上期我們探討了商貿(mào)公司如何進行進店談判。進店只是萬里長征的第一步，在產(chǎn)品 上架 后，商貿(mào)公司將面臨賣場日常維護中一系列“疑難雜癥”：新品到貨卻一直無法 上架 ；銷量不錯的單品廠家突然提出漲價，遭到賣場抵制；單品銷量下滑嚴重，賣場要鎖碼；堆頭費、陳列費一分不差，但產(chǎn)品擺放位置總是欠佳……這四種情況是經(jīng)銷商出現(xiàn)幾率最高。商貿(mào)公司的業(yè)務人員如何通過談判一一化解？談判的關鍵點在哪里？本期贏在終端將重點介紹——
特邀點評嘉賓：北京美食美譽管理咨詢有限公司董事長 陳崖楓（1999年創(chuàng)辦北京幸福之光商貿(mào)有限公司，目前已成為北京地區(qū)副食行業(yè)最具影響力的商超經(jīng)銷商之一；2007年創(chuàng)辦北京美食美譽管理咨詢有限公司，是以一線實戰(zhàn)經(jīng)驗為食品生產(chǎn)及經(jīng)銷商企業(yè)提供咨詢服務的專業(yè)機構）
問題一：銷量剛剛上揚，廠家突然漲價
在上期文章中，我們的主人公馬奎經(jīng)過艱苦談判，終于使一明食品公司進入了寶龍超市。YL奶粉果然沒有讓他失望，進場后馬上進入前三甲。但麻煩隨之而來，YL看到奶粉市場中只有自己上升，決定馬上漲價，以此對抗不斷提價的洋奶粉。于是，馬奎很快便收到了關于漲價通知的傳真，他把協(xié)調(diào)漲價的任務交給了主管寶龍的業(yè)務經(jīng)理李曉松。
李曉松找到寶龍的宋經(jīng)理，開門見山說明來意，宋經(jīng)理一驚：“這怎么可能？你們剛剛 上架 ，這才賣了三四個月！”李曉松無奈地說：“五大洋奶粉品牌都在漲，YL不漲不行啊。而且原奶收不上來，成本也上漲了……”，“人家是國際品牌，你們跟什么風？”宋經(jīng)理沒等他說完立刻打斷，“現(xiàn)在寶龍只有國產(chǎn)奶粉沒有漲價，消費者已經(jīng)開始抱怨了。你們絕對不能漲。而且下個月我們要搞奶粉促銷，YL必須參加，你們趕緊去準備吧。”李曉松還想再爭辯幾句，宋經(jīng)理借口處理其他問題轉(zhuǎn)身走了，留下李曉松一個人發(fā)呆。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：第一次談判以李曉松失敗告終，在第二次談判時，一明公司應采取怎樣的策略？是以大品牌姿態(tài)施壓？還是采取迂回戰(zhàn)術？
陳崖楓：第一次談判，馬奎失敗在于準備工作未作充分，對寶龍超市調(diào)價流程了解不足。
由于確有廠家或經(jīng)銷商利用漲價風潮跟風調(diào)價，借以實現(xiàn)利潤最大化，為此，絕大多數(shù)商超對商品調(diào)價有嚴格規(guī)定，要求經(jīng)銷商提供相關資料：如廠家蓋章的調(diào)價單、商品成本分析報告、競爭店同規(guī)格商品價簽等等一系列資料。所以，第二次談判前，馬奎團隊應了解寶龍超市的調(diào)價流程，備齊相關資料，做到一次成功。
另外，在談判中態(tài)度要堅決。李曉松要明確的傳遞給宋經(jīng)理這樣的信息：YL奶粉漲價不可避免，但一明食品已經(jīng)確定了價格調(diào)整期限，在此期限內(nèi)給寶龍超市原價供貨，期限過后價格上調(diào)，如到期超市價格未調(diào)，YL奶粉只能斷貨。設置期限是為了給超市緩沖期，雙方共同做好漲價的準備。
超市擔心的是，自己漲價而競爭對手價格不變，對此經(jīng)銷商一定給予明確承諾：調(diào)價是針對所有系統(tǒng)，并且促銷跟進會更頻繁，銷量不會受到影響，消除超市對漲價的顧慮。在漲價環(huán)節(jié)中，作為經(jīng)銷商是一手托兩家，既要執(zhí)行廠家的價格體系，也要充分考慮超市的難處。有時，漲價工作處理得當可以使零供關系更加融洽。
