在 超市發(fā) 立足社區(qū)，探索零售發(fā)展新思路，不斷創(chuàng)新經營、強化管理，擴大規(guī)模，拓展市場的過程中， 超市發(fā) 一步步實現(xiàn)著“根植于社區(qū)的一流零售商”的企業(yè)愿景。
作為北京的一張商業(yè)名片，北京 超市發(fā) 連鎖股份有限公司(以下簡稱“ 超市發(fā) ”)越來越適應目前國內零售經濟的巨變，對行業(yè)的影響力也越來越大。
在北京質量協(xié)會年會上，經企業(yè)自愿申報、北京質量獎評審辦公室組織專家資料評審、現(xiàn)場審評、社會公示征詢意見以及分別征求相關行業(yè)協(xié)會和市政府相關部門監(jiān)管意見等程序，經北京質量協(xié)會質量審定委員會審議通過， 超市發(fā) 榮登榜單。
作為 超市發(fā) 的旗艦店，北京 超市發(fā) 雙榆樹店更是通過升級改造，以四千多平米大賣場，創(chuàng)下一年賣三億元的銷售業(yè)績，該店被譽為中國超市的“坪效之王”！該店店長王愛平作為主培訓人還就門店轉型、升級、調改開設了一期輔導班的課程培訓。
諸多的榮譽，更是讓北京 超市發(fā) 連鎖股份有限公司總裁李燕川頻頻出現(xiàn)在鎂光燈下。在代表 超市發(fā) 領取2015北京質量獎不久，李燕川又出席了了“2015京交會—軟件與信息服務國際企業(yè)對接會”以及以“品牌升級新實踐”主題論壇，并分享和探討了傳統(tǒng)實體店與“網購、線上”融合的報告。
目前， 超市發(fā) 直營店74家，擁有商品配送基地3萬余平方米，近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。通過不斷地經營調整，銷售額一直呈兩位數(shù)穩(wěn)步增長，躍居為中國連鎖百強企業(yè)。這讓從普通售貨員到公司總裁的李燕川倍感興奮的同時也越發(fā)感覺身上擔子的沉重。
據(jù)公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年 超市發(fā) 實現(xiàn)銷售收入43.7億元，同比增長3.19％。根據(jù)這一增長比例，再加上傳統(tǒng)渠道的零售行業(yè)目前局面，2015年 超市發(fā) 的銷售收入難以達到其在2011年所制定的“未來5年發(fā)展規(guī)劃”中的2015年銷售60億的規(guī)模。
即便如是，在大型傳統(tǒng)零售業(yè)平緩發(fā)展甚至微負增長、平均銷售毛利下滑成為“新常態(tài)”的行業(yè)態(tài)勢下， 超市發(fā) 的同比增長難能可貴。
逆勢增長
據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年上半年主要零售企業(yè)在國內就已關閉大店超過158家，創(chuàng)歷史之最，其中百貨店12家，大型超市146家。2014年下半年，以百貨店、大型超市為主的大型零售店關店潮仍在持續(xù)。同時，據(jù)全球最大的商業(yè)地產服務公司CBRE的調查，2014年上半年中國關店歇業(yè)的商場比去年同期增長了32%。
中國連鎖經營協(xié)會的統(tǒng)計顯示，2013年擁有大型店鋪最多的連鎖百強企業(yè)的門店增長率只有7.6%，為十五年來最低增幅，而2014年更是跌落為5%，將再下一個臺階。由于大面積關店潮，很多企業(yè)的新開店數(shù)量尚不及閉店數(shù)量，全年大店鋪增長率可能比以上預計數(shù)字還要低。
