2012年1月20日，湖南省株洲市檢察機關對原湖南 太子奶 集團總裁、董事局主席李途純作出不起訴的決定。李途純在“白白”被拘禁15個月后無罪釋放。
初春的株洲市乍暖還寒，緊鄰株洲大道一側栗雨工業園區原 太子奶 集團總部廠房仍籠罩在一片煙雨朦朧中。這里曾承載著李途純乳業帝國的夢想和希望，而這里今天似乎已經和他毫不相干，因為這家企業經破產后已易主他人，作為創始人的李途純已經是個局外人。
太子奶 在中國乳酸菌飲料市場的占有率一度達到76.2%，是當之無愧的行業老大。2001年到2007年， 太子奶 的銷售額從5000萬元躍升到了30億元，連續6年業績翻番。李途純作為 太子奶 的創始人和經營者，是如何最終失去了自己新手創辦和做大的企業的？請允許我撇開從2008年之后由于 太子奶 經營發生困難之后招來的政、商、財、權、投的博弈（具體情況請看新聞報道及本文附件一、二），單就其李途純自身的經營進行剖析，他是怎么一步步自行走向衰敗的，可以為我們揭示怎樣的商業邏輯？
戰略迷失、決策失誤
太子奶 目標宏大，落地散亂，核心不堅，盲目擴張，最后在戰略上迷失了方向，什么風都是逆風，所有的努力都是錯的。
發酵型乳酸菌一直是 太子奶 高舉著的旗幟，市場證明，發酵型乳酸菌飲料是能夠作為一個獨立的品類的，其市場龐大，利潤豐厚。作為飲料（非純酸奶）乳酸菌一直是小企業在做，大型乳業一開始是捎帶腳做，越做就越嘗到甜頭。如今，伊利、光明、蒙牛、康師傅等全部在非純酸奶乳酸菌飲料上悶聲賺大錢。當初能夠作為乳酸菌飲料全國性大品牌的應該說只有 太子奶 一家，可是李途純沒有看透其中的商業價值，總覺著別人碗里的飯香，舉旗歸舉旗，實際做什么完全是另一回事。
太子奶 在依托發酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向，開始了大躍進式的多方向、無關聯多元化經營，并且把這些實體產業的成功希望押在資本運作上。而在最核心的主營業務——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質性的發展，在戰略上失去了焦點。
顯然，湖南 太子奶 集團連續5年以70%的以上的市場占有率占居中國發酵型乳酸菌飲料業的霸主之位，給李途純一個大大的錯覺，在乳酸菌的小王國里陶醉著，沒有集中精力和財力乘勝做大，卻以為從此可以在市場上無所不能，忘記真正對手來自乳業。
其實，乳酸菌當初實在是個小品類，包括 太子奶 在內的前150多家乳酸菌飲料企業的全部銷售總額，在乳品行業中所占比例最多不過是區區的5%，而蒙牛和伊利無論哪一家，在乳業市場的份額都在20%以上。 太子奶 其實一直生活在“大奶牛”們的陰影下， 太子奶 的乳酸菌老大只不過是李途純用來孤芳自賞而已。
太子奶 這個乳酸菌老大放在市場營銷中實在并不強大。一是消費者沒有認可。在市場上，乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的概念中亂作一團， 太子奶 是真的經過發酵的益生飲料并不突出。二是， 太子奶 從廣告到渠道到終端，產品單一，形象老舊，最多算是知名的二流品牌。三是乳業巨頭經紛紛變“酸”,分食市場。如伊利的優酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的營養快線等。更有更多的企業 “揣著明白裝糊涂”，大作調配型乳酸飲料，在市場中混戰著。 太子奶 發酵型乳酸菌身陷其中，勢單力薄，自己不說明，別人不明說。所以， 太子奶 真正的對手不是同類的乳酸菌競品，主要來自調配型乳酸飲料、酸奶，是乳業巨頭！
對這一點，李途純抱有鴕鳥心態，把頭埋起來視而不見，更愿意生活在自己劃定的市場概念里，麻醉并陶醉著。因此， 太子奶 到了必須多元化的時候了。
這種情況下進行多元化注定不會成功，除了錢緊外，其前提原因是， 太子奶 根本沒有把發酵型乳酸菌這個品類做到足夠大，經銷商、消費者對這個品類的認知和依賴遠遠沒有達到以身相許的程度。結果，在消費者心中、在市場銷售工作中， 太子奶 總是被視為二流品牌，總是生存在乳業巨頭的陰影下，至今沒能構成一流大品牌的信任度和誘惑力。
太子奶 在多元化時太過散亂，業務涉及乳制品、食品、“辣翻天”調味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產等。關聯不強，互不支撐。在推廣步驟上沒有遞次，沒有重點，流露出李途純一慣的貪大心態。
在糖酒會上，筆者赫然發現“太子”二字被用在“辣翻天”系列產品上，叫做“太子剁辣椒”。我不知道這個“太子剁辣椒”一旦讓喝 太子奶 孩子的家長們看見了作何感想，是應該相信“日出牌 太子奶 ”益生與醇香呢，還是相信“太子剁辣椒” 的火紅夠勁？這種多元化經營、在品牌上的大膽延伸是胡搞， 是“親者痛，仇者快”，不用對手攻擊，自己就會把自己搞垮。
太子奶 在低溫奶產品的決策失誤，再一次表明李途純在 太子奶 戰略市場方向上的失誤。
2007年7月， 太子奶 集團投巨資研發的低溫奶產品在湖南、湖北、北京三個試點地區上市，然后，半年不到，低溫奶全線潰敗。
