競爭火熱、各占山頭的生鮮電商市場羊年正迎來 實體零售 商大軍。

　　3月7日，步步高董事長王填在接受中國商報記者采訪時透露，4月底步步高云猴網(wǎng)生鮮將正式上線，這是步步高要做到全國冠軍的品類“主打”。

　　王填頗具野心的話音才落，第二天，蘇寧超市公司的“蘇鮮生”捷足先登，以上海、杭州為試點，開售產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等幾乎覆蓋線下超市所有生鮮品類的自營生鮮產(chǎn)品，配以全境的蘇寧物流全程冷鏈配送。

　　3月6日，在中國商報記者參觀大潤發(fā)飛牛網(wǎng)的首個上海生鮮倉時，飛牛網(wǎng)行銷部資深公關(guān)經(jīng)理萬德乾表示，飛牛網(wǎng)生鮮電商訂單前四個月內(nèi)實現(xiàn)3倍增長，4月份飛牛網(wǎng)將正式“北上”進軍北京市場及“拓全國”。

　　而按華潤萬家的消息，3月份將重啟電商平臺的華潤萬家“E萬家”也會從生鮮做起，結(jié)合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店，以及網(wǎng)狀的直接配送體系。未來一兩個月內(nèi)將開做電商的家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年在接受中國商報記者專訪時也坦言，其獨看好食品生鮮電商市場。

　　生鮮電商早有“電商最難啃的骨頭”之難， 實體零售 商作為電子商務(wù)的后來者站在2015年的時間點上都還尚處發(fā)展的“爬坡期”，為何都不約而同反向加碼“切入”最難的生鮮電商？他們準(zhǔn)備如何搶得市場并影響生鮮電商市場的格局？

　　生鮮食品電商還有三四倍的增長空間

　　垂直生鮮電商與 實體零售 商的一戰(zhàn)，勢在必行。

　　在上海閘北區(qū)，來自上海本土垂直生鮮電商美味七七的王文全將大潤發(fā)飛牛網(wǎng)首個生鮮倉做出了“六星級”的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　美味七七在去年5月接受電商巨頭亞馬遜的2000萬美元入股，躋身巨頭庇護之下，但王文全還是在今年將新職務(wù)換成了“大潤發(fā)飛牛網(wǎng)上海生鮮倉主管”。

　　顯見的“搶人”、“搶技術(shù)”的生鮮電商的暗戰(zhàn)硝煙中，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)董事長室特別助理兼商品運營行銷部副總經(jīng)理蕭邦宇卻說，生鮮電商的市場說 實體零售 商在“搶食”不如說是待“做大”。

　　他告訴中國商報記者一個數(shù)字，以此解答 實體零售 商對生鮮電商的“鐘愛”：相比圖書、服裝、3C數(shù)碼、家電等品類網(wǎng)購，食品的網(wǎng)購率占比不到3％。

　　2014年，國內(nèi)電商增長40％多，但相比過往數(shù)年的100％、甚至超200％的“瘋長”已是增速放緩，品類漲跌開始分化，細(xì)分、垂直化的電商市場趨勢已逐步呈現(xiàn)。按業(yè)內(nèi)不完全測算，生鮮電商平均利潤達30-40％，遠高于其他品類，我國每年生鮮市場有近萬億的銷售規(guī)模。

　　“ 實體零售 商作為后來者，要進一步搶得線上份額，決戰(zhàn)點在生鮮市場。”蕭邦宇說。

　　但是，被視為電商“決戰(zhàn)點”的生鮮電商的市場并不容易拿下。

　　最近兩年來，除天貓、京東、1號店等平臺電商相繼加碼生鮮電商業(yè)務(wù)外，在風(fēng)投資本推波助瀾下，垂直的生鮮電商企業(yè)亦是風(fēng)起云涌，諸如以褚橙一戰(zhàn)成名的本來生活、站在順豐這家物流巨人肩膀上的順豐優(yōu)選、上海的美味七七等有一定知名度的領(lǐng)先者成為北、上、廣等一線城市消費者的一時之選。