相比之下，2013年， 超市發(fā) 實現(xiàn)銷售42.95億元。新開連鎖店27家，鞏固了市場和行業(yè)地位，提高了企業(yè)核心競爭力。過去的一年， 超市發(fā) 新開店26家，其中北京市直營店1家，河北宣化12家，加盟店13家，而在這一年， 超市發(fā) 也從“總部粗放型管理向集約型管理轉變”等八個方面入手開展“觀念轉變，開啟思想的引擎”等八項工作，堅定不移筑牢社區(qū)經營，真抓實干勇闖變革之路。
能夠逆勢增長，這也得益于 超市發(fā) 之前的市場策略，那就是走進社區(qū)。這也是 超市發(fā) 以“根植于社區(qū)的一流零售商”的企業(yè)愿景，在瞄準社區(qū)經營，為社區(qū)居民提供方便快捷的服務的同時， 超市發(fā) 不僅避開了與家樂福等大型連鎖超市的赤膊廝殺，更是有預見地強化了作為本土零售企業(yè)的主要陣地。
李燕川介紹道，秉承“根植于社區(qū)的一流零售商”企業(yè)愿景和“引領綠色消費 共創(chuàng)幸福家園”的企業(yè)使命，發(fā)揮連鎖經營優(yōu)勢，通過“貼心式”服務為顧客提供和營造服務環(huán)境。如今， 超市發(fā) 每天為1850個社區(qū)，20多萬消費者提供服務，在服務社區(qū)的同時更根植于社區(qū)，積極參與社區(qū)建設，通過拓展生鮮經營、開辦社區(qū)早市、菜市場等, 超市發(fā) 不斷調整自身的經營模式，主動為政府承擔社會責任。在響應政府號召，保民生穩(wěn)定市場的服務供應當中發(fā)揮了積極的作用。
過去兩年來，與百貨店、大型超市日益式微相比，購物中心和社區(qū)店、便利店卻日見紅火，前者無論投資開發(fā)量還是供應規(guī)模均在國內均呈爆發(fā)性井噴;后者即社區(qū)店、便利店發(fā)展向好，則主要因為社區(qū)商業(yè)日益受到重視與扶持。而提前布局社區(qū)店的 超市發(fā) 則即將迎來爆發(fā)期。
據(jù)中國連鎖經營協(xié)會數(shù)據(jù)，2013年連鎖百強企業(yè)中百貨業(yè)態(tài)與大型超市的銷售額整體增長分別為9.6%和8.7%，而便利店主要代表企業(yè)的銷售增長率為18.2%，增幅在整個零售實體業(yè)態(tài)中位居榜首。
為社區(qū)的最后“一公里”，社區(qū)店、便利店正成為電商O2O模式和社區(qū)物流服務的有效載體，線上互聯(lián)網巨頭、線下零售巨頭甚至物流快遞巨頭、各路風投資本都開始熱“搶”便利店資源。
智慧城市建設對社區(qū)商業(yè)模塊的重視，也使得便利店的業(yè)態(tài)地位日益提升。截止2014年， 超市發(fā) 有30家連鎖店被北京市政府列為民生商品緊急投放點。
精準定位
從2014年來看，我國零售業(yè)依然艱難，但呈現(xiàn)出了回暖的跡象。2015年零售業(yè)的競爭依然過度，盈利依然艱難，整個行業(yè)的分化重組將進一步加劇，實體零售走向集中、電商漸進分化勢成必然。
而隨著網絡購物的迅速崛起，中國實體零售店的原有業(yè)態(tài)格局出現(xiàn)了強弱易位。百貨店、大型超市這兩類大型店鋪的強勢地位不斷下降，多年稱雄于零售界的光環(huán)逐漸消褪。與此相反，社區(qū)店、便利店的發(fā)展則是一派欣欣向榮的景象。
從歷史上看， 超市發(fā) 連鎖股份有限公司前身為海淀區(qū)副食品公司，始建于上個世紀50年代，1999年10月完成股份制改造，成為北京首家國有企業(yè)改制的股份制連鎖公司，是全國著名的超市連鎖企業(yè)。作為北京市著名連鎖企業(yè)， 超市發(fā) 連續(xù)兩年榮膺“北京十大商業(yè)品牌”、連續(xù)四年獲得“全國商業(yè)質量管理優(yōu)秀企業(yè)”稱號，多年來榮獲了國家級、市級百余項殊榮。
