零售O2O是什么？簡單而言，就是線上線下結(jié)合的方式銷售商品，哪怕線上發(fā)揮輔助作用，比如線上支付或營銷也算零售O2O。零售O2O的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)，每種零售業(yè)態(tài)都由基礎(chǔ)條件決定，傳統(tǒng)的超市丶百貨丶便利店建立在信息技術(shù)丶物流和城市聚居基礎(chǔ)之上。
購物需求真實存在，關(guān)鍵是用戶使用哪種購物方式，前幾年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)快速普及，于是造就阿里丶京東丶唯品會等純電商模式，最近幾年智能手機普及，地鐵上幾乎所有人都緊盯方寸屏幕，智能手機的普及使消費者觸網(wǎng)更加碎片和隨心，互聯(lián)網(wǎng)隨身而行，對消費者持續(xù)影響。這一切等于基礎(chǔ)條件改變，既然基礎(chǔ)條件改變了，那么商業(yè)業(yè)態(tài)也會跟隨改變，甚至出現(xiàn)顛覆的全新業(yè)態(tài)。
移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)之上的終極零售商業(yè)模式啥樣？沒有人能給出標準答案，我們只能肯定移動互聯(lián)網(wǎng)一定會改造零售業(yè)態(tài)，于是用零售O2O描述未來商業(yè)趨勢。不確定的未來趨勢才有機會，各行業(yè)丶各商家丶各資本瘋狂投入零售O2O領(lǐng)域，大量資本丶人才不斷試錯，量變到質(zhì)變，時機到來時大浪淘沙，或許又將崛起基于移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆商業(yè)模式。
零售O2O影響商業(yè)的方式一是優(yōu)化，二是顛覆。優(yōu)化是幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)提升效率體驗，比如超市百貨用支付寶付款，提高收銀效率，顧客在服裝店購物時遇到斷碼，于是在門店下單缺碼商品送貨上門。顛覆是革傳統(tǒng)企業(yè)的命，比如快的打車之上發(fā)展出的專車業(yè)務，河貍家搶傳統(tǒng)美甲店的顧客。
大部分顛覆來自于不起眼的某點，蘋果手機出現(xiàn)之前諾基亞丶黑莓丶微軟都早以推出智能手機或者系統(tǒng)，觸摸屏技術(shù)1971年就已經(jīng)發(fā)明。零售O2O會不會也一樣，還處于大變革的前夕，現(xiàn)在優(yōu)化多于顛覆，沒人看清未來，或許某人某天踏中零售O2O關(guān)鍵點，出現(xiàn)顛覆模式時，大家才感覺改變?nèi)绱死硭斎弧?br />
零售O2O做了什么
主要有三股力量投入零售O2O領(lǐng)域，分別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)商企，創(chuàng)業(yè)跨界。
一丶互聯(lián)網(wǎng)
國內(nèi)最大線上企業(yè)阿里經(jīng)營過口碑網(wǎng)丶聚劃算丶本地生活項目丶投資了銀泰集團。目前重點打造支付寶O2O，為不同場景建立不同工具，比如打車丶超市支付丶掛號丶自助飲料機分別使用快的打車丶掃描支付丶手機憑證丶聲波支付解決。另外支付寶還在打造”智能商圈“，建立商家與用戶精準匹配的橋梁。
京東O2O由副總裁鄧天卓負責，直接向董事長劉強東匯報。O2O在京東是創(chuàng)新孵化部門，先與萬家便利店合作搞網(wǎng)訂店取和網(wǎng)訂店送，然后自己試錯京東快點丶生鮮頻道，投資餓了么等。通過合作丶試點和投資的方式在零售O2O領(lǐng)域布局。