終端觀察員：對，關鍵點就在于如何讓超市對漲價有所準備，并且打消其對漲價后失去競爭力的擔心。那么馬奎公司的市場部此時應發(fā)揮什么作用？
陳崖楓：第一，廠家調(diào)價往往是全行業(yè)行為，市場部作為商貿(mào)公司核心部門，不單要了解廠家產(chǎn)品，更要時時關注市場動態(tài)；第二，及時與廠家溝通，了解廠家意圖，在漲價前根據(jù)品牌覆蓋的賣場實際情況（如價格調(diào)整時限、在時限內(nèi)產(chǎn)品消貨量、現(xiàn)有庫存量等）提前備足產(chǎn)品；第三，根據(jù)賣場特點，選定標桿超市（即價格具有指導性的，其他超市作為參考的門店）。現(xiàn)在大部分超市往往以某某賣場的價格作為依據(jù)，“某某超市漲價了我就漲，”所以漲價要有順序，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其他迎刃而解。
另外，市場部要與廠家聯(lián)手妥善處理后續(xù)問題。第一，價格上調(diào)，要迅速消除對消費者的負面影響，促銷活動要及時跟進；第二，漲價后的市場信息整理對廠家尤為重要，為使?jié)q價工作順利進行，市場部如果能夠提供齊全的資料，會使銷售人員的工作更加順暢。
問題二：新品到貨，店面主管阻撓 上架
度過漲價危機后，YL奶粉逐漸成為國產(chǎn)奶粉中銷量最大的，每個月都能維持在30-40萬元之間，宋經(jīng)理對馬奎也客氣了很多，他甚至鼓勵馬奎再進幾個產(chǎn)品，并透露“泡椒鳳爪最近勢頭不錯，有幾個品牌的產(chǎn)品在其他超市每個月能走一兩萬元”。
經(jīng)過調(diào)查，幾個重慶品牌的泡椒鳳爪的確漲勢明顯。馬奎通過朋友介紹，取得了號稱重慶第一品牌的YY在當?shù)氐莫毤掖頇啵蕚渥屍溥M入寶龍，宋經(jīng)理自然開了綠燈，但寶龍超市的主管店長王天卻一直阻攔YY 上架 ，理由看上去十分充分：“泡椒鳳爪已經(jīng)有兩三個品牌在銷售了，再引進YY是資源浪費，完全沒有必要。”馬奎通過業(yè)務員仔細打聽才知道，原來宋經(jīng)理和王天職責劃分很細，宋經(jīng)理負責采購，王天作為主管店長負責日常經(jīng)營。現(xiàn)在，馬奎必須去和王天談判，使YY盡早 上架 ，否則廠家的任務只能成為泡影。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：新品 上架 難凸現(xiàn)出一明公司存在什么問題？
陳崖楓：經(jīng)銷商在與下游超市合作過程中，要充分了解各個賣場的管理流程。有些賣場采取采購中心制，甚至是營采合一，采購的權利極大，賣場的商品陳列由采購直接指定。而有些超市為了避免管理疏漏，而采取營采分離，即采購負責商品引進，賣場負責商品銷售，寶龍就屬于這一類。所以，經(jīng)銷商不能將重點全部放在采購環(huán)節(jié)。
馬奎團隊通過與宋經(jīng)理的溝通，引進適銷對路的產(chǎn)品，這只是商品銷售過程的第一步；而讓消費者購買，必須通過有效陳列才行。在與寶龍超市合作中，馬奎團隊對超市流程了解存在欠缺，造成后期 上架 困難。
終端觀察員：針對寶龍的特點，馬奎的團隊應該如何制定談判政策？
陳崖楓：解決 上架 難的關鍵是根據(jù)賣場特點制定相應銷售政策。目前，營采分離模式的超市，對采購的考察點是費用、毛利，而針對賣場，考察點是銷量、庫存。馬奎的團隊應對YY產(chǎn)品制定合適的促銷政策：新品 上架 不宜立刻讓利銷售，會損害產(chǎn)品價格形象，應采取買斷端架做試吃、品嘗活動，擴大受眾群體；買斷端架會為賣場帶來經(jīng)濟效益，是王店長渴求的，通過買斷端架提供費用的條件，可要求將YY產(chǎn)品 上架 陳列。在此期間，馬奎團隊的主要工作是保證YY產(chǎn)品的銷量，配合試吃、品嘗活動，導購人員不可或缺。而銷量一旦理想，后續(xù)的排面維護工作就變得相對容易。