太子奶 乳酸菌飲料雖然有乳，但其本質定位是一個含乳飲料，在消費者心智中被定位在飲料行業。純奶市場是一個高度競爭、大品牌稱霸的市場， 太子奶 出品低溫奶，恰恰是以自己的短板對在蒙牛伊利的長板上了，方方面面的資源不支撐，市場不買帳。種別人的地，荒了自家的田，這是典型的戰略迷失，不戰自敗。
產品單調、形象陳舊
太子奶 產品單調，形象陳舊，該說的不說，市場失寵。
產品是營銷的“基礎”，也是盈利的道具。 太子奶 產品十年如一日，單調、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費者需求的角度去開發產品，看不到產品類型和所對應的目標人群和使用場所有什么不同，凸顯創新能力不強，產品力疲弱，贏利能力不強的弊端。
太子奶 的傳播手段和它所傳播出來的品牌形象也如它的產品，非常陳舊老套，形式與內容跟不上時代，不入消費者的眼和心。娃哈哈在廣告里唱：我的眼里只有你， 太子奶 在廣告中喊：“記住！每天喝瓶 太子奶 ，天天補充乳酸菌。”直奔主題，全然不管消費者能不能接受，為什么接受，來個直接命令。
現實是，有多少人知道80%以上的中國人因無法吸收牛奶營養，喝了白喝，還有反胃、腹脹、腹鳴、腹瀉等不適現象？有多少人知道只有優質的無抗奶才能發酵做成乳酸菌飲料，是最讓人放心的安全飲品？有多少人知道乳酸菌飲料中的乳酸桿菌、雙歧桿菌是具有多重保健功效的長壽菌？有多少人知道乳酸飲料≠乳酸菌飲料，前者是調配后者是發酵，從口感到營養到生產成本有著很大區別？
太子奶 代表乳酸菌，這些內容蒙牛不說，伊利不說，更有企業本來就想把水攪混借機漁利絕對不會張口， 太子奶 為什么該說的不說！
太子奶 的廣告和公關傳播，一是動靜大內容少，比如做央視標王，1998年一次，2005年又一次，動靜挺大，可是 太子奶 沒有借勢傳播，沒有讓更多的消費者知道。上述諸多能夠幫助 太子奶 賣貨的實用功效傳播得就更少，只會反反復復傳播空洞的知名度；二是公關新聞差，媒體組合少。 太子奶 與乳酸菌本身就是生活所需，很多時候用新聞和公關的方式，不花錢或者少花錢就可以傳播出去，可惜它沒有做。三是打廣告只為招商，貨物只要到了經銷商那里就算萬事大吉。李途純表示一年要投入4億元的廣告費，但實現上只有每年1月到2月 太子奶 招商的黃金時間里，才偶爾能在中央電視臺上看到 太子奶 的廣告。不對經銷商的業績負責，更別想對消費者進行忠誠度的維護了。
市場贏利能力是企業生存、發展和資本運作的基礎， 太子奶 產品單調，形象陳舊，致使它在大多數好的年份銷售收入在10多億元上徘徊，這一與它龐大的固定資產，“十年干到一千億”的宏大目標實在不相稱。市場營銷基礎不扎實，越想做大，問題越多。越想直接奔錢去，錢就越是遠離。
管控疲弱、模式畸形
太子奶 在營銷管理體制上“三高”模式簡單粗放，用上下游的錢，養自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。
太子奶 品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴張太快，被緊張的資金逼急了，企業對經銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。
李途純創立了“三高模式”，即高進價、給經銷商高額返利、高營銷費用，銷售 太子奶 產品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個省市區、300多個地級市、3000多個縣區的3000余位忠誠分銷商， 太子奶 甚至被擺上了豪華宴席。
但這種讓利并不是“免費的午餐”：下游經銷商必須交納預付款，待產品生產出來再發貨。與此同時，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產品后再付款。實際上李途純是用上下的資金，養自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。
“一家經銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經銷商為 太子奶 算的一筆賬。
從2007年下半年開始，經銷商們發現，自己總是被一個勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現，做活動的補貼更是無人問津。
太子奶 一直靠簡單粗放的“三高”政策吸引和掌控經營商，致使太-全球品牌網-子奶的銷售利潤在企業、經銷商和終端店之間的分配呈現“畸形”。更嚴重的問題是， 太子奶 因此并不實際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當代市場環境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競爭力，注定是短命和被淘汰的。 太子奶 無論拿來多少投資或借款，如果經營觀念、發展戰略、營銷模式、管理模式不進行變革，依然是杯水車薪，無法真正實現做強做大和長治久安。對 太子奶 和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時候了。