另外一號店開了線下服務店，與美特好超市合作做區(qū)域網(wǎng)超，亞馬遜與全家便利店合作搞網(wǎng)訂店取，聚美優(yōu)品丶夢芭莎丶大樸網(wǎng)和淘常州等大部分電商平臺開設(shè)了線下店，酒仙網(wǎng)吸納線下門店推出“酒快到”服務，騰訊推出微信POS機丶微樂付丶wifi聯(lián)盟，并且通過微信幫助線下商家鏈接顧客，百度推出Baidueye讓線下商家更酷，360推出“來店通”與百度“直達號"攪局競爭。幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都想在O2O領(lǐng)域有所作為。
二丶傳統(tǒng)商企
傳統(tǒng)商企被電商沖擊影響最大，從看不起丶看不懂到跟不上。一步慢步步慢，阿里京東已經(jīng)稱霸線上，傳統(tǒng)商家很難在純電商平臺突圍，于是到了O2O時代，傳統(tǒng)商家再不敢無動于衷，都積極投入O2O領(lǐng)域，這些傳統(tǒng)商家大概可分為超市丶百貨丶購物中心丶專業(yè)店這幾類。
超市：沃爾瑪控股了一號店，大潤發(fā)超市推出飛牛網(wǎng)，步步高集團推出步步高商城和云猴網(wǎng)，華潤萬家的e萬家也已經(jīng)內(nèi)測。另外物美丶永輝丶中百丶中商丶銀座丶7-11丶美宜佳等幾乎所有知名商超都已經(jīng)和支付寶微信合作，先用線上工具嘗試支付和營銷。
百貨：王府井百貨采用IBM方案，推出PC端丶微信丶移動web丶APP丶導購工作臺丶自助終端丶虛擬貨架等，以實體店為基礎(chǔ)布局全渠道。大商集團招募互聯(lián)網(wǎng)老將劉思軍操盤線上推出天狗網(wǎng)，要線上線下融合，實現(xiàn)單品管理，把營業(yè)員轉(zhuǎn)變成店小二，構(gòu)建營銷平臺。天虹商場開了O2O便利店，收購萬店通，發(fā)布天虹微品，提供供應鏈和平臺服務鼓勵員工開微店。三胞集團收購南京新百，聯(lián)合新街口大鱷推出商圈網(wǎng)，意圖基于CBD構(gòu)建線上大平臺。
購物中心：萬達聯(lián)合騰訊百度推出O2O大平臺是2014大新聞，王健林的最終目標是以萬達廣場為起點把O2O大平臺推向全社會。11月大悅城O2O平臺上線，提供導航丶尋車和會員服務。萬達電商前CEO龔義濤成立萬江龍公司專為傳統(tǒng)商場提供O2O服務，最近得到平安集團投資。
專業(yè)店：專業(yè)店覆蓋類型比較多，比如經(jīng)營電器的蘇寧國美，經(jīng)營嬰童用品的樂友，經(jīng)營藥品的愛康多丶老百姓。經(jīng)營服裝的上品折扣丶拉夏貝爾丶綾致時裝，經(jīng)營家居用品的樂美美丶紅星美凱龍丶居然之家等。基本上各品類零售商都在試錯零售O2O。
三丶創(chuàng)業(yè)跨界
還有一類零售O2O的商家是創(chuàng)業(yè)團隊或跨界者，他們看好零售O2O趨勢，按自己的理解布局試錯。
順豐嘿店已經(jīng)開了幾百個門店，意圖打造線下綜合服務店。拉卡拉本是支付工具，推出了開店寶和生鮮頻道，從小店入手切入O2O領(lǐng)域。世紀天樂基于北京動物園批發(fā)市場推出動批網(wǎng)，在全國多個城市建立終端店打造線上服裝批發(fā)平臺。中國石化與騰訊在支付丶營銷丶導航等領(lǐng)域合作，中國石化森美發(fā)布“車e族”專注服務車主。
青年菜君線上訂貨，門店取貨的模式得到資本市場認為，獲得千萬級別A輪投資。聯(lián)想投資的“十五分綠色”經(jīng)過多次轉(zhuǎn)型，最終確立線下門店線上平臺結(jié)合的經(jīng)營方式，目前已經(jīng)開業(yè)70家門店。社區(qū)001丶500米云超市丶生活半徑丶小區(qū)無憂丶社寶網(wǎng)等都想滿足社區(qū)居民購物快送需求。而貓屋丶收貨寶從快遞收貨入手，優(yōu)化快遞最后一公里配送服務。
零售O2O怎么做