另外需要特別注意的是，商貿(mào)公司在和賣場管理人員談判中，要給與其足夠的重視，而不能采取借勢壓人，比如“采購同意進的商品，我已交過費用了，你必須給我 上架 ”。這樣的態(tài)度往往使矛盾激化，為后期的合作留下陰影。而應通過對賣場的相應支持換取回報，須知，好的終端陳列往往對產(chǎn)品銷售的貢獻不小于費用巨大的讓利促銷。競品由于與賣場的長期合作，已經(jīng)形成客情關系，對新品也是一種阻力，銷售人員應有充分思想準備。要讓自己的團隊人員了解，隨著銷量的提高，與門店的客情關系會逐漸穩(wěn)定。
問題三：單品銷量持續(xù)下降，賣場欲將其鎖碼
YY終于 上架 了。馬奎和李曉松剛剛松一口氣，打擊又一次降臨：媒體報道，中國大部分雞肉加工企業(yè)采用的原料來自美國，受其經(jīng)濟政策的影響，美方將出口價格提高了好幾倍，并限制出口數(shù)量，造成中國企業(yè)成本驟然提高。一些中小企業(yè)不堪重負倒閉，其他企業(yè)被迫提價應對。YY等幾個泡椒鳳爪聞聽此言，馬上漲價；加之季節(jié)變換，泡椒鳳爪迎來淡季，YY的銷量下跌了一半多。
終于，在YY連續(xù)幾周排名寶龍超市肉制品銷量后三名之后，王天給馬奎下了鎖碼通知，聲稱如果下周YY表現(xiàn)如果沒有起色，馬上鎖碼、下架。很快，一周時間過去一半，YY沒有絲毫起色，馬奎召集市場部和主管商超的業(yè)務員一起想辦法，有人說YY即使不鎖碼，日后也難以起量，不如干脆放棄；也有人認為不能輕易放棄，否則影響公司形象，可以通過促銷提高人氣，爭取最后的機會。兩種談判思路，究竟哪一種更合適？
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：您認為上述兩種談判主題，如果馬奎從長期合作的角度出發(fā)，應該選擇哪一種？為什么？
陳崖楓：從長期經(jīng)營角度來看，經(jīng)銷商不應輕易放棄任何一個品牌。在應對超市鎖碼問題上，要與廠家達成共識：單品的存活不只是經(jīng)銷商的工作，廠家也有不可推卸的責任與義務。前期進店費的投入，需要長期銷售才會有回報。所以廠家應與經(jīng)銷商共同讓利，維系產(chǎn)品的存活，另外，商貿(mào)公司各部門應計算品牌的貢獻率，對那些確實沒有后勁、缺乏市場前景的品牌也要及時學會放棄，但前提是一定要找到替代品。
終端觀察員：除上述兩種解決方法外，是否還有更適合一明公司的談判主題和方式？
陳崖楓：在銷售淡季，廠家和經(jīng)銷商有懈怠情緒，認為銷售下滑是正常現(xiàn)象。但此時正是品牌銷售的良機：小品牌退出，市場留出空白，大品牌應抓住此機遇，擴大品牌市場占有率，為銷售旺季做好鋪墊。較大規(guī)模的廠家往往在市場前景預測方面具有前瞻性，經(jīng)銷商應充分與之找到結(jié)合點。一明公司應利用這個機會，向?qū)汖埖乃谓?jīng)理和王主管傳遞這樣的信息：小品牌的退出會使品類的銷售更集中，品質(zhì)更有保證，要對YY產(chǎn)品有信心，后續(xù)的市場投入也會更多更大。
問題四：陳列費一分不少，位置卻比其他商家都差
解決了YY鎖碼的難題，馬奎意識到在商超要想擁有話語權，必須繼續(xù)增加產(chǎn)品數(shù)量。于是，他一口氣引進了DL法式軟面包、JSL餅干、YH果汁等產(chǎn)品，并且和廠家簽了“生死狀”：申請大筆費用，保證完成一定數(shù)額的銷量，否則取消年終返利。馬奎將費用都投進了寶龍，連宋經(jīng)理都很驚訝：“馬奎真的要大干一場了！”
