互聯(lián)網(wǎng) 商超 并不是一個新概念，近有2008年成立的1號店，其憑借獨特的網(wǎng)上超市模式一度在國內(nèi)電商領域占有一席之地，雖然近幾年因為管理層震動、業(yè)績不佳等原因逐漸掉隊;遠有1999年成立的E國網(wǎng)，這家與8848幾乎同時成立的電子商務公司一開始就奔著網(wǎng)上超市的概念而去，當時甚至推出了“E國1小時”服務，但受制于物流成本太高而終究曇花一現(xiàn)。而這兩年隨著天貓超市、京東在快速消費品領域的發(fā)力，互聯(lián)網(wǎng) 商超 再次火了，但這仍舊是一個巨頭的游戲，1號店也只能感嘆生不逢時。
商超 漸成電商第二戰(zhàn)場
對傳統(tǒng)的電商巨頭而言，在3C、服裝等大消費領域增長乏力的情況下，盡可能拓展新的消費場景成為必然，這包括傳統(tǒng)電商巨頭對跨境電商、O2O、互聯(lián)網(wǎng) 商超 等領域的切入。先談跨境電商，雖然巨頭們這一年來美國館、歐洲館、澳洲管等建了不少，但跨境電商的消費品類更多是對傳統(tǒng)電商的補充，滿足了消費者“獵奇’的心態(tài)，且受制于物流、價格等因素，其并沒有形成穩(wěn)定而長期的消費群體;再談O2O，阿里巴巴重建口碑、京東推出京東到家，這都表明傳統(tǒng)電商巨頭對O2O領域的重視，但美團、58等具有天生O2O烙印的公司已經(jīng)建立起了相當深厚的護城河，阿里、京東在O2O領域占有一席之地可以，但像傳統(tǒng)電商般近似壟斷幾無可能;而反觀互聯(lián)網(wǎng) 商超 ，這個市場規(guī)模及消費頻次遠高于3C、服裝消費的領域之前并沒有特別重量級的玩家，且其對物流、資金等要求極高，所以自然就成了巨頭的新獵物，稱之為電商第二戰(zhàn)場并不為過。
阿里/京東：不同的路徑選擇
不出意外，京東與阿里今年紛紛加碼互聯(lián)網(wǎng) 商超 。7月底，天貓超市宣布10億補貼北京市場，并攜手菜鳥網(wǎng)絡升級其物流配送服務，這是自2012年天貓超市頻道成立以來最大的一次推廣力度;而很快8月7日京東就宣布了43億入股永輝超市的合作，與此同時京東到家也在早前布局了 商超 領域。也就是說中國電子商務兩大巨頭都已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng) 商超 領域開始發(fā)力，隨著1號店等企業(yè)的掉隊，互聯(lián)網(wǎng) 商超 這一領域勢必被京東、阿里瓜分，那么二者為什么在此時重新發(fā)力 商超 領域呢?二者目前的優(yōu)勢和短板是什么呢?
阿里在2012年推出天貓超市，進軍互聯(lián)網(wǎng) 商超 領域，但當時仍然是作為大平臺戰(zhàn)略的一環(huán)對商品品類做的補充，官方并沒有特別重視，比如作為快消品的 商超 在物流上仍然與淘寶平臺其他的商品一樣，需要好幾天才能配送到貨。京東也很早在品類上擴展快消類商品，并借助其一貫以來在物流方面的優(yōu)勢保持著領先地位。而這一年來，二者又有新的動作，阿里試圖通過與菜鳥網(wǎng)絡的聯(lián)動彌補其在物流上的短板，菜鳥一度因為瘋狂拿地而飽受詬病，同時天貓超市也通過類自營的模式來把控品控環(huán)節(jié)。而京東，除了延續(xù)其一貫在自營、物流方面的優(yōu)勢外，在移動端還通過京東到家整合了O2O與 商超 ，使用更精細化的運用策略推進互聯(lián)網(wǎng) 商超 對用戶的滲透。