終端是與消費者直接接觸的銷售與傳播的大好場所，可是 太子奶 很少有正面積極的動作和聲音傳播出來，終端形象老土，這與乳品、飲料主流企業在終端生動鮮活的形象形成了鮮明的落差。
擴張貪大、心態扭曲
太子奶 在擴張方法上，好大喜功，批地建房，耗盡財力，欲速不達。
早在2004年， 太子奶 集團高調宣布將斥資20億元在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡和昆山新建四個生產基地，預計2005年6月建成投產，屆時年總產值可達300億元。
其中昆山 太子奶 基地，號稱投入6億巨資興建，建成后將是我國最大的活性乳酸菌發酵奶基地，年消耗生奶40萬噸，年生產乳酸菌發酵奶100萬噸，年產值25億元以上。如果建成， 太子奶 一舉鎖定了國內乳酸菌奶飲料行業的龍頭地位。在我們暫且相信李途純是真想把乳酸菌做大做強的前提下，顯然，此時的李途純全然不顧生產能力與實際品牌銷售力遠不是一回事。
預計2005年竣工的昆山 太子奶 基地，至今才投入還不到一個億，到2008年6月5日一期工程建設還沒完成，投產遙遙無期。
2007年初，一直急于完成基礎建設、成為世界500強、資金鏈又一直緊張的 太子奶 ，可能是受蒙牛與PE對賭成功的刺激，李途純也讓 太子奶 走上了對賭臺上：在收到英聯、高盛、摩根士坦利三大國際風險投資7300萬美元注資后的3年內，如果 太子奶 集團業績增長超過50%，就可降低對方股權；如完不成30%的業績增長，李途純將會失去控股權。
事情的結果其實在事情的開始就已經可以料定，李途純這回輸光了。尋求資金，卻越發地缺少資金，直到把已經套在自己脖子上的繩索勒緊。
太子奶 的資產負債規模超乎尋常地龐大，同時，資產結構極其不合理。 太子奶 大約80%為固定資產、20%為流動資產，這種資產結構在快消領域極為不當。該大的不大，該小的不小，本末倒置，嚴重超載，難以前行。
太子奶 有超過3000畝土地，建筑面積52萬平方米，生產線將近60條，有20億元以上資產規模，按 太子奶 歷史上最好銷售收入不到18個億計算，僅需目前三到四分之一左右的資產就能做到。
去過 太子奶 總部的人，都會對其“豪氣”印象深刻。占地800畝的，左邊辦公樓仿天安門建，右邊工廠仿白宮建，大門正對面的假山后，十多個發酵儲奶罐匯聚一起直沖云霄，廠房頂上赫然矗立“十年以后銷售超越一千億”幾個大字。
高科奶業的文迪波認為， 太子奶 的問題不僅在于資金鏈的問題，“2007年前后短短兩三年籌集了十多億元資金，可到2008年就玩完了。除了內部漏一點、貪污一點、浪費一點的原因外，李途純錯誤扭曲的擴張思路是主要原因。老李是有錢買地、沒錢建房；有錢建房、沒錢買設備；有錢買設備、沒錢啟動市場。”
2008年10月初，五大基地、白宮假山再也無法掩蓋住 太子奶 的敗局。李途純對外正式承認資金短缺，德勤會計師事務所調查顯示：該公司欠銀行貸款13億元、經銷商預付款3億多元，另外還包括幾億元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月財務報告， 太子奶 的資產是25億元，總負債26億元，已經“資不抵債”。
啟示：真誠，做企業和資本的主人
1、做企業的心態要端正
做企業的，哪個沒有雄心壯志。但是目標不是目的，更代替不了過程。李途純要拿下“中國乳業品牌在美國上市第一家”的桂冠，還要誓死沖擊世界500強，這些都不是錯。但是如果總是嫌做市場太慢，想走個捷徑，來它個虛做市場，實做資本，直奔主題，那是歧途。打個不恰當的比喻，一個人總嫌賺錢慢，思來想去，還是搶銀行吧。如果做企業有這種心態，那么在表現形式上必然是虛張聲勢，虛報數、空手套、心口不一、口實不一。 太子奶 在規模上不顧企業實際地大舉擴張，這種心態說到底，就是不實事求是，不真誠。
這就像一個人，為了顯示強壯吃春藥。企業的春藥就是資本，強行擴大規模，越吃企業越虛，價值輸出的能力就越疲弱。越吃距離目標越遠，越吃心態就越變異。最后，企業敗落，自己出局。
2、創業與做大不相同，價值與誠信是門檻
做企業和企業家需要價值觀嗎？是不是太虛了？錯！觀念決定行動。如果價值觀有問題，你的手段方法都會扭曲。其結果就會應了那句話：出來混，總是要還的。
小企業成功靠精明,中等企業成功靠管理,大企業成功靠的是誠信。
李途純傳奇的“借條”創業成功了，但是代表不了未來。創業，是敢冒風險，是善抓機遇，是做長板，把長板加長。當企業做大了，就要追求規范，就要加強管理，就要少犯錯誤。要把一部分精力放在補短板上。顯然，李途純的 太子奶 還停留在始創階段。這就是越大越亂、越大問題越多的深層次原因。