當時中國還未加入WTO,北京的大型連鎖超市還是以本土的連鎖企業(yè)為主，根據(jù)后來的中國入世允諾，中國零售業(yè)在2004年12月11日之前可以不對外資開放。因此，在完成股份制改造后的這段時期，可以說是 超市發(fā) 發(fā)展的黃金時期。隨后，在沃爾瑪、家樂福、樂天瑪特等國際零售業(yè)巨頭進入北京市場后， 超市發(fā) 的發(fā)展速度慢了下來。
盡管如此，但隨著人民生活需求的多層次化以及 超市發(fā) 立足海淀、輻射北京、構建“立足海淀、輻射北京”的戰(zhàn)略格局，突出生鮮商品的經營特色，為社區(qū)居民提供“一日三餐”生活必需品，成為消費者貼心信賴的家庭伙伴。
目前， 超市發(fā) 主營生鮮日配品、食品、家居用品及代理品牌商品的零售、批發(fā)業(yè)務，形成綜合超市、食品超市、社區(qū)超市、便利店4種經營業(yè)態(tài)，連鎖店159家，分布在北京8個區(qū)縣及張家口和宣化地區(qū)，經營面積16萬平方米。公司擁有批發(fā)、物流配送、農達菜市場、培訓中心等全資子公司。
在 超市發(fā) 立足社區(qū)，探索零售發(fā)展新思路，不斷創(chuàng)新經營、強化管理，擴大規(guī)模，拓展市場的過程中， 超市發(fā) 一步步實現(xiàn)著“根植于社區(qū)的一流零售商”的企業(yè)愿景。
作為北京首家涉足社區(qū)超市的企業(yè)， 超市發(fā) 規(guī)模不算太大，實力也不算最強，但絲毫不影響其在我國零售行業(yè)中的地位。在零售這個短兵相接的市場上取得如此的地位就不得不說李燕川。
李燕川表示，他從最初的營業(yè)員開始干起，從事商業(yè)零售業(yè)30余年，見證了改革開放以來零售行業(yè)的各種變化，從企業(yè)一步步干起，歸屬感極其強烈。
據(jù)悉，1981年李燕川進入海淀區(qū)副食品公司一家副食店售貨員，他通過踏實穩(wěn)重的工作態(tài)度以及靈活的業(yè)務頭腦3年后就當上了業(yè)務經理。1994年，李燕川成為第一批被派往日本專修連鎖經營技術的專業(yè)人才。1995年回國后，正值北京市商委推出全市第一家超市樣板店，李燕川脫穎而出，參與創(chuàng)辦了北京最早實行開架售貨、中國第一家標準食品超市樣板店—伍富超市。
也正是這家店，讓李燕川在經營中也步積累了一套具有中國本土特色的零售企業(yè)管理方法和技術，為他日后領導 超市發(fā) 奠定了堅實基礎。
2003年，因為種種原因， 超市發(fā) 在2004年首度虧損了220萬元。李燕川臨危授命接任 超市發(fā) 總裁。李燕川一上臺就組建了新的經營班子，重新確定公司發(fā)展方向。
用心培養(yǎng)并全力打造的“ 超市發(fā) ”品牌，以“植根社區(qū)”為依托，立足“滿足百姓一日三餐所需”，以差異化經營領跑行業(yè)，僅僅一年時間， 超市發(fā) 就扭虧為盈，2005年實現(xiàn)利潤2200多萬元。從此， 超市發(fā) 實現(xiàn)了“鳳凰涅”，駛上了健康發(fā)展的軌道，多年銷售、店鋪數(shù)都以兩位數(shù)遞增，先后榮獲各級政府、行業(yè)頒發(fā)的殊榮百余項。