所以，京東與阿里在不同階段不同的路徑選擇，決定了雙方當下的競爭態(tài)勢。對阿里而言，淘寶龐大的流量入口是其優(yōu)勢，但開放平臺戰(zhàn)略導致的物流及品控是其劣勢，所以天貓超市與菜鳥網(wǎng)絡的運用策略已經(jīng)增添了自營及自建物流的成分，雖然官方稱這種發(fā)展策略是一線城市自建、二三線城市云化，以達到最大化效率的目的。而回到京東，保持了其在倉儲、配送等物流方面的優(yōu)勢以及自營商品在品控方面的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在3C領域為京東贏得了聲譽，在快消領域更不是問題，3C這種大家伙都能玩轉，更何況食品飲料這些小玩意呢。同時，京東到家的推出標志著京東對互聯(lián)網(wǎng) 商超 領域的新認知，即互聯(lián)網(wǎng) 商超 在消費場景上與O2O很類似，可以通過垂直化運營與傳統(tǒng)電商做差異化發(fā)展。于是，我們從阿里與京東在互聯(lián)網(wǎng) 商超 方面的投入可以看出，阿里在運營策略是向京東靠齊的，而這種“學習”顯然不是第一次了。
學習京東，阿里順勢而為
作為電子商務的兩大巨頭，阿里是一以貫之的平臺戰(zhàn)略，沒有任何自運營的成分，而京東以自營起家，而后期也構建起了自己的POP開放平臺。在早期，阿里滿足了廣大網(wǎng)民對多品類商品尤其是服裝消費類的需求，但隨著電子商務的不斷滲透式發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)用戶對網(wǎng)購的用戶體驗更加“苛刻”，于是以京東為代表的自營模式電商崛起，而阿里也先后遵循京東模式做出了自我調整，兩個事件可以說明。
第一，2012年，淘寶商城更名為天貓，與淘寶差異化發(fā)展。這側面說明了阿里認可了京東的B2C自營模式，阿里的試圖通過平臺B2C的模式解決傳統(tǒng)的淘寶C2C的假貨問題;第二，2013年，阿里宣布成立菜鳥網(wǎng)絡，希望重構阿里電商的物流體系，這也側面了說明阿里對自身電商平臺的物流現(xiàn)狀的不滿。菜鳥這兩年來瘋狂拿地，試圖通過一線城市自營、底線城市云化的模式提升其物流的運用效率，滿足其平臺上用戶的使用體驗。阿里的這兩次戰(zhàn)略調整可以看作是對京東某種程度上的“致敬”，即通過一定程度的自建物流及商品自營保證用戶的購物體驗，但阿里顯然做的不夠京東徹底，畢竟京東從很早就確立了這種發(fā)展模式，而阿里則是中途為了適應新的消費場景而做的調整。
回到互聯(lián)網(wǎng) 商超 領域，應該是一個比買衣服、買家電高頻的多的需求，同時對物流的要求也極高，例如你可以忍受一家衣服7天后到，但一罐牛奶、一袋米很可能是今晚就要的。京東憑借一直以來在這個領域的深耕，維持著領先的行業(yè)地位，而阿里這個月基于北京市場的10億補貼可以看出其對互聯(lián)網(wǎng) 商超 的重視，但雖然其可以背靠淘寶這個流量大戶，但必須彌補上與京東在物流、品控等方面的短板，否則勝算很小。
互聯(lián)網(wǎng) 商超 ，下一個紅海
傳統(tǒng)電商對線下的沖擊一開始體現(xiàn)在百貨領域，比如京東對蘇寧、國美的沖擊，阿里對萬達的沖擊，而隨著電子商務的深入發(fā)展，這種沖擊逐漸蔓延到 商超 領域，比如沃爾瑪、家樂福。一個原因是網(wǎng)購群體的年齡增長， 商超 這類柴米油鹽醬醋茶的商品受眾更偏年長，而最早的一批網(wǎng)購群體也基本上到了獨立生活、結婚生子的年齡;另外一個原因就是電商的發(fā)展，物流、支付等領域的發(fā)展支撐了互聯(lián)網(wǎng) 商超 的可能性，因為這是一個對時間要求極高的領域。
所以，毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng) 商超 是下一個紅海，傳統(tǒng)的電子商務巨頭不可能放過這個領域。而京東憑借其早期的積累占據(jù)了一定程度的上風，但阿里肯定試圖通過跟進策略來彌補其短板，來勢洶洶，而一眾互聯(lián)網(wǎng) 商超 的創(chuàng)業(yè)者可以歇歇了，除非做差異化垂直發(fā)展，否則基本沒有存活的可能。
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本文來源： 商超備受互聯(lián)網(wǎng)青睞