做企業再進一步，就要講求求真、務實和誠信，為社會創造價值，造福人類，而賺錢只是順帶的結果。李途純在這方面越做越退步了，對經銷商催款不發貨，對員工工資不能按時兌現，對投資方掩蓋成本與收益實情。誠信，是企業做大做強的不能辱沒的門檻。企業越大，就越是要堅守這個原則，不堅守定會出問題，不知李途純他的《中國最大民營企業成功與失敗案例分析》有沒有寫到這個問題。
馬云說得好，你不管做任何事兒，腦子里不能有功利心。如果一個人腦子里想著人民幣，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出來的是英鎊，那這樣的人是永遠不會真正地把客戶的需求放在第一位的。這樣的企業倒了也罷。
3、今天的市場業績是做強做大的基礎，是明天資本運作的前提
企業做大做強的根基到底是什么？歸根到底旬市場業績，雄心、資金和廣告全是手段。
李途純目標高遠，“世界500強”、“企業航母”、“海外上市”這些字眼經常被他掛在嘴邊，但是 太子奶 在市場目標上、在新品創新上、在營銷管理上以及對消費者的把控上都落后于市場一流企業，在最應該做好的基礎的事、眼前的事上卻沒有做好。
李途純的資本運作似乎有些目的不純，（本文不討論這個問題）也許正是這個原因，他似乎在玩資本，忽視了資本也需要有扎根升值的土壤。
太子奶 的市場根基非常不穩，贏利能力不強，在這個基礎上搞資本運作，無異于沙灘上建高樓。
2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶后領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40％以上，全年銷售額突破300億元大關。
宗慶后說：“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。從這一點看， 太子奶 資金短缺是表，市場贏利能力不足是本，李途純求來的資金如同填入無底洞，杯水車薪。再后來，無論李途純編織什么神話也不會有人相信了。這就是李途純追逐資本為什么欲速不達原因！
4、最大的對手是自己
企業做大了，其實最大的對手是自己。李途純、 太子奶 走到今天這個地步，歸根到底，是做人和做企業最本源上最本真的方面發生了偏差，在創業成功后，他的人生觀、價值觀沒有隨著企業的成長而升級和升華。
也許李途純最初的幾把賭博成功給他埋下了禍根，于是在他的肌體里潛伏著這樣一種“失敗基因”，即缺乏對規律和秩序的尊重，缺乏對市場價值和市場力量的敬畏，用一時的成功詮釋一生的成功，想一生都用豪賭和運氣打天下。所以，中國企業的持續成長，首先要看企業家本人是不是能夠成長，是不是能夠偽存真地超越自己、戰勝自己，否則，打敗自己不是別人，首先是自己。
做企業，自我滾動發展已嫌太慢，想超常規發展最缺的就是錢，于是，一些企業家直奔“主題”，不看兵法看“資本論”了，以至有人把資本運作作為做企業的最高境界和終極目的，在“玩”資本中迷失了自己，忽視了自己作為實體企業最根基最本真的東西，本末倒置的結果是，欲速不達，適得其反。有 太子奶 類似想法的企業在中國不是一個兩個，讓我們引以為戒。
附一：李途純被拘大事記
2010年6月17日 株洲市公安局成立專案組，對湖南 太子奶 集團及李途純等人非法吸收公眾存款案立案偵查。
2010年7月27日 株洲市委宣傳部通報，李途純因涉嫌“非法吸收公眾存款罪”，已被檢察機關批準逮捕。
2010年11月30日 株洲警方經專案調查，發現李途純涉嫌非法吸收公眾存款和挪用資金罪，為此已批準逮捕4人，取保候審9人。
2010年12月 李途純代理律師王清輝透露，李途純準備反訴高科奶業，透過 太子奶 開曼公司向湖南省高院正式起訴高科奶業，提出超過3.5億賠償要求。
2011年7月31日 李途純被捕一年后， 太子奶 托管公司高科奶業董事長文迪波被湖南省紀委雙規。
2011年9月14日 李途純被株洲市公安局直屬分局取保候審。
2011年9月28日 太子奶 重整計劃草案獲全部債權組通過， 太子奶 由新華聯三元股份聯合體接盤。
2012年1月 李途純案不起訴，重獲自由。
附二： 太子奶 的興衰
據公開資料， 太子奶 在中國乳酸菌飲料市場的占有率一度達到76.2%，是當之無愧的行業老大。
作為 太子奶 的創始人，李途純的發跡之路充滿了傳奇色彩。公開資料顯示，1996年，在株洲，李途純建立了太子牛奶廠。
2001年到2007年， 太子奶 的銷售額從5000萬元躍升到了30億元，連續6年業績翻番。
到了2008年，企業擴張引發資金鏈問題， 太子奶 全面出現經營危機，瀕臨破產。11月，李途純輸掉與高盛、摩根、英聯三大投行的對賭協議，喪失企業控制權。
2009年初，株洲市政府介入，高科奶業租賃經營 太子奶 核心資產。此后，李途純數次試圖收回 太子奶 經營權，但未果。2010年7月，李途純因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被當地檢察機關批準逮捕。
2011年9月， 太子奶 的破產重整方案通過，新華聯控股與三元食品聯合提供7.15億元資金，償還 太子奶 的所有對外債務，并獲得重整后的 太子奶 100%股權及全部資產。