零售O2O趨勢和方向已經(jīng)得到普遍認可，但具體做什么怎么做，電商平臺丶零售企業(yè)丶創(chuàng)業(yè)團隊各有不同，因為各自的資源不同，目標不同，經(jīng)歷不同，想法不同，最終做法各異。
哪怕都是同行企業(yè)，比如沃爾瑪丶大潤發(fā)丶步步高丶永輝都是以超市為主業(yè)，但沃爾瑪搞收購整合，大潤發(fā)做商城，步步高推云猴平臺，永輝與支付寶微信合作。他們在不同的方向投入和試錯，零售O2O有太多套做法。
這么多條不同的道路，誰選擇的最正確，現(xiàn)在沒有人能給出答案，一切要看結(jié)果。可以肯定的是，絕大部分試錯都會失敗，創(chuàng)新本來就是高風險的事，踏空者死，踏中者生，千萬道路中總有靠譜的被踏中。所有嘗試都會經(jīng)過提出想法，試錯想法，擴張擴展這三個階段，提高這三個階段的成功率，自然提高零售O2O項目成功率。
“提出想法”這事經(jīng)常遇到有資源的人拍腦袋，沒有資源的人空有思路無法落地。很多傳統(tǒng)零售的決策者們對零售行業(yè)了如指掌，但他們很多是60后70后，對互聯(lián)網(wǎng)理解不深，而反之很多互聯(lián)網(wǎng)高管對傳統(tǒng)行業(yè)不熟悉，于是盲人摸象。如果依靠無畏者決策指揮，可能推出莫名其妙的項目，走不必要的彎路。
“提出想法”要靠譜，首先項目審核者要深入其中，對所在行業(yè)有本質(zhì)理解，對互聯(lián)網(wǎng)，對電商模式要洞若觀火。審核者一定要是有豐富行業(yè)經(jīng)歷的實踐者，而且還要有理論基礎(chǔ)，或者需要能力互補之人組成審核小組，傳統(tǒng)零售企業(yè)有必要適當引入互聯(lián)網(wǎng)老將進入決策層，預防決策片面化，感性化。
“試錯想法”是創(chuàng)新項目必須經(jīng)過的檢驗環(huán)節(jié)，曾經(jīng)農(nóng)工商宣布三年內(nèi)打造百億電商平臺，美廉美高調(diào)推廣M2S模式，結(jié)果現(xiàn)在都失去了聲音。“年度目標-年度計劃-執(zhí)行”只適合1到n的情況，而創(chuàng)新是0到1，需要靈活調(diào)整空間。其實很多創(chuàng)新項目都是本想做A，結(jié)果做的過程中發(fā)現(xiàn)B機會，最終在C上成功，比如唯品會做閃購之前的定位是奢侈品電商，李彥宏最開始只是想為門戶網(wǎng)站們提供搜索引擎服務，如果他們沒有靈活調(diào)整邊做邊學，就不會有后來的唯品會與百度。
哪些想法值得試錯，哪些不必要試錯，也應該由專深團隊審核跟蹤，考慮的因素包括可行性，可復制性，資源匹配度，試錯成本等，如果項目思路本身可行，但因為資源不足，或者執(zhí)行不到位而失敗，那么就太可惜了。在試錯過程中也要學會微調(diào)，很多時候某個小地方輕微的調(diào)整，整個項目呈現(xiàn)出不同的效果。
“擴張擴展”這事對于創(chuàng)新項目而言相對容易，從0到1比較難，從1到n比較容易，但它們區(qū)別比較大。有的團隊適合做0到1的事情，有的團隊適合做1到n的事情。很多創(chuàng)新是由“野蠻人”開拓，之后由“文明人”繼承和壯大，比如美洲最開始只有窮人，逃犯，流浪者才去，但后來的美國吸引全世界最聰明的人前往建設(shè)。一旦項目進入1到n的階段，創(chuàng)業(yè)團隊要及時調(diào)整自己，讓團隊和體系適合項目。
真要做成零售O2O還是要深入具體行業(yè)，具體模式。在邏輯可行的情況下試錯，在試錯中微調(diào)和優(yōu)化，筆者之前也提出過某個具體零售O2O模式，此模式屬于“顛覆”而非“優(yōu)化”，具體可參看“社區(qū)O2O平臺如何壟斷用戶70%需求”。
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