錢沒少投，但讓馬奎郁悶的是，新產(chǎn)品的陳列或者堆頭位置比競品差了很多。比如DL法式軟面包的堆頭，非但沒有在休閑食品區(qū)的主通道，而且面積也比也比其他同類產(chǎn)品小了一圈。JSL餅干和YH果汁也存在同樣的問題。業(yè)務員就此主管王天溝通，王的理由是：這幾款新品上市不久，缺乏廣告宣傳，消費者認知度不高，放在主通道影響商超主流產(chǎn)品銷售。但不管怎樣，馬奎交的費用一點都不比其他公司少，為何只能得到這樣不公正的待遇？
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：寶龍超市王主管的理由是否充分？馬奎針對此理由，在談判中應該如何應對？
陳崖楓：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，沒有看到新品的成長趨勢。但他的出發(fā)點是商超為了降低成本，減少自身投入的理貨員，而提高廠家或商貿(mào)公司的駐店人員數(shù)量。經(jīng)銷商必須清楚的是，大量新品同時進店，維護是首要任務，如果排面、堆頭位置欠佳，非常影響日后的銷售；而銷量不佳，超市重視度不高，今后的陳列更無優(yōu)勢，陷入惡性循環(huán)。所以此時，馬奎最應做的工作是加強人員導購。
同時引進三大品牌加上固有的品牌，單品數(shù)已有數(shù)十只，一明公司僅靠促銷及超市正常銷售已遠遠不夠。當務之急是在寶龍超市投入駐店導購人員，加強商品陳列、促銷端架維護。一方面，為寶龍超市解決了人員問題，降低了超市人員成本；更主要的是加強了自己公司產(chǎn)品的維護介紹。新品剛剛上市，駐店促銷員的推介對銷售的促進作用十分明顯。再結(jié)合品嘗活動、讓利買贈支持（銷量穩(wěn)定之后），與廠家簽訂的銷售任務是有保證的。
終端觀察員：在談判中，馬奎要確保三大新品獲得更好位置的關鍵點有哪些？
陳崖楓：與賣場談判中，獲得良好的陳列位置的關鍵是費用投入在關鍵點上：駐店促銷員，長期買斷指定位置。由于一明公司有多個品牌商品，各具特性，所以在買斷主通道時，應根據(jù)不同產(chǎn)品檔期合理安排，設置指定陳列區(qū)；安排駐店促銷員維護，定期檢查；在單品銷售上，突出重點，集中提高單一品牌銷量，使超市主管建立信心后，對其他產(chǎn)品獲得同樣支持，提高公司全系列產(chǎn)品的銷量。
特邀點評嘉賓：北京美食美譽管理咨詢有限公司董事長 陳崖楓（1999年創(chuàng)辦北京幸福之光商貿(mào)有限公司，目前已成為北京地區(qū)副食行業(yè)最具影響力的商超經(jīng)銷商之一；2007年創(chuàng)辦北京美食美譽管理咨詢有限公司，是以一線實戰(zhàn)經(jīng)驗為食品生產(chǎn)及經(jīng)銷商企業(yè)提供咨詢服務的專業(yè)機構）
問題一：銷量剛剛上揚，廠家突然漲價
在上期文章中，我們的主人公馬奎經(jīng)過艱苦談判，終于使一明食品公司進入了寶龍超市。YL奶粉果然沒有讓他失望，進場后馬上進入前三甲。但麻煩隨之而來，YL看到奶粉市場中只有自己上升，決定馬上漲價，以此對抗不斷提價的洋奶粉。于是，馬奎很快便收到了關于漲價通知的傳真，他把協(xié)調(diào)漲價的任務交給了主管寶龍的業(yè)務經(jīng)理李曉松。
李曉松找到寶龍的宋經(jīng)理，開門見山說明來意，宋經(jīng)理一驚：“這怎么可能？你們剛剛 上架 ，這才賣了三四個月！”李曉松無奈地說：“五大洋奶粉品牌都在漲，YL不漲不行啊。而且原奶收不上來，成本也上漲了……”，“人家是國際品牌，你們跟什么風？”宋經(jīng)理沒等他說完立刻打斷，“現(xiàn)在寶龍只有國產(chǎn)奶粉沒有漲價，消費者已經(jīng)開始抱怨了。你們絕對不能漲。而且下個月我們要搞奶粉促銷，YL必須參加，你們趕緊去準備吧。”李曉松還想再爭辯幾句，宋經(jīng)理借口處理其他問題轉(zhuǎn)身走了，留下李曉松一個人發(fā)呆。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：第一次談判以李曉松失敗告終，在第二次談判時，一明公司應采取怎樣的策略？是以大品牌姿態(tài)施壓？還是采取迂回戰(zhàn)術？
