，員工穿著臟破的工服，目無表情地為顧客提供服務；當你想要買某種款式的襯衣時，卻發現所有尺寸都是大碼。
2．服務意識沒有上升到客戶關系管理的高度；沒有會員卡，積分卡，商圈居民調查等。
3．某一大超市集團的老板每次到商場去巡視，考核店長的指標也只有一個，那就是“顧客滿意度”。理由是只要顧客滿意了，這家商場的營運，管理，商品自然也是令人滿意的
解讀：都說“顧客是上帝”，正如上帝虛無飄渺一般，顧客服務如果是只有其名，不見其實，那就不是真正的服務意識。其實服務意識與管理意識有關，只有對“內部顧客”員工服務好了，員工才能以同樣的精神面貌去對待顧客；不重視顧客投訴的處理將導致顧客對該商場無忠誠度可言，一旦有新的選擇，則馬上“拋棄”該商場。。
五．品牌意識
現象：
1.不注意品牌意識，無現代CIVI（公司視覺導入和形象導入）；有些商店甚至沒有招牌，從品牌意識來說再小的店都應該要有店招和一系列視覺識別標識。對品牌的維護性不強；筆者曾經到位于深圳東門商業區的麥當勞中國第一家快餐店，盡管10幾年過去了，整個餐廳還是如昨天新開張的一樣干凈明亮，你見不到任何墻面污損，甚至所有餐桌椅都沒有任何油漆剝落現象；與此相反，我們見到很多商店餐廳開業時候異常光鮮靚麗，沒過幾天就到處東倒西歪，破爛不堪；象麥當勞，家樂福等零售商都有專門的預算和維修人員隨時對破損的設備設施進行維護保養，時間到了一定年限還要進行翻新，這就是為什么他們總能以最好的形象迎接消費者。一些商店品牌意識薄弱，如商店的店鋪招牌旁邊有一些廣告牌或者其他店鋪的招牌，比本店的還大，還明顯；店內設備如冰柜等都由供應商來提供，要求供應商提供大量促銷員，看似占了便宜，但對品牌的維護和主導都是不利的；
2.自有品牌：沒有自有品牌，不知道零售商可以通過終端優勢干預生產環節；不知道買斷銷售，特供銷售，沒有自己的品牌商品；自有品牌商品價格要比同類商品價格低10%－30%，而利潤要高出10%－20%。省去了研發，廣告，市場推廣的費用，商場只需要根據銷售數據，挑選合適的商品，利用有利的陳列位置就可以提高盈利能力；并且這種商品別人無法模仿，無法進行正面價格比較；各大零售商都有上千種的自有品牌商品。僅僅沃爾瑪就有12個自有品牌，覆蓋1800多種商品。當你滿大街看見印有“simplybasic”字樣的T恤衫，你大概不知道這就是沃爾瑪的自有品牌。家樂福也有大量自有品牌如“家樂福品質體系”的生鮮產品、家電自有品牌“富斯萊”(Firstline)、服裝紡織品牌“歐蘊”和食品雜貨系列品牌“棒”產品。
3．核心知識產權：可口可樂的老板曾經說如果某天公司遭遇不測，所有資產瞬間損失，只要可口可樂的品牌還在，那么他可以在第二天迅速起死回生。
支撐零售商品牌的核心競爭能力正是供應鏈管理能力，有了它，競爭對手就無法完整模仿克隆；
解讀：品牌是一個企業的軟實力。是企業綜合實力的集中體現。一個具有良好美譽度的品牌需要企業長時間不間斷地悉心培育。
六．數據意識
現象：
1.商場對數據的不重視始于對預算的不重視，首先制定預算的方法不夠科學，沒有經過分析研究，也沒有對照歷史數據，單憑借想象就決定今年預算比上年增加50％；科學的預算編制應該自下而上，由各分類商品匯總到部門，再從部門匯總成整個商場，每一分錢的銷售增長都應該找到相應的措施依據。
2．業績考核：基于預算的業績考核要求對銷售，毛利，庫存周轉天數，促銷銷售等進行考核，由于預算失真太多，以至于無法對銷售人員和部門管理人員的業績作出客觀的評價。
3．銷售分析：每個主管，店長應該對每天的預算了如指掌，有必要細分到小時，通常一個合格的店長根據上午的銷售就可以推算出全天的銷售。達成銷售的意識是實時而動態的，如果天突然下雨了，就應該想到把雨傘擺放到明顯的位置銷售。
解讀：數據意識是很多 零售人 的薄弱環節，只有時時刻刻強調用數據說話，才能夠真正作到運籌帷幄之中，決勝千里之外。
七．整體意識
現象：
1.零售產業鏈：沃爾瑪不但購買了專用的衛星用于數據通訊，其龐大的計算機系統和物流系統號稱為僅次于美國五角大樓的民用網絡系統。一個成功的大型連鎖零售商看起來既象是一個貿易商，進出口商，又象是一個物流服務商，甚至是地產商，投資機構等。因為零售產業鏈業務五花八門，涉及人們生活的方方面面。