在此之后， 超市發(fā) 在李燕川的帶領下，不斷在學習大型外資企業(yè)長處的同時，也在不斷尋找自己的突圍之路。2005年， 超市發(fā) 社區(qū)店正式登上舞臺，它介乎于食品超市、便利店之間，又區(qū)別于其他業(yè)態(tài)， 超市發(fā) 門店大多也是四五千平方米的社區(qū)超市。不可否認，挖掘自身資源與市場最好的融合點，這才是零售企業(yè)的生存之道。
“我們沒有家樂福那么大的面積、那么齊全的商品，沒有沃爾瑪那么雄厚的經濟實力，這就要求我們要做出自己的特色，即為社區(qū)服務。”李燕川表示。
正是看準了這一點，多年來， 超市發(fā) 的定位始終不脫離服務社區(qū)的千家萬戶。直接解決居民們每天面對的生活難題，為其提供良好的購物環(huán)境，保證顧客以較低的價格購買到安全、放心的商品。順應市場，滿足居民的需要， 超市發(fā) 把目光瞄準百姓的餐桌和日常用品，把生意留在家門口。
對 超市發(fā) 來說，服務好社區(qū)居民的生活，就是 超市發(fā) 的動力之源，也是其應該牢牢占領的市場生存空間。目前看來， 超市發(fā) “深入社區(qū)，創(chuàng)新發(fā)展”的經營理念正在不斷深化和發(fā)展。
30年的風雨歷程，從普通售貨員到公司總裁，李燕川不僅僅見證和親歷了 超市發(fā) 的成長和壯大，作為一個決策者，李燕川正悄悄地完成了他的“ 超市發(fā) 速度”。
社區(qū)全方案提供商
要想做好社區(qū)超市，能否成功融入社區(qū)才是考驗其持續(xù)成長的“軟實力”。只有立足于社區(qū)，把自己當成社區(qū)的一份子，才能真正得到社區(qū)人們的親睞。
服務社區(qū)
社區(qū)的購物生活是體驗化的，人們需要更多的人際交往空間，不是到超市里推車就走了，而是需要一種享受。社區(qū)超市只有給消費者提供新鮮的消費體驗才能贏得他們的信任。
因此，根據(jù)不同的社區(qū)位置特點， 超市發(fā) 對于商品的品類進行了“區(qū)別對待”。對于知識分子密度較高的社區(qū)， 超市發(fā) 便針對性地在這些地方的商品選擇上突出國際大品牌商品的采購，因為知識分子對品牌很敏感;比如在高校云集的學院路，則針對性學生用品等布局。“我們現(xiàn)在北京主要有雙榆樹、學院路、玉泉路、青塔四大旗艦店。”李燕川介紹道。
比如，針對于80后一代逐漸步入成家立業(yè)階段并成為社區(qū)消費主力的現(xiàn)狀， 超市發(fā) 也不斷增加時尚化、個性化的商品比重;針對目前O2O的需求，今年2月，北京連鎖超市“ 超市發(fā) ”的官方微店“樂活 超市發(fā) ”正式開業(yè)。
據(jù)了解，目前， 超市發(fā) 微店上架了269種商品，涵蓋生鮮、日配、食品、副食、糧油、洗化、日用等眾多品類，配送范圍覆蓋北京市六環(huán)內的八個城區(qū)。支付方面，除了線上的微信支付， 超市發(fā) 微店還將支持貨到付款和網點自提。
過去的一年， 超市發(fā) 越發(fā)融入到社區(qū)當中。 超市發(fā) 副總裁王增慶表示，在“社區(qū)經營”立足的基礎上，2014年 超市發(fā) 完成了18個品類推廣工作，必須經營商品從870品調整至1821品，全年引進新品5689個，開發(fā)自采渠道、定制商品，樹立了低價形象。如今， 超市發(fā) 可以說是已經進入到推進開店向追求效益轉變的新階段。
為了融入社區(qū)， 超市發(fā) 每一家門店的員工都會有意識地深入了解社區(qū)居民生活及購物習慣，甚至能掌握社區(qū)居民的家庭基本情況，在市場調研中定期分析居民的購買行為變化。
在 超市發(fā) 的每個門店，都有一支特殊的團隊— 超市發(fā) 社區(qū)服務志愿者隊伍，平時他們是普通的員工，但每周都會有一天的時間專門走進社區(qū)，為空巢老人提供服務，幫他們搞衛(wèi)生、陪老人出來散心。