陳崖楓：第一次談判，馬奎失敗在于準備工作未作充分，對寶龍超市調(diào)價流程了解不足。
由于確有廠家或經(jīng)銷商利用漲價風潮跟風調(diào)價，借以實現(xiàn)利潤最大化，為此，絕大多數(shù)商超對商品調(diào)價有嚴格規(guī)定，要求經(jīng)銷商提供相關資料：如廠家蓋章的調(diào)價單、商品成本分析報告、競爭店同規(guī)格商品價簽等等一系列資料。所以，第二次談判前，馬奎團隊應了解寶龍超市的調(diào)價流程，備齊相關資料，做到一次成功。
另外，在談判中態(tài)度要堅決。李曉松要明確的傳遞給宋經(jīng)理這樣的信息：YL奶粉漲價不可避免，但一明食品已經(jīng)確定了價格調(diào)整期限，在此期限內(nèi)給寶龍超市原價供貨，期限過后價格上調(diào)，如到期超市價格未調(diào)，YL奶粉只能斷貨。設置期限是為了給超市緩沖期，雙方共同做好漲價的準備。
超市擔心的是，自己漲價而競爭對手價格不變，對此經(jīng)銷商一定給予明確承諾：調(diào)價是針對所有系統(tǒng)，并且促銷跟進會更頻繁，銷量不會受到影響，消除超市對漲價的顧慮。在漲價環(huán)節(jié)中，作為經(jīng)銷商是一手托兩家，既要執(zhí)行廠家的價格體系，也要充分考慮超市的難處。有時，漲價工作處理得當可以使零供關系更加融洽。
終端觀察員：對，關鍵點就在于如何讓超市對漲價有所準備，并且打消其對漲價后失去競爭力的擔心。那么馬奎公司的市場部此時應發(fā)揮什么作用？
陳崖楓：第一，廠家調(diào)價往往是全行業(yè)行為，市場部作為商貿(mào)公司核心部門，不單要了解廠家產(chǎn)品，更要時時關注市場動態(tài)；第二，及時與廠家溝通，了解廠家意圖，在漲價前根據(jù)品牌覆蓋的賣場實際情況（如價格調(diào)整時限、在時限內(nèi)產(chǎn)品消貨量、現(xiàn)有庫存量等）提前備足產(chǎn)品；第三，根據(jù)賣場特點，選定標桿超市（即價格具有指導性的，其他超市作為參考的門店）。現(xiàn)在大部分超市往往以某某賣場的價格作為依據(jù)，“某某超市漲價了我就漲，”所以漲價要有順序，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其他迎刃而解。
另外，市場部要與廠家聯(lián)手妥善處理后續(xù)問題。第一，價格上調(diào)，要迅速消除對消費者的負面影響，促銷活動要及時跟進；第二，漲價后的市場信息整理對廠家尤為重要，為使?jié)q價工作順利進行，市場部如果能夠提供齊全的資料，會使銷售人員的工作更加順暢。
問題二：新品到貨，店面主管阻撓 上架
度過漲價危機后，YL奶粉逐漸成為國產(chǎn)奶粉中銷量最大的，每個月都能維持在30-40萬元之間，宋經(jīng)理對馬奎也客氣了很多，他甚至鼓勵馬奎再進幾個產(chǎn)品，并透露“泡椒鳳爪最近勢頭不錯，有幾個品牌的產(chǎn)品在其他超市每個月能走一兩萬元”。
經(jīng)過調(diào)查，幾個重慶品牌的泡椒鳳爪的確漲勢明顯。馬奎通過朋友介紹，取得了號稱重慶第一品牌的YY在當?shù)氐莫毤掖頇啵蕚渥屍溥M入寶龍，宋經(jīng)理自然開了綠燈，但寶龍超市的主管店長王天卻一直阻攔YY 上架 ，理由看上去十分充分：“泡椒鳳爪已經(jīng)有兩三個品牌在銷售了，再引進YY是資源浪費，完全沒有必要。”馬奎通過業(yè)務員仔細打聽才知道，原來宋經(jīng)理和王天職責劃分很細，宋經(jīng)理負責采購，王天作為主管店長負責日常經(jīng)營。現(xiàn)在，馬奎必須去和王天談判，使YY盡早 上架 ，否則廠家的任務只能成為泡影。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：新品 上架 難凸現(xiàn)出一明公司存在什么問題？