2.供應鏈：作為供應鏈的終端和最強有力的整合者，零售商連接了多重關系：廠家和商家，產品和顧客等。零售商既是連接廠商商品與終端消費者的紐帶，也是把終端消費者需求反饋給廠商的橋梁。
3．連鎖：零售商要做大做強就必須走連鎖化的道路，以連鎖帶動企業的優化整合資源，提高效率，降低成本。
解讀：筆者在《零售業八大金礦》中總結出零售的利潤來源可以是：商品毛利，物流運輸，營銷廣告，商業地產，零售科技，自有品牌，專業店，資本市場。必須把零售產業鏈作為一個整體，才能提高贏利能力和抗風險能力。
八．規模意識
現象：
1.一個區域：蘇果占據南京超市業態60%以上的市場份額；中百連鎖超市網點數量、銷售規模、經濟效益連續7年雄踞湖北商業龍頭地位；規模優勢是相對的，相對于一個鄉，一個縣就是規模，相對于幾個城市，一個省就是規模，不一定是要跨越省際，從北到南才是規模。
2．一個業態：７１１便利店充其不過是個小型雜貨鋪，但是憑借在便利店業態的規模效應，照樣可以求得生存發展空間。所以你可以做超級市場，可以做大賣場，可以做折扣店，可以做生鮮市場，不一定是要跨越所有業態，從便利店到百貨公司才是規模。
3．一個產業鏈環節：如果做不到整個產業鏈的規模效應，你完全可以憑借在一個產業鏈環節的優勢而坐享規模效應。如可以成為物流商，可以開發商業地產。
解讀：零售行業的規模效應是相對的，先做強還是先做大并不是個問題，只要揚長避短就可以獲得成功。
應該指出，“非知之艱，行之維艱”。作為本土 零售人 只有徹底轉變思想，更新意識，在具備了現代零售業的八大意識后，進一步結合所在地的特色，不斷嘗試創新，定能開創出一條適合中國特色的零售成功之道。
然而，中國的連鎖業目前的銷售只占全國零售額的10%左右,而這個數字在發達國家應是50%---60%。無可否認，今天中國渠道市場的主體還是由各級批發企業，百貨公司，供銷社，批發市場，個體戶來完成的。這些占主體的流通業者分散于各地，如散兵游勇一旦遭遇“正規軍”，一戰則退，甚至不戰則敗，原因在于與用現代連鎖管理意識武裝起來的“正規軍”顯然不是一個級別。
我們知道具體的東西容易學習，方便模仿，比如商場規劃，設備等完全可以采取“拿來主義”；而一些涉及到理念和意識的核心競爭力，只有“身在其中”并且要能夠突破“不識廬山真面目”的障礙，才能夠真正領會和掌握。筆者通過對國內20多家大小零售企業的觀察，結合沃爾瑪，家樂福，麥德龍等洋巨頭的實踐，得出八個意識對零售企業的長期健康發展至關重要。老子說“道可道，非常道”，既然是意識，理念的東西是很難用文字說清楚的，筆者也只能試圖通過一些現象的描述以達到拋磚引玉的目的。
一．成本意識
現象：
1.很多零售商都明白商場選址的關鍵，“零售就是位置，位置再位置”常掛在嘴邊；但是到了真正簽物業租賃合同的時候，往往由于嫌租金太高，轉而挑選一些二，三等位置的商場；很多好地段好商圈的位置最后都被外資零售商占去。要知道，一個商場立項后，通常需要簽定15年到20年的合同，需要從裝修，水電改造，電梯等方面投入數百萬到數千萬的資金；正式開業時，一個店有400至500名員工，幾千萬元價值的商品；可想而知，要是由于位置不好導致生意慘淡，損失該有多大，這種成本能不能省？
2．商場里員工比顧客還多，常常可以看到無所事事地在嬉笑玩耍，店長坐在寬大豪華的辦公室等著員工們來匯報工作；甚至連主管都有單獨的辦公室，沒事就坐在辦公室查詢“報表”；在沃爾瑪，除了人事部，電腦部有個在犄角旮旯的辦公室之外，所有管理人員包括店長都沒有辦公室，辦公室就是賣場，所以你常常可以看到店長滿頭大汗地帶領幾個員工在推購物車。一個部門比如家庭用品，每班通常只有一至兩個員工上班，他們要完成補貨，收貨，做計劃，搞陳列，促銷等等工作內容，筆者曾經問過一個員工，這個員工反映每天他只有卯足了12分的勁才能夠保證按質按量地完成工作，因為只有你一個人，如果你偷懶，缺貨馬上就會出現在眼前。
3．大大小小的會議似乎成了必不可少的工作內容，而會議的結果又往往是議而不決，決而不斷，斷而不行，行而無果；日本伊藤洋華堂曾經有個傳統，每次開會時，都把所有與會人員的每小時的收入總數寫在黑板上，以提示大家浪費時間開會就是在浪費金錢。