初春的株洲市乍暖還寒，緊鄰株洲大道一側栗雨工業園區原 太子奶 集團總部廠房仍籠罩在一片煙雨朦朧中。這里曾承載著李途純乳業帝國的夢想和希望，而這里今天似乎已經和他毫不相干，因為這家企業經破產后已易主他人，作為創始人的李途純已經是個局外人。
太子奶 在中國乳酸菌飲料市場的占有率一度達到76.2%，是當之無愧的行業老大。2001年到2007年， 太子奶 的銷售額從5000萬元躍升到了30億元，連續6年業績翻番。李途純作為 太子奶 的創始人和經營者，是如何最終失去了自己新手創辦和做大的企業的？請允許我撇開從2008年之后由于 太子奶 經營發生困難之后招來的政、商、財、權、投的博弈（具體情況請看新聞報道及本文附件一、二），單就其李途純自身的經營進行剖析，他是怎么一步步自行走向衰敗的，可以為我們揭示怎樣的商業邏輯？
戰略迷失、決策失誤
太子奶 目標宏大，落地散亂，核心不堅，盲目擴張，最后在戰略上迷失了方向，什么風都是逆風，所有的努力都是錯的。
發酵型乳酸菌一直是 太子奶 高舉著的旗幟，市場證明，發酵型乳酸菌飲料是能夠作為一個獨立的品類的，其市場龐大，利潤豐厚。作為飲料（非純酸奶）乳酸菌一直是小企業在做，大型乳業一開始是捎帶腳做，越做就越嘗到甜頭。如今，伊利、光明、蒙牛、康師傅等全部在非純酸奶乳酸菌飲料上悶聲賺大錢。當初能夠作為乳酸菌飲料全國性大品牌的應該說只有 太子奶 一家，可是李途純沒有看透其中的商業價值，總覺著別人碗里的飯香，舉旗歸舉旗，實際做什么完全是另一回事。
太子奶 在依托發酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向，開始了大躍進式的多方向、無關聯多元化經營，并且把這些實體產業的成功希望押在資本運作上。而在最核心的主營業務——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質性的發展，在戰略上失去了焦點。
顯然，湖南 太子奶 集團連續5年以70%的以上的市場占有率占居中國發酵型乳酸菌飲料業的霸主之位，給李途純一個大大的錯覺，在乳酸菌的小王國里陶醉著，沒有集中精力和財力乘勝做大，卻以為從此可以在市場上無所不能，忘記真正對手來自乳業。
其實，乳酸菌當初實在是個小品類，包括 太子奶 在內的前150多家乳酸菌飲料企業的全部銷售總額，在乳品行業中所占比例最多不過是區區的5%，而蒙牛和伊利無論哪一家，在乳業市場的份額都在20%以上。 太子奶 其實一直生活在“大奶牛”們的陰影下， 太子奶 的乳酸菌老大只不過是李途純用來孤芳自賞而已。
太子奶 這個乳酸菌老大放在市場營銷中實在并不強大。一是消費者沒有認可。在市場上，乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的概念中亂作一團， 太子奶 是真的經過發酵的益生飲料并不突出。二是， 太子奶 從廣告到渠道到終端，產品單一，形象老舊，最多算是知名的二流品牌。三是乳業巨頭經紛紛變“酸”,分食市場。如伊利的優酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的營養快線等。更有更多的企業 “揣著明白裝糊涂”，大作調配型乳酸飲料，在市場中混戰著。 太子奶 發酵型乳酸菌身陷其中，勢單力薄，自己不說明，別人不明說。所以， 太子奶 真正的對手不是同類的乳酸菌競品，主要來自調配型乳酸飲料、酸奶，是乳業巨頭！
對這一點，李途純抱有鴕鳥心態，把頭埋起來視而不見，更愿意生活在自己劃定的市場概念里，麻醉并陶醉著。因此， 太子奶 到了必須多元化的時候了。
這種情況下進行多元化注定不會成功，除了錢緊外，其前提原因是， 太子奶 根本沒有把發酵型乳酸菌這個品類做到足夠大，經銷商、消費者對這個品類的認知和依賴遠遠沒有達到以身相許的程度。結果，在消費者心中、在市場銷售工作中， 太子奶 總是被視為二流品牌，總是生存在乳業巨頭的陰影下，至今沒能構成一流大品牌的信任度和誘惑力。
太子奶 在多元化時太過散亂，業務涉及乳制品、食品、“辣翻天”調味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產等。關聯不強，互不支撐。在推廣步驟上沒有遞次，沒有重點，流露出李途純一慣的貪大心態。
在糖酒會上，筆者赫然發現“太子”二字被用在“辣翻天”系列產品上，叫做“太子剁辣椒”。我不知道這個“太子剁辣椒”一旦讓喝 太子奶 孩子的家長們看見了作何感想，是應該相信“日出牌 太子奶 ”益生與醇香呢，還是相信“太子剁辣椒” 的火紅夠勁？這種多元化經營、在品牌上的大膽延伸是胡搞， 是“親者痛，仇者快”，不用對手攻擊，自己就會把自己搞垮。
太子奶 在低溫奶產品的決策失誤，再一次表明李途純在 太子奶 戰略市場方向上的失誤。
2007年7月， 太子奶 集團投巨資研發的低溫奶產品在湖南、湖北、北京三個試點地區上市，然后，半年不到，低溫奶全線潰敗。