陳崖楓：經(jīng)銷商在與下游超市合作過程中，要充分了解各個賣場的管理流程。有些賣場采取采購中心制，甚至是營采合一，采購的權利極大，賣場的商品陳列由采購直接指定。而有些超市為了避免管理疏漏，而采取營采分離，即采購負責商品引進，賣場負責商品銷售，寶龍就屬于這一類。所以，經(jīng)銷商不能將重點全部放在采購環(huán)節(jié)。
馬奎團隊通過與宋經(jīng)理的溝通，引進適銷對路的產(chǎn)品，這只是商品銷售過程的第一步；而讓消費者購買，必須通過有效陳列才行。在與寶龍超市合作中，馬奎團隊對超市流程了解存在欠缺，造成后期 上架 困難。
終端觀察員：針對寶龍的特點，馬奎的團隊應該如何制定談判政策？
陳崖楓：解決 上架 難的關鍵是根據(jù)賣場特點制定相應銷售政策。目前，營采分離模式的超市，對采購的考察點是費用、毛利，而針對賣場，考察點是銷量、庫存。馬奎的團隊應對YY產(chǎn)品制定合適的促銷政策：新品 上架 不宜立刻讓利銷售，會損害產(chǎn)品價格形象，應采取買斷端架做試吃、品嘗活動，擴大受眾群體；買斷端架會為賣場帶來經(jīng)濟效益，是王店長渴求的，通過買斷端架提供費用的條件，可要求將YY產(chǎn)品 上架 陳列。在此期間，馬奎團隊的主要工作是保證YY產(chǎn)品的銷量，配合試吃、品嘗活動，導購人員不可或缺。而銷量一旦理想，后續(xù)的排面維護工作就變得相對容易。
另外需要特別注意的是，商貿(mào)公司在和賣場管理人員談判中，要給與其足夠的重視，而不能采取借勢壓人，比如“采購同意進的商品，我已交過費用了，你必須給我 上架 ”。這樣的態(tài)度往往使矛盾激化，為后期的合作留下陰影。而應通過對賣場的相應支持換取回報，須知，好的終端陳列往往對產(chǎn)品銷售的貢獻不小于費用巨大的讓利促銷。競品由于與賣場的長期合作，已經(jīng)形成客情關系，對新品也是一種阻力，銷售人員應有充分思想準備。要讓自己的團隊人員了解，隨著銷量的提高，與門店的客情關系會逐漸穩(wěn)定。
問題三：單品銷量持續(xù)下降，賣場欲將其鎖碼
YY終于 上架 了。馬奎和李曉松剛剛松一口氣，打擊又一次降臨：媒體報道，中國大部分雞肉加工企業(yè)采用的原料來自美國，受其經(jīng)濟政策的影響，美方將出口價格提高了好幾倍，并限制出口數(shù)量，造成中國企業(yè)成本驟然提高。一些中小企業(yè)不堪重負倒閉，其他企業(yè)被迫提價應對。YY等幾個泡椒鳳爪聞聽此言，馬上漲價；加之季節(jié)變換，泡椒鳳爪迎來淡季，YY的銷量下跌了一半多。
終于，在YY連續(xù)幾周排名寶龍超市肉制品銷量后三名之后，王天給馬奎下了鎖碼通知，聲稱如果下周YY表現(xiàn)如果沒有起色，馬上鎖碼、下架。很快，一周時間過去一半，YY沒有絲毫起色，馬奎召集市場部和主管商超的業(yè)務員一起想辦法，有人說YY即使不鎖碼，日后也難以起量，不如干脆放棄；也有人認為不能輕易放棄，否則影響公司形象，可以通過促銷提高人氣，爭取最后的機會。兩種談判思路，究竟哪一種更合適？
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：您認為上述兩種談判主題，如果馬奎從長期合作的角度出發(fā)，應該選擇哪一種？為什么？
陳崖楓：從長期經(jīng)營角度來看，經(jīng)銷商不應輕易放棄任何一個品牌。在應對超市鎖碼問題上，要與廠家達成共識：單品的存活不只是經(jīng)銷商的工作，廠家也有不可推卸的責任與義務。前期進店費的投入，需要長期銷售才會有回報。所以廠家應與經(jīng)銷商共同讓利，維系產(chǎn)品的存活，另外，商貿(mào)公司各部門應計算品牌的貢獻率，對那些確實沒有后勁、缺乏市場前景的品牌也要及時學會放棄，但前提是一定要找到替代品。