解讀：成本意識是零售業成功的最關鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常常可以看到盡管已經是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發現“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業組合：有些零售商承租了三層物業，其中兩層經營超市，一層劃成不同大小轉租給其他經營者，這本是零售業降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業態，檔次等不加限制，出現了超市外賣的商品與超市內的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應該有所分開，相互制衡；頭發胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現商業腐敗和專業度缺失。
解讀：零售業是向效率要效益的行業。管理意識需要借鑒所有成功的零售業管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養專業化的零售團隊，走專業化，正規化的道路。
三．競爭意識
現象：
1.造節運動：除去傳統的春節，中秋，國慶，五一，端午等這些大節，各種洋節也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節”“情人節”“母親節”等等；在沒有節日的時候就創造一些節日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發現有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節更是多不勝數：“豬肉節”“海鮮節”“啤酒節”“家電節”幾乎天天過節。
2．市場調查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區域方圓5公里內的商圈進行詳細的調查研究，內容包括商圈居民戶數，居民構成，收入，交通等等各種資料；開業后都會根據位置，設定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調查價格，商品等信息，回來后及時進行調價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調查，以確定該商場商品結構是否滿足顧客需要，需要引進那些新產品等。
3．產品定價大有玄機：商品促銷是現代商品銷售的一個重要環節，創新的促銷模式和科學的促銷管理系統對企業的經營業績達成至關重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結尾的，如99元就比100元要更體現價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成本意識是零售業成功的最關鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常常可以看到盡管已經是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發現“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業組合：有些零售商承租了三層物業，其中兩層經營超市，一層劃成不同大小轉租給其他經營者，這本是零售業降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業態，檔次等不加限制，出現了超市外賣的商品與超市內的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應該有所分開，相互制衡；頭發胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現商業腐敗和專業度缺失。