從2008年起， 超市發(fā) 又在一些社區(qū)內開設菜市場。在此基礎上，還有專門為老年人開辟的早市，特意增加了生鮮產品的經營。
“我們的社區(qū)店員工能記住社區(qū)每個人的稱呼，甚至有些社區(qū)員工定期上門給社區(qū)困難居民提供各種幫助。”這足以讓李燕川笑傲同行業(yè)的。實際上，在 超市發(fā) 的許多門店，許多老顧客是隨著 超市發(fā) 的發(fā)展一步步走過來的。
在“服務社區(qū)”的理念下，近年來， 超市發(fā) 的商品品種越來越集中，極大縮短了社區(qū)居民的購物時間， 超市發(fā) 與社區(qū)消費者正全面形成的良好互動模式。
產品調整
面對未來更加嚴峻的市場形勢，2015年 超市發(fā) 將進一步加大力度引進趨勢新品。王增慶表示， 超市發(fā) 首先要加強優(yōu)化商品經營結構，SKU總量控制在18000品以內，同時設定連鎖店上限數(shù)量，嚴格執(zhí)行同品類商品進一汰一;然后是提升單品貢獻：繼續(xù)擴大“必須經營商品”覆蓋品類和商品數(shù)量，擴大暢銷品進店率，培養(yǎng)“英雄”商品，帶動提升整體單品貢獻。
值得注意的是，2015年， 超市發(fā) 通過買斷有潛力提升空間、擁有價格優(yōu)勢的商品，并在陳列資源和促銷等方面提供支持，并加強定制、自營和自采類商品的經營能力，尤其是果菜、大肉、水產、牛羊肉、禽類、加工熟食、針織、雜品等品類在開新店、調整門店時由聯(lián)營轉為自營。
超市發(fā) 注重聯(lián)營項目與自營項目突出錯位互補，迎合顧客需求，以坪效貢獻為核心指標，調整聯(lián)營項目、聯(lián)營商、經營面積、經營品種等，共同帶動銷售增長。
此外，就是 超市發(fā) 的超市直采。作為生鮮經營中最為核心的一個環(huán)節(jié)，超市直采既可保證品質，又可降低成本，但真正能把直采做好的企業(yè)卻是少之又少。
作為北京市“農超對接”試點企業(yè)， 超市發(fā) 先后在全國十幾個城市建立了近百家農產品采購基地，形成了規(guī)范嚴格的管理模式，取得了較好的經濟效益和社會效益。
2010年-2014年， 超市發(fā) 先后與新疆和田、哈密地區(qū)以及內蒙古赤峰、廣西百色、云南雪域高原等地開展對接工作，積極發(fā)揮國有主渠道作用，以連鎖終端“網絡、信息、配送”等優(yōu)勢，縮短了生鮮果蔬商品從田間地頭到顧客手中的流轉時間，強化生鮮商品原產地采購，保證食品安全，滿足市場供應。
布局未來
在 超市發(fā) 立足社區(qū)，探索零售發(fā)展新思路的時候， 超市發(fā) 就已經在開始布局未來。據(jù)介紹，依據(jù)國家產業(yè)政策、經濟發(fā)展水平和行業(yè)發(fā)展趨勢， 超市發(fā) 結合自身特點，制定了未來發(fā)展方向和目標。
(1)在發(fā)展方向上立足海淀，輻射北京，沿張家口、宣化地區(qū)發(fā)展。
(2)經營模式上：整體運營圍繞社區(qū)居民的生活方式展開建立“以新型社區(qū)生活方式為核心的企業(yè)運營模式”。
(3)業(yè)態(tài)上以綜合超市、食品超市、社區(qū)超市、便利店、鄰里中心5種業(yè)態(tài)并存。
在此基礎上， 超市發(fā) 營造充分授權等各種環(huán)境，如“系統(tǒng)的激勵機制”和“堅持優(yōu)秀員工是第一資本”的理念，如創(chuàng)新的環(huán)境等等。
