萬達 電商 由萬達主導(dǎo)，對互聯(lián)網(wǎng)的理解不夠

　　

對于王健林來說，之前萬達的成功固然有商業(yè)模式和營運的能力，但也有商業(yè)地產(chǎn)獨特的優(yōu)勢存在，就是核心的地段和穩(wěn)定的人流，雖然后期萬達的很多商業(yè)地產(chǎn)開始在偏遠地區(qū)建設(shè)，但對比中國蓬勃發(fā)展的線下消費能力來說，依然是有穩(wěn)定人流支持。而這一點在網(wǎng)上卻并不能簡單復(fù)制，一個域名與另一個域名是相互平等的，只有通過品牌宣傳，入口引導(dǎo)和用戶粘性培養(yǎng)，才能讓域名成為穩(wěn)定的流量入口，而這一點恰恰是最難。

　　

在材料中也可以看到，王健林早期的理解僅是簡單的會員多，流量多就好了，雖然后來他開始明白優(yōu)勢流量與會員多并無絕對關(guān)系，但習(xí)慣了大鳴大放的萬達是否能夠適應(yīng)精耕細作的互聯(lián)網(wǎng)模式，還是一個問號。另外，逛萬達商場是隨著綜合Mall的逐步流行慢慢累積出來的用戶習(xí)慣，與網(wǎng)上的消費行為并不是絕對關(guān)聯(lián)，因此萬達 電商 是否有這個魄力和耐心去培養(yǎng)和累積用戶習(xí)慣是一個是否巨大的挑戰(zhàn)，人們用了將近5年的時間才習(xí)慣使用淘寶，而萬達 電商 是從零起步。

　　

萬達過于強勢

　　

對于萬達 電商 的合作來說，萬達占優(yōu)，70%的絕對控制權(quán)決定了它在體系中所扮演的角色是核心的，而他所付出的資源對于騰訊和百度來說并不是具有顛覆性的，鑒于用戶在三家公司所享受的服務(wù)原本就互不相關(guān)，因此萬達 電商 所能帶來的好處是否能夠帶給騰訊和百度切實的好處還是一個變數(shù);對于騰訊而言，它擁有者最直接的用戶入口和界面，同時它通過投資華僑城等線下商家已經(jīng)開始做了O2O的部分嘗試。

　　

而對于萬達 電商 它愿意投入多少資源和精力是另一個變數(shù);就百度而言，大數(shù)據(jù)實際上指的就是用戶的搜索數(shù)據(jù)，而要與萬達 電商 結(jié)合，勢必需要與萬達的線下數(shù)據(jù)進行打通，而萬達線下的數(shù)據(jù)搜集能力還未可知，而且萬達是否真的敢于將這些數(shù)據(jù)完全共享給合作方也是一個未知數(shù)，一旦這種合作各自存在保守和顧忌，就很容易變成一場鬧劇。

　　

統(tǒng)一的積分界面存在風(fēng)險

　　

騰訊擁有中國互聯(lián)網(wǎng)最全的用戶賬戶體系，這是其安身立命的根本，而如果要按照材料中所說的方式進行合作，勢必要將這個體系半開放給合作伙伴，以便進行監(jiān)控和分析。但如果分析能力又是百度提供，勢必會造成用戶信息的外泄，而騰訊與百度雖然不是直接競爭對手，但雙方在很多領(lǐng)域依然存在重合，騰訊是不會愿意將這種信息暴露給百度這種級別的對手。以此類推，如果要想將用戶在線上和線下做統(tǒng)一界面的跟蹤和處理，是做一套新的用戶體系從零開始，還是能夠達成合作共識，這個風(fēng)險不是短期能夠解決的。

　　

萬達 電商 的服務(wù)體系本身存在諸多障礙

　　

按照王健林的算盤來看，他所描繪的藍圖必然是兩級互通，用戶消費行為統(tǒng)一的樣子：線上的用戶因為進行了搜索(百度)或是經(jīng)常路過某個商戶(百度地圖)或是關(guān)注了某個商戶(騰訊微信)或是提到了某個商品(騰訊QQ)，就會通過大數(shù)據(jù)進行分析，利用精準(zhǔn)推薦，將其感興趣的商品或是服務(wù)通過移動端的產(chǎn)品(微信、百度地圖、QQ)等推送到用戶，并引導(dǎo)用戶通過線下購買或是接收服務(wù)完成消費，再利用積分體系將用戶的行為量化以及粘性化，提高用戶反復(fù)消費的意愿和能力;

　　

而同時，線下用戶在商戶中進行的購物和瀏覽行為會通過萬達商場統(tǒng)一搭建的行為采集設(shè)備進行收集，通過對用戶行為的分析提高商戶引導(dǎo)用戶消費的能力，從而達到王健林所說的賣數(shù)據(jù)給商戶，另外針對線上廣告和宣傳的效果也可以嘗試進行用戶跟蹤，這些數(shù)據(jù)也可以作為產(chǎn)品賣給商家進行營銷優(yōu)化。整套體系看上去很美，但有如下障礙：

　　

1)萬達商城的代表能力依然存在局限，尤其對于一些大型連鎖客戶，萬達商城的用戶數(shù)據(jù)并不具備普適代表性，客戶未必買單;

　　

2)線上與線下數(shù)據(jù)的打通目前并沒有很好的樣本，尤其是線下數(shù)據(jù)目前可搜集的主要是購買行為，更加前端的瀏覽和挑選行為目前還無法跟蹤，數(shù)據(jù)具有局限性;

　　

3)商戶的購買數(shù)據(jù)是否愿意同步給萬達也是個未知數(shù)，因為很多連鎖商戶并不只是在萬達有分店，數(shù)據(jù)的不完整勢必造成價值縮水，而商戶自身也存在對數(shù)據(jù)的敏感度的顧慮;

　　

4) 用戶是逐利的，簡單的積分體系是否能夠增強線下的用戶粘性還未可知;

　　

線上和線下模式的相互矛盾

　　

萬達 電商 所面對的最主要的對手是阿里巴巴的淘寶和天貓，在隨著物流業(yè)的越來越發(fā)達，用戶的試用行為和購買行為的分離會越來越明顯，這其中萬達線下商城由于存在高額的進場費和店鋪租金，可能慢慢淪為體驗，而用戶的購買行為轉(zhuǎn)而變成天貓，這是萬達、騰訊和百度所不愿看到的，但這又是萬達的立足根本，這一點在蘇寧 電商 的轉(zhuǎn)變中可以看出來，線上的增加會影響線下的銷量。

　　

隨著年輕人越來越成為消費的主力，以前習(xí)慣于商店購物的一代會慢慢退出舞臺，這個時候萬達線下很有可能會淪為餐飲、影視為主的局面，而這些又與點評存在競爭，騰訊在其中所扮演的角色就會比較尷尬了。因此如果不解決線上和線下的天然矛盾，萬達 電商 的路還要探索很久。