　　但是，除卻有且僅有的這幾家企業(yè)之外，對于更廣泛的消費者群體而言，生鮮電商連同市場已有的生鮮電商企業(yè)還是一個“0”體驗的存在。

　　窺一斑見全貌，以B輪融資拿到千萬美元的本來生活為例，本來生活2014年雖然銷售額實現(xiàn)大幅增長，但并未實現(xiàn)盈利。而融到錢的本來生活，開做的頭等大事也是升級倉儲物流和整合上游供應(yīng)鏈資源，而這些都只是大潤發(fā)、步步高早已成熟完善的優(yōu)勢資源。

　　對 實體零售 商而言，生鮮都是家家必備的“引流”標(biāo)配，但如何成功地搬到線上，此前卻沒有成功案例。即使以生鮮為強項的永輝超市，也沒能玩轉(zhuǎn)生鮮電商。

　　2013年3月，永輝超市旗下生鮮電商網(wǎng)站“半邊天”上線運營，當(dāng)其時其以不出售單品而提供生鮮定制套餐的方式，在福州、江浙等地區(qū)展開配送，提供貨到付款。但運營試水不到兩個月，網(wǎng)站就在業(yè)界的一片嘩然中關(guān)閉。

　　雖然如蕭邦宇博士的測算，食品生鮮電商類比目前3C數(shù)碼等電商大份額品類的發(fā)展空間可看出還有3倍到4倍的巨大增長空間，但是單獨就生鮮電商市場而言，一般的業(yè)內(nèi)共識是一個盈利難而投入門檻高的行業(yè)，更顯見的是，生鮮電商市場不夠廣闊成熟，目前公認(rèn)的生鮮電商消費能力較強、需求較大的市場目前只有北上廣和長三角城市。這也是為何從阿里巴巴、亞馬遜、京東到中糧、順豐等各路資本發(fā)力加碼生鮮電商，這塊市場仍是“理想豐滿、現(xiàn)實骨感”的存在的原因。

　　另外一個原因則是，整個生鮮電商行業(yè)還處于高投入、盈利難的“燒錢”階段。

　　業(yè)內(nèi)人士告訴中國商報記者，生鮮電商的難題是訂單不集中，用戶基數(shù)小，都在增加配送成本。按一家生鮮電商企業(yè)的核算，每筆生鮮的客單價如果低于200元，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒利潤。

　　而“起步階段不求盈利，主攻市場份額”是目前多數(shù)生鮮電商的運營策略，加之資本的推波助瀾，生鮮電商的前期推廣、營銷等成本已是高居不下，整個生鮮電商都處在“燒錢”階段。

　　由此問題來了： 實體零售 商作為電商市場中已然落于一干互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭之后的后來者，從電商業(yè)務(wù)到技術(shù)、團隊、營銷等都尚處在一個發(fā)展的“爬坡期”，好似人剛微觸水面，深淺尚未可知，就準(zhǔn)備“甩開膀子”多點扎入，會否自亂陣腳誤入漩渦深潭？

　　 實體零售 商“爬坡”的“從0到1”

　　生鮮之難難在倉儲和物流配送渠道最難啃，這是行業(yè)的共識。

　　王填說，做生鮮須擁有優(yōu)質(zhì)的冷鏈物流系統(tǒng)，才能保證商品的品質(zhì)和及時送達，但單獨的創(chuàng)業(yè)公司、電商公司來做冷鏈物流是大大增加了運營成本，自建冷鏈投入巨大，回報周期長。

　　蕭邦宇也說，生鮮最大的問題在商品損耗，而大潤發(fā)飛牛網(wǎng)生鮮的破局之道是利用“網(wǎng)絡(luò)+實體”的融合，將損耗降到最低。

　　“最好的商品在線上賣，不能經(jīng)受運輸配送的生鮮商品迅速調(diào)配門店促銷處理；并且“飛牛網(wǎng)線上網(wǎng)購+大潤發(fā)實體門店”的采購規(guī)模和銷量規(guī)模能更優(yōu)化整個從倉儲到配送的成本費用的分擔(dān)。”蕭邦宇告訴中國商報記者，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)能將生鮮損耗降到低于行業(yè)平均水平的10％。而在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化上，諸如步步高和大潤發(fā)等 實體零售 商早就建立了一整套運營成熟的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈體系。