根據(jù)資料顯示， 超市發(fā) 實行總部、連鎖店二級管理框架，制定各部門職責、各崗位說明書，明確各層級績效目標、職責及權限，包括部門及連鎖店授予經營目標分解權;致力于創(chuàng)建授權、主動參與、創(chuàng)新和快速反應的管理機制。
為了鼓勵創(chuàng)新， 超市發(fā) 早在5年前就定為公司“創(chuàng)新年”，始終以自主創(chuàng)新推動公司發(fā)展和效益提升，不斷完善管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。
李燕川深知，要想使 超市發(fā) 基業(yè)長青，文化是才是企業(yè)發(fā)展的精髓。十年企業(yè)靠制度，百年企業(yè)靠文化。2007年，在充分考慮各相關方利益的基礎上，李燕川及公司高層推出“五滿意工程”，即員工滿意、供應商滿意、顧客滿意、股東滿意、政府滿意。2010年在明確價值觀的基礎上， 超市發(fā) 未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略也就此制定，那就是 超市發(fā) 立足社區(qū)、根植社區(qū)、以社區(qū)居民為主要服務對象的經營定位和努力方向。
有了方向和模式，對于 超市發(fā) 來說，如何在社區(qū)店遍地開花的基礎上獲得企業(yè)的成長尤為關鍵。作為零售企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)的零供合作效率極其關鍵。目前 ， 超市發(fā) 的供應商中，年銷售1000萬以上的31家，500-1000萬的33家，300-500萬的42家，300萬元以下的395家。因此， 超市發(fā) 將對供應商進行深度整合：對年銷售在1000萬元以上的供應商，與其建立戰(zhàn)略合作關系，并開展重點品類合作，在資源和政策上給予支持。對于年銷售500萬至1000萬元的供應商，將堅持季度業(yè)績分析，培養(yǎng)品牌的明星單品，并加強廠商主題活動;對于年銷售300萬元-500萬元的供應商，將挖掘潛力，提升品牌，并在經營過程中汰換低動銷的商品。而對于年銷售300萬元以下的供應商，將對同一品牌供應商渠道進行精簡，同時優(yōu)化品類結構，爭取重點品牌直供，并淘汰業(yè)績和合作差的供應商渠道。
此外， 超市發(fā) 組建“供應商沙龍”，定期活動，共同把脈市場，共謀發(fā)展。在供應商遇到困難之際無代價伸手援助，在中小供應商陷入困境時， 超市發(fā) 提供資金支持，快速結款。也正因此，多家供應商推選 超市發(fā) 為“最佳合作伙伴”。
目前，部分大型連鎖企業(yè)紛紛開辦便利店或社區(qū)超市，如沃爾瑪?shù)?ldquo;惠選”社區(qū)店、TESCO的樂購快捷店;華潤萬家等零售商也加快了開社區(qū)超市的步伐。盡管 超市發(fā) 在社區(qū)店布局上領先一步，但在這個“操著賣白粉的心、賺著賣白菜的錢”的行業(yè)里，只有不停創(chuàng)新、不斷開發(fā)適應市場需求的模式，才能在激烈的競爭中生存下來。
作為北京的一張商業(yè)名片，北京 超市發(fā) 連鎖股份有限公司(以下簡稱“ 超市發(fā) ”)越來越適應目前國內零售經濟的巨變，對行業(yè)的影響力也越來越大。
在北京質量協(xié)會年會上，經企業(yè)自愿申報、北京質量獎評審辦公室組織專家資料評審、現(xiàn)場審評、社會公示征詢意見以及分別征求相關行業(yè)協(xié)會和市政府相關部門監(jiān)管意見等程序，經北京質量協(xié)會質量審定委員會審議通過， 超市發(fā) 榮登榜單。