終端觀察員：除上述兩種解決方法外，是否還有更適合一明公司的談判主題和方式？
陳崖楓：在銷售淡季，廠家和經(jīng)銷商有懈怠情緒，認為銷售下滑是正常現(xiàn)象。但此時正是品牌銷售的良機：小品牌退出，市場留出空白，大品牌應抓住此機遇，擴大品牌市場占有率，為銷售旺季做好鋪墊。較大規(guī)模的廠家往往在市場前景預測方面具有前瞻性，經(jīng)銷商應充分與之找到結(jié)合點。一明公司應利用這個機會，向?qū)汖埖乃谓?jīng)理和王主管傳遞這樣的信息：小品牌的退出會使品類的銷售更集中，品質(zhì)更有保證，要對YY產(chǎn)品有信心，后續(xù)的市場投入也會更多更大。
問題四：陳列費一分不少，位置卻比其他商家都差
解決了YY鎖碼的難題，馬奎意識到在商超要想擁有話語權，必須繼續(xù)增加產(chǎn)品數(shù)量。于是，他一口氣引進了DL法式軟面包、JSL餅干、YH果汁等產(chǎn)品，并且和廠家簽了“生死狀”：申請大筆費用，保證完成一定數(shù)額的銷量，否則取消年終返利。馬奎將費用都投進了寶龍，連宋經(jīng)理都很驚訝：“馬奎真的要大干一場了！”
錢沒少投，但讓馬奎郁悶的是，新產(chǎn)品的陳列或者堆頭位置比競品差了很多。比如DL法式軟面包的堆頭，非但沒有在休閑食品區(qū)的主通道，而且面積也比也比其他同類產(chǎn)品小了一圈。JSL餅干和YH果汁也存在同樣的問題。業(yè)務員就此主管王天溝通，王的理由是：這幾款新品上市不久，缺乏廣告宣傳，消費者認知度不高，放在主通道影響商超主流產(chǎn)品銷售。但不管怎樣，馬奎交的費用一點都不比其他公司少，為何只能得到這樣不公正的待遇？
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：寶龍超市王主管的理由是否充分？馬奎針對此理由，在談判中應該如何應對？
陳崖楓：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，沒有看到新品的成長趨勢。但他的出發(fā)點是商超為了降低成本，減少自身投入的理貨員，而提高廠家或商貿(mào)公司的駐店人員數(shù)量。經(jīng)銷商必須清楚的是，大量新品同時進店，維護是首要任務，如果排面、堆頭位置欠佳，非常影響日后的銷售；而銷量不佳，超市重視度不高，今后的陳列更無優(yōu)勢，陷入惡性循環(huán)。所以此時，馬奎最應做的工作是加強人員導購。
同時引進三大品牌加上固有的品牌，單品數(shù)已有數(shù)十只，一明公司僅靠促銷及超市正常銷售已遠遠不夠。當務之急是在寶龍超市投入駐店導購人員，加強商品陳列、促銷端架維護。一方面，為寶龍超市解決了人員問題，降低了超市人員成本；更主要的是加強了自己公司產(chǎn)品的維護介紹。新品剛剛上市，駐店促銷員的推介對銷售的促進作用十分明顯。再結(jié)合品嘗活動、讓利買贈支持（銷量穩(wěn)定之后），與廠家簽訂的銷售任務是有保證的。
終端觀察員：在談判中，馬奎要確保三大新品獲得更好位置的關鍵點有哪些？
陳崖楓：與賣場談判中，獲得良好的陳列位置的關鍵是費用投入在關鍵點上：駐店促銷員，長期買斷指定位置。由于一明公司有多個品牌商品，各具特性，所以在買斷主通道時，應根據(jù)不同產(chǎn)品檔期合理安排，設置指定陳列區(qū)；安排駐店促銷員維護，定期檢查；在單品銷售上，突出重點，集中提高單一品牌銷量，使超市主管建立信心后，對其他產(chǎn)品獲得同樣支持，提高公司全系列產(chǎn)品的銷量。
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本文來源： 商超談判如何化解上架后的問題