但這些還不是全部的勝算。

　　可視為“從0到1”的創(chuàng)新是， 實體零售 商將生鮮電商的制勝之道放在線上線下O2O的互動整合上。

　　在部署云猴生鮮戰(zhàn)略計劃之前，王填緊鑼密鼓上馬的是其另一塊的新業(yè)務(wù)——便利店。

　　王填告訴中國商報記者，今年內(nèi)，步步高將自營和加盟“雙管齊下”，在湖南開出10000家的便利店。而到2020年，便利店的規(guī)模目標(biāo)數(shù)是10萬家。

　　開盤即以萬計的體量，放在一般的企業(yè)身上，外界總要先打上幾個問號。

　　王填也坦言，在中國零售市場，便利店是“叫好不叫座”的尷尬業(yè)態(tài)，很少能有單純依靠售賣商品來實現(xiàn)盈利的便利店企業(yè)。

　　實際上，早在幾年前，剛?cè)胫袊袌龅耐赓Y便利店巨頭便赴湖南找到王填，希望能和其合作，但遭到其拒絕。

　　王填的選擇并不意外，當(dāng)時超市大賣場業(yè)態(tài)正風(fēng)生水起，國內(nèi)便利店的發(fā)展機會還未到。

　　但現(xiàn)在，“電商的發(fā)展讓我覺得機會到了”，王填告訴中國商報記者，便利店的最大機會是將成為零售企業(yè)線上線下O2O互動“末端合流”的關(guān)鍵一環(huán)。

　　對于步步高而言，便利店的大布局就是為云猴終端物流和供應(yīng)鏈的“合流”——所謂“合流”，即便利店不僅提供商品的售賣和服務(wù)，更重要的是成為步步高云猴電商的商品配送網(wǎng)點，成為步步高延伸大賣場門店、滲透社區(qū)、降低物流成本、提升云猴品牌知名度的綜合平臺。

　　王填認(rèn)為，電商的“痛點”一是假貨，一是物流成本高，另外受制于供應(yīng)鏈，尤其是后兩者直接導(dǎo)致電商只能是“燒錢”，短期內(nèi)根本不能實現(xiàn)盈利，甚至虧損嚴(yán)重。對物流倉儲、配送要求更高的生鮮電商更甚。

　　先低價格聚集流量，形成品牌，再重金重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，這是互聯(lián)網(wǎng)垂直生鮮電商們的普遍模式。但作為 實體零售 商，生鮮電商們要填補的供應(yīng)鏈恰恰是本身優(yōu)勢所在。

　　王填給中國商報記者提供了一個數(shù)據(jù)：電商行業(yè)的商品從倉庫到消費者手上的物流配送成本平均在12％-15％，而對于銷售日用消費品的電商來說，總體做到15％的毛利都非常困難。這因此形成中國電商業(yè)普遍虧損的困局之源——電商利潤覆蓋不了物流成本。

　　 實體零售 商的出路在哪？王填說，以步步高的實測為例，步步高現(xiàn)在可以通過分布在湖南全省的龐大的便利店網(wǎng)絡(luò)和“微便利”配送、自建云通物流、騰萬里物流等多方綜合的解決方案，將常溫商品的物流成本控制在3.5％，低溫商品控制在5%左右。無疑，這樣就給電商業(yè)務(wù)的盈利騰挪出了很大的空間。

　　同時，步步高還將通過基于手機端的步步高“微便利”，招納小區(qū)便利店的加盟代理，讓消費者自提在本小區(qū)就可以實現(xiàn)，而步步高只需對“小區(qū)管家”給予5％-10％的傭金提成。

　　 實體零售 商還不僅僅在單獨的一個物流上“做文章”，深諳“規(guī)模效應(yīng)”的他們更懂得如何從供應(yīng)鏈整合上“摳”下每一分錢。

　　鮮為人知的是，最近一兩年來，王填的身影已更多出現(xiàn)在諸如世界牛肉大會、世界海鮮大會等國際供應(yīng)鏈源頭場所，丹麥、新西蘭等擁有諸多高端水、牛奶等生鮮材質(zhì)的原產(chǎn)地國。王填告訴中國商報記者，這都是為步步高在做供應(yīng)鏈的整合。未來，更多類似步步高和日本、韓國等企業(yè)合作建立的中央廚房、米飯工廠、烘焙工廠等上游的生鮮熟食供應(yīng)鏈將更為成熟。