太子奶 乳酸菌飲料雖然有乳，但其本質定位是一個含乳飲料，在消費者心智中被定位在飲料行業。純奶市場是一個高度競爭、大品牌稱霸的市場， 太子奶 出品低溫奶，恰恰是以自己的短板對在蒙牛伊利的長板上了，方方面面的資源不支撐，市場不買帳。種別人的地，荒了自家的田，這是典型的戰略迷失，不戰自敗。
產品單調、形象陳舊
太子奶 產品單調，形象陳舊，該說的不說，市場失寵。
產品是營銷的“基礎”，也是盈利的道具。 太子奶 產品十年如一日，單調、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費者需求的角度去開發產品，看不到產品類型和所對應的目標人群和使用場所有什么不同，凸顯創新能力不強，產品力疲弱，贏利能力不強的弊端。
太子奶 的傳播手段和它所傳播出來的品牌形象也如它的產品，非常陳舊老套，形式與內容跟不上時代，不入消費者的眼和心。娃哈哈在廣告里唱：我的眼里只有你， 太子奶 在廣告中喊：“記住！每天喝瓶 太子奶 ，天天補充乳酸菌。”直奔主題，全然不管消費者能不能接受，為什么接受，來個直接命令。
現實是，有多少人知道80%以上的中國人因無法吸收牛奶營養，喝了白喝，還有反胃、腹脹、腹鳴、腹瀉等不適現象？有多少人知道只有優質的無抗奶才能發酵做成乳酸菌飲料，是最讓人放心的安全飲品？有多少人知道乳酸菌飲料中的乳酸桿菌、雙歧桿菌是具有多重保健功效的長壽菌？有多少人知道乳酸飲料≠乳酸菌飲料，前者是調配后者是發酵，從口感到營養到生產成本有著很大區別？
太子奶 代表乳酸菌，這些內容蒙牛不說，伊利不說，更有企業本來就想把水攪混借機漁利絕對不會張口， 太子奶 為什么該說的不說！
太子奶 的廣告和公關傳播，一是動靜大內容少，比如做央視標王，1998年一次，2005年又一次，動靜挺大，可是 太子奶 沒有借勢傳播，沒有讓更多的消費者知道。上述諸多能夠幫助 太子奶 賣貨的實用功效傳播得就更少，只會反反復復傳播空洞的知名度；二是公關新聞差，媒體組合少。 太子奶 與乳酸菌本身就是生活所需，很多時候用新聞和公關的方式，不花錢或者少花錢就可以傳播出去，可惜它沒有做。三是打廣告只為招商，貨物只要到了經銷商那里就算萬事大吉。李途純表示一年要投入4億元的廣告費，但實現上只有每年1月到2月 太子奶 招商的黃金時間里，才偶爾能在中央電視臺上看到 太子奶 的廣告。不對經銷商的業績負責，更別想對消費者進行忠誠度的維護了。
市場贏利能力是企業生存、發展和資本運作的基礎， 太子奶 產品單調，形象陳舊，致使它在大多數好的年份銷售收入在10多億元上徘徊，這一與它龐大的固定資產，“十年干到一千億”的宏大目標實在不相稱。市場營銷基礎不扎實，越想做大，問題越多。越想直接奔錢去，錢就越是遠離。
管控疲弱、模式畸形
太子奶 在營銷管理體制上“三高”模式簡單粗放，用上下游的錢，養自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。
太子奶 品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴張太快，被緊張的資金逼急了，企業對經銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。
李途純創立了“三高模式”，即高進價、給經銷商高額返利、高營銷費用，銷售 太子奶 產品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個省市區、300多個地級市、3000多個縣區的3000余位忠誠分銷商， 太子奶 甚至被擺上了豪華宴席。
但這種讓利并不是“免費的午餐”：下游經銷商必須交納預付款，待產品生產出來再發貨。與此同時，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產品后再付款。實際上李途純是用上下的資金，養自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。
“一家經銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經銷商為 太子奶 算的一筆賬。
從2007年下半年開始，經銷商們發現，自己總是被一個勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現，做活動的補貼更是無人問津。
太子奶 一直靠簡單粗放的“三高”政策吸引和掌控經營商，致使太-全球品牌網-子奶的銷售利潤在企業、經銷商和終端店之間的分配呈現“畸形”。更嚴重的問題是， 太子奶 因此并不實際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當代市場環境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競爭力，注定是短命和被淘汰的。 太子奶 無論拿來多少投資或借款，如果經營觀念、發展戰略、營銷模式、管理模式不進行變革，依然是杯水車薪，無法真正實現做強做大和長治久安。對 太子奶 和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時候了。