解讀：零售業是向效率要效益的行業。管理意識需要借鑒所有成功的零售業管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養專業化的零售團隊，走專業化，正規化的道路。
三．競爭意識
現象：
1.造節運動：除去傳統的春節，中秋，國慶，五一，端午等這些大節，各種洋節也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節”“情人節”“母親節”等等；在沒有節日的時候就創造一些節日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發現有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節更是多不勝數：“豬肉節”“海鮮節”“啤酒節”“家電節”幾乎天天過節。
2．市場調查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區域方圓5公里內的商圈進行詳細的調查研究，內容包括商圈居民戶數，居民構成，收入，交通等等各種資料；開業后都會根據位置，設定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調查價格，商品等信息，回來后及時進行調價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調查，以確定該商場商品結構是否滿足顧客需要，需要引進那些新產品等。
3．產品定價大有玄機：商品促銷是現代商品銷售的一個重要環節，創新的促銷模式和科學的促銷管理系統對企業的經營業績達成至關重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結尾的，如99元就比100元要更體現價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成功的零售商都有很強的競爭意識，重視價格調查和促銷。據統計，某商品促銷時比不促銷時至少提高30%的銷售；有西方消費品專家就指出現在人們買的更多的是折扣本身，而不是商品。
四．服務意識
現象：
1.商場里燈光灰暗，地面墻面破損，商品陳列混亂，過期商品還在貨架上銷售，員工穿著臟破的工服，目無表情地為顧客提供服務；當你想要買某種款式的襯衣時，卻發現所有尺寸都是大碼。
2．服務意識沒有上升到客戶關系管理的高度；沒有會員卡，積分卡，商圈居民調查等。
3．某一大超市集團的老板每次到商場去巡視，考核店長的指標也只有一個，那就是“顧客滿意度”。理由是只要顧客滿意了，這家商場的營運，管理，商品自然也是令人滿意的
解讀：都說“顧客是上帝”，正如上帝虛無飄渺一般，顧客服務如果是只有其名，不見其實，那就不是真正的服務意識。其實服務意識與管理意識有關，只有對“內部顧客”員工服務好了，員工才能以同樣的精神面貌去對待顧客；不重視顧客投訴的處理將導致顧客對該商場無忠誠度可言，一旦有新的選擇，則馬上“拋棄”該商場。。
五．品牌意識
現象：
1.不注意品牌意識，無現代CIVI（公司視覺導入和形象導入）；有些商店甚至沒有招牌，從品牌意識來說再小的店都應該要有店招和一系列視覺識別標識。對品牌的維護性不強；筆者曾經到位于深圳東門商業區的麥當勞中國第一家快餐店，盡管10幾年過去了，整個餐廳還是如昨天新開張的一樣干凈明亮，你見不到任何墻面污損，甚至所有餐桌椅都沒有任何油漆剝落現象；與此相反，我們見到很多商店餐廳開業時候異常光鮮靚麗，沒過幾天就到處東倒西歪，破爛不堪；象麥當勞，家樂福等零售商都有專門的預算和維修人員隨時對破損的設備設施進行維護保養，時間到了一定年限還要進行翻新，這就是為什么他們總能以最好的形象迎接消費者。一些商店品牌意識薄弱，如商店的店鋪招牌旁邊有一些廣告牌或者其他店鋪的招牌，比本店的還大，還明顯；店內設備如冰柜等都由供應商來提供，要求供應商提供大量促銷員，看似占了便宜，但對品牌的維護和主導都是不利的；