　　上游滲透到基地，中間控制物流，末端抓住用戶群，最終通過便利店做到“末端合流”，降低損耗率，提高配送體驗，控制物流成本—— 實體零售 商準(zhǔn)備要開玩的生鮮電商模式在“盤活”便利店、實體門店資源后，就如同突然打通任督二脈，“武功”的突飛猛進指日可待。

　　殊途同歸的是，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)也將生鮮電商的突圍放在了整合實體門店資源上。蕭邦宇告訴中國商報記者，飛牛網(wǎng)電商只用三個月的時間便實現(xiàn)從華東市場到“拓全國”的速度，背后整合的都是從食品安全到庫存優(yōu)化到門店倉儲配送、采購供應(yīng)鏈支持的實體店資源，大潤發(fā)所擁有覆蓋全國25個省的15個區(qū)級的大倉以及30組倉庫構(gòu)成的“骨干物流”幾乎是京東等電商企業(yè)“燒一輪的錢”才能換來的物流基礎(chǔ)，而大潤發(fā)全國306家實體門店的網(wǎng)點更使得飛牛網(wǎng)的電商業(yè)務(wù)只是形同原來一家門店輻射20公里的范圍外拓到200公里，“玩法”未變，而通過實體店和線上網(wǎng)絡(luò)整合更能實現(xiàn)更優(yōu)化的供應(yīng)鏈效率，并通過線上線下融合可由實體店和未來的飛牛網(wǎng)喜士多云超市“就近配送”。物流半徑縮短后，配送成本自然降低。

　　同樣，中國商報記者也了解到，蘇寧超市的“蘇鮮生”同樣也是著眼發(fā)揮國內(nèi)生鮮直采的優(yōu)勢，不僅依托蘇寧海外公司在世界各地組建采銷團隊，從海外直采蔬果、海產(chǎn)、肉類等暢銷進口產(chǎn)品，保證生鮮產(chǎn)品的新鮮度和豐富度，也力求降低產(chǎn)品流通過程中的渠道成本。據(jù)蘇寧超市放言，其生鮮將做到同類進口產(chǎn)品低于市場價20-30%。

　　如此看來，從商品損耗、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈物流到最后一公里的配送，這些嚴(yán)重制約生鮮電商發(fā)展的瓶頸卻都是步步高、大潤發(fā)等 實體零售 商的優(yōu)勢所在。以己之長攻彼之短，勝豈難也？

　　當(dāng)然，相比垂直類生鮮電商企業(yè)當(dāng)前面臨建設(shè)供應(yīng)鏈還是做大市場的模式難題， 實體零售 商要決戰(zhàn)的生鮮電商雖已沒有供應(yīng)鏈的難題，卻還是有電商自身的“爬坡”的問題——即如何迅速做品牌、做流量來擴大營銷規(guī)模？

　　不可忽視的是，為搶占線上市場，部分生鮮電商的策略是不惜利潤，只為市場份額，部分生鮮產(chǎn)品價格甚至低于實體超市。

　　不過，可茲旁觀的是， 實體零售 商借用原有供應(yīng)鏈和物流的優(yōu)勢快速追上傳統(tǒng)電商在國際上已有先例。蕭邦宇博士在接受中國商報記者采訪時表示，美國前十大本土電商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock四家是純在線零售，其余六家均是傳統(tǒng) 實體零售 商出生，而這六家傳統(tǒng) 實體零售 商出身的EC能快速追上傳統(tǒng)電商，共同特色是都借用了原先已有強大的數(shù)種品類供應(yīng)鏈，然后導(dǎo)入線上的營銷模式加以擴大，并根據(jù)原先實體的DNA發(fā)展出不同的O2O模型然后再做國際化市場。

　　用蕭邦宇的話說， “這六家 實體零售 商之所以能快速追上傳統(tǒng)電商，“原有供應(yīng)鏈+自建物流”體系功不可沒。”

　　在生鮮電商領(lǐng)域，在更廣泛的電商市場，中國的 實體零售 商能復(fù)制出同樣的故事嗎？

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本文來源： 實體零售商加碼生鮮電商 爬坡期如何從0到1