終端是與消費者直接接觸的銷售與傳播的大好場所，可是 太子奶 很少有正面積極的動作和聲音傳播出來，終端形象老土，這與乳品、飲料主流企業在終端生動鮮活的形象形成了鮮明的落差。
擴張貪大、心態扭曲
太子奶 在擴張方法上，好大喜功，批地建房，耗盡財力，欲速不達。
早在2004年， 太子奶 集團高調宣布將斥資20億元在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡和昆山新建四個生產基地，預計2005年6月建成投產，屆時年總產值可達300億元。
其中昆山 太子奶 基地，號稱投入6億巨資興建，建成后將是我國最大的活性乳酸菌發酵奶基地，年消耗生奶40萬噸，年生產乳酸菌發酵奶100萬噸，年產值25億元以上。如果建成， 太子奶 一舉鎖定了國內乳酸菌奶飲料行業的龍頭地位。在我們暫且相信李途純是真想把乳酸菌做大做強的前提下，顯然，此時的李途純全然不顧生產能力與實際品牌銷售力遠不是一回事。
預計2005年竣工的昆山 太子奶 基地，至今才投入還不到一個億，到2008年6月5日一期工程建設還沒完成，投產遙遙無期。
2007年初，一直急于完成基礎建設、成為世界500強、資金鏈又一直緊張的 太子奶 ，可能是受蒙牛與PE對賭成功的刺激，李途純也讓 太子奶 走上了對賭臺上：在收到英聯、高盛、摩根士坦利三大國際風險投資7300萬美元注資后的3年內，如果 太子奶 集團業績增長超過50%，就可降低對方股權；如完不成30%的業績增長，李途純將會失去控股權。
事情的結果其實在事情的開始就已經可以料定，李途純這回輸光了。尋求資金，卻越發地缺少資金，直到把已經套在自己脖子上的繩索勒緊。
太子奶 的資產負債規模超乎尋常地龐大，同時，資產結構極其不合理。 太子奶 大約80%為固定資產、20%為流動資產，這種資產結構在快消領域極為不當。該大的不大，該小的不小，本末倒置，嚴重超載，難以前行。
太子奶 有超過3000畝土地，建筑面積52萬平方米，生產線將近60條，有20億元以上資產規模，按 太子奶 歷史上最好銷售收入不到18個億計算，僅需目前三到四分之一左右的資產就能做到。
去過 太子奶 總部的人，都會對其“豪氣”印象深刻。占地800畝的，左邊辦公樓仿天安門建，右邊工廠仿白宮建，大門正對面的假山后，十多個發酵儲奶罐匯聚一起直沖云霄，廠房頂上赫然矗立“十年以后銷售超越一千億”幾個大字。
高科奶業的文迪波認為， 太子奶 的問題不僅在于資金鏈的問題，“2007年前后短短兩三年籌集了十多億元資金，可到2008年就玩完了。除了內部漏一點、貪污一點、浪費一點的原因外，李途純錯誤扭曲的擴張思路是主要原因。老李是有錢買地、沒錢建房；有錢建房、沒錢買設備；有錢買設備、沒錢啟動市場。”
2008年10月初，五大基地、白宮假山再也無法掩蓋住 太子奶 的敗局。李途純對外正式承認資金短缺，德勤會計師事務所調查顯示：該公司欠銀行貸款13億元、經銷商預付款3億多元，另外還包括幾億元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月財務報告， 太子奶 的資產是25億元，總負債26億元，已經“資不抵債”。
啟示：真誠，做企業和資本的主人
1、做企業的心態要端正
做企業的，哪個沒有雄心壯志。但是目標不是目的，更代替不了過程。李途純要拿下“中國乳業品牌在美國上市第一家”的桂冠，還要誓死沖擊世界500強，這些都不是錯。但是如果總是嫌做市場太慢，想走個捷徑，來它個虛做市場，實做資本，直奔主題，那是歧途。打個不恰當的比喻，一個人總嫌賺錢慢，思來想去，還是搶銀行吧。如果做企業有這種心態，那么在表現形式上必然是虛張聲勢，虛報數、空手套、心口不一、口實不一。 太子奶 在規模上不顧企業實際地大舉擴張，這種心態說到底，就是不實事求是，不真誠。
這就像一個人，為了顯示強壯吃春藥。企業的春藥就是資本，強行擴大規模，越吃企業越虛，價值輸出的能力就越疲弱。越吃距離目標越遠，越吃心態就越變異。最后，企業敗落，自己出局。
2、創業與做大不相同，價值與誠信是門檻
做企業和企業家需要價值觀嗎？是不是太虛了？錯！觀念決定行動。如果價值觀有問題，你的手段方法都會扭曲。其結果就會應了那句話：出來混，總是要還的。
小企業成功靠精明,中等企業成功靠管理,大企業成功靠的是誠信。
李途純傳奇的“借條”創業成功了，但是代表不了未來。創業，是敢冒風險，是善抓機遇，是做長板，把長板加長。當企業做大了，就要追求規范，就要加強管理，就要少犯錯誤。要把一部分精力放在補短板上。顯然，李途純的 太子奶 還停留在始創階段。這就是越大越亂、越大問題越多的深層次原因。
做企業再進一步，就要講求求真、務實和誠信，為社會創造價值，造福人類，而賺錢只是順帶的結果。李途純在這方面越做越退步了，對經銷商催款不發貨，對員工工資不能按時兌現，對投資方掩蓋成本與收益實情。誠信，是企業做大做強的不能辱沒的門檻。企業越大，就越是要堅守這個原則，不堅守定會出問題，不知李途純他的《中國最大民營企業成功與失敗案例分析》有沒有寫到這個問題。