2.自有品牌：沒有自有品牌，不知道零售商可以通過終端優勢干預生產環節；不知道買斷銷售，特供銷售，沒有自己的品牌商品；自有品牌商品價格要比同類商品價格低10%－30%，而利潤要高出10%－20%。省去了研發，廣告，市場推廣的費用，商場只需要根據銷售數據，挑選合適的商品，利用有利的陳列位置就可以提高盈利能力；并且這種商品別人無法模仿，無法進行正面價格比較；各大零售商都有上千種的自有品牌商品。僅僅沃爾瑪就有12個自有品牌，覆蓋1800多種商品。當你滿大街看見印有“simplybasic”字樣的T恤衫，你大概不知道這就是沃爾瑪的自有品牌。家樂福也有大量自有品牌如“家樂福品質體系”的生鮮產品、家電自有品牌“富斯萊”(Firstline)、服裝紡織品牌“歐蘊”和食品雜貨系列品牌“棒”產品。
3．核心知識產權：可口可樂的老板曾經說如果某天公司遭遇不測，所有資產瞬間損失，只要可口可樂的品牌還在，那么他可以在第二天迅速起死回生。
支撐零售商品牌的核心競爭能力正是供應鏈管理能力，有了它，競爭對手就無法完整模仿克隆；
解讀：品牌是一個企業的軟實力。是企業綜合實力的集中體現。一個具有良好美譽度的品牌需要企業長時間不間斷地悉心培育。
六．數據意識
現象：
1.商場對數據的不重視始于對預算的不重視，首先制定預算的方法不夠科學，沒有經過分析研究，也沒有對照歷史數據，單憑借想象就決定今年預算比上年增加50％；科學的預算編制應該自下而上，由各分類商品匯總到部門，再從部門匯總成整個商場，每一分錢的銷售增長都應該找到相應的措施依據。
2．業績考核：基于預算的業績考核要求對銷售，毛利，庫存周轉天數，促銷銷售等進行考核，由于預算失真太多，以至于無法對銷售人員和部門管理人員的業績作出客觀的評價。
3．銷售分析：每個主管，店長應該對每天的預算了如指掌，有必要細分到小時，通常一個合格的店長根據上午的銷售就可以推算出全天的銷售。達成銷售的意識是實時而動態的，如果天突然下雨了，就應該想到把雨傘擺放到明顯的位置銷售。
解讀：數據意識是很多 零售人 的薄弱環節，只有時時刻刻強調用數據說話，才能夠真正作到運籌帷幄之中，決勝千里之外。
七．整體意識
現象：
1.零售產業鏈：沃爾瑪不但購買了專用的衛星用于數據通訊，其龐大的計算機系統和物流系統號稱為僅次于美國五角大樓的民用網絡系統。一個成功的大型連鎖零售商看起來既象是一個貿易商，進出口商，又象是一個物流服務商，甚至是地產商，投資機構等。因為零售產業鏈業務五花八門，涉及人們生活的方方面面。
2.供應鏈：作為供應鏈的終端和最強有力的整合者，零售商連接了多重關系：廠家和商家，產品和顧客等。零售商既是連接廠商商品與終端消費者的紐帶，也是把終端消費者需求反饋給廠商的橋梁。
3．連鎖：零售商要做大做強就必須走連鎖化的道路，以連鎖帶動企業的優化整合資源，提高效率，降低成本。
解讀：筆者在《零售業八大金礦》中總結出零售的利潤來源可以是：商品毛利，物流運輸，營銷廣告，商業地產，零售科技，自有品牌，專業店，資本市場。必須把零售產業鏈作為一個整體，才能提高贏利能力和抗風險能力。
八．規模意識
現象：
1.一個區域：蘇果占據南京超市業態60%以上的市場份額；中百連鎖超市網點數量、銷售規模、經濟效益連續7年雄踞湖北商業龍頭地位；規模優勢是相對的，相對于一個鄉，一個縣就是規模，相對于幾個城市，一個省就是規模，不一定是要跨越省際，從北到南才是規模。
2．一個業態：７１１便利店充其不過是個小型雜貨鋪，但是憑借在便利店業態的規模效應，照樣可以求得生存發展空間。所以你可以做超級市場，可以做大賣場，可以做折扣店，可以做生鮮市場，不一定是要跨越所有業態，從便利店到百貨公司才是規模。
3．一個產業鏈環節：如果做不到整個產業鏈的規模效應，你完全可以憑借在一個產業鏈環節的優勢而坐享規模效應。如可以成為物流商，可以開發商業地產。
解讀：零售行業的規模效應是相對的，先做強還是先做大并不是個問題，只要揚長避短就可以獲得成功。
應該指出，“非知之艱，行之維艱”。作為本土 零售人 只有徹底轉變思想，更新意識，在具備了現代零售業的八大意識后，進一步結合所在地的特色，不斷嘗試創新，定能開創出一條適合中國特色的零售成功之道。
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本文來源： 本土零售人應有的八大意識