馬云說得好，你不管做任何事兒，腦子里不能有功利心。如果一個人腦子里想著人民幣，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出來的是英鎊，那這樣的人是永遠不會真正地把客戶的需求放在第一位的。這樣的企業倒了也罷。
3、今天的市場業績是做強做大的基礎，是明天資本運作的前提
企業做大做強的根基到底是什么？歸根到底旬市場業績，雄心、資金和廣告全是手段。
李途純目標高遠，“世界500強”、“企業航母”、“海外上市”這些字眼經常被他掛在嘴邊，但是 太子奶 在市場目標上、在新品創新上、在營銷管理上以及對消費者的把控上都落后于市場一流企業，在最應該做好的基礎的事、眼前的事上卻沒有做好。
李途純的資本運作似乎有些目的不純，（本文不討論這個問題）也許正是這個原因，他似乎在玩資本，忽視了資本也需要有扎根升值的土壤。
太子奶 的市場根基非常不穩，贏利能力不強，在這個基礎上搞資本運作，無異于沙灘上建高樓。
2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶后領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40％以上，全年銷售額突破300億元大關。
宗慶后說：“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。從這一點看， 太子奶 資金短缺是表，市場贏利能力不足是本，李途純求來的資金如同填入無底洞，杯水車薪。再后來，無論李途純編織什么神話也不會有人相信了。這就是李途純追逐資本為什么欲速不達原因！
4、最大的對手是自己
企業做大了，其實最大的對手是自己。李途純、 太子奶 走到今天這個地步，歸根到底，是做人和做企業最本源上最本真的方面發生了偏差，在創業成功后，他的人生觀、價值觀沒有隨著企業的成長而升級和升華。
也許李途純最初的幾把賭博成功給他埋下了禍根，于是在他的肌體里潛伏著這樣一種“失敗基因”，即缺乏對規律和秩序的尊重，缺乏對市場價值和市場力量的敬畏，用一時的成功詮釋一生的成功，想一生都用豪賭和運氣打天下。所以，中國企業的持續成長，首先要看企業家本人是不是能夠成長，是不是能夠偽存真地超越自己、戰勝自己，否則，打敗自己不是別人，首先是自己。
做企業，自我滾動發展已嫌太慢，想超常規發展最缺的就是錢，于是，一些企業家直奔“主題”，不看兵法看“資本論”了，以至有人把資本運作作為做企業的最高境界和終極目的，在“玩”資本中迷失了自己，忽視了自己作為實體企業最根基最本真的東西，本末倒置的結果是，欲速不達，適得其反。有 太子奶 類似想法的企業在中國不是一個兩個，讓我們引以為戒。
附一：李途純被拘大事記
2010年6月17日 株洲市公安局成立專案組，對湖南 太子奶 集團及李途純等人非法吸收公眾存款案立案偵查。
2010年7月27日 株洲市委宣傳部通報，李途純因涉嫌“非法吸收公眾存款罪”，已被檢察機關批準逮捕。
2010年11月30日 株洲警方經專案調查，發現李途純涉嫌非法吸收公眾存款和挪用資金罪，為此已批準逮捕4人，取保候審9人。
2010年12月 李途純代理律師王清輝透露，李途純準備反訴高科奶業，透過 太子奶 開曼公司向湖南省高院正式起訴高科奶業，提出超過3.5億賠償要求。
2011年7月31日 李途純被捕一年后， 太子奶 托管公司高科奶業董事長文迪波被湖南省紀委雙規。
2011年9月14日 李途純被株洲市公安局直屬分局取保候審。
2011年9月28日 太子奶 重整計劃草案獲全部債權組通過， 太子奶 由新華聯三元股份聯合體接盤。
2012年1月 李途純案不起訴，重獲自由。
附二： 太子奶 的興衰
據公開資料， 太子奶 在中國乳酸菌飲料市場的占有率一度達到76.2%，是當之無愧的行業老大。
作為 太子奶 的創始人，李途純的發跡之路充滿了傳奇色彩。公開資料顯示，1996年，在株洲，李途純建立了太子牛奶廠。
2001年到2007年， 太子奶 的銷售額從5000萬元躍升到了30億元，連續6年業績翻番。
到了2008年，企業擴張引發資金鏈問題， 太子奶 全面出現經營危機，瀕臨破產。11月，李途純輸掉與高盛、摩根、英聯三大投行的對賭協議，喪失企業控制權。
2009年初，株洲市政府介入，高科奶業租賃經營 太子奶 核心資產。此后，李途純數次試圖收回 太子奶 經營權，但未果。2010年7月，李途純因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被當地檢察機關批準逮捕。
2011年9月， 太子奶 的破產重整方案通過，新華聯控股與三元食品聯合提供7.15億元資金，償還 太子奶 的所有對外債務，并獲得重整后的 太子奶 100%股權及全部資產。
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本文來源： 李途純失去太子奶背后的商業邏輯