作為 超市發(fā) 的旗艦店，北京 超市發(fā) 雙榆樹店更是通過升級改造，以四千多平米大賣場，創(chuàng)下一年賣三億元的銷售業(yè)績，該店被譽為中國超市的“坪效之王”！該店店長王愛平作為主培訓人還就門店轉型、升級、調改開設了一期輔導班的課程培訓。
諸多的榮譽，更是讓北京 超市發(fā) 連鎖股份有限公司總裁李燕川頻頻出現(xiàn)在鎂光燈下。在代表 超市發(fā) 領取2015北京質量獎不久，李燕川又出席了了“2015京交會—軟件與信息服務國際企業(yè)對接會”以及以“品牌升級新實踐”主題論壇，并分享和探討了傳統(tǒng)實體店與“網購、線上”融合的報告。
目前， 超市發(fā) 直營店74家，擁有商品配送基地3萬余平方米，近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。通過不斷地經營調整，銷售額一直呈兩位數(shù)穩(wěn)步增長，躍居為中國連鎖百強企業(yè)。這讓從普通售貨員到公司總裁的李燕川倍感興奮的同時也越發(fā)感覺身上擔子的沉重。
據(jù)公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年 超市發(fā) 實現(xiàn)銷售收入43.7億元，同比增長3.19％。根據(jù)這一增長比例，再加上傳統(tǒng)渠道的零售行業(yè)目前局面，2015年 超市發(fā) 的銷售收入難以達到其在2011年所制定的“未來5年發(fā)展規(guī)劃”中的2015年銷售60億的規(guī)模。
即便如是，在大型傳統(tǒng)零售業(yè)平緩發(fā)展甚至微負增長、平均銷售毛利下滑成為“新常態(tài)”的行業(yè)態(tài)勢下， 超市發(fā) 的同比增長難能可貴。
逆勢增長
據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年上半年主要零售企業(yè)在國內就已關閉大店超過158家，創(chuàng)歷史之最，其中百貨店12家，大型超市146家。2014年下半年，以百貨店、大型超市為主的大型零售店關店潮仍在持續(xù)。同時，據(jù)全球最大的商業(yè)地產服務公司CBRE的調查，2014年上半年中國關店歇業(yè)的商場比去年同期增長了32%。
中國連鎖經營協(xié)會的統(tǒng)計顯示，2013年擁有大型店鋪最多的連鎖百強企業(yè)的門店增長率只有7.6%，為十五年來最低增幅，而2014年更是跌落為5%，將再下一個臺階。由于大面積關店潮，很多企業(yè)的新開店數(shù)量尚不及閉店數(shù)量，全年大店鋪增長率可能比以上預計數(shù)字還要低。
相比之下，2013年， 超市發(fā) 實現(xiàn)銷售42.95億元。新開連鎖店27家，鞏固了市場和行業(yè)地位，提高了企業(yè)核心競爭力。過去的一年， 超市發(fā) 新開店26家，其中北京市直營店1家，河北宣化12家，加盟店13家，而在這一年， 超市發(fā) 也從“總部粗放型管理向集約型管理轉變”等八個方面入手開展“觀念轉變，開啟思想的引擎”等八項工作，堅定不移筑牢社區(qū)經營，真抓實干勇闖變革之路。
能夠逆勢增長，這也得益于 超市發(fā) 之前的市場策略，那就是走進社區(qū)。這也是 超市發(fā) 以“根植于社區(qū)的一流零售商”的企業(yè)愿景，在瞄準社區(qū)經營，為社區(qū)居民提供方便快捷的服務的同時， 超市發(fā) 不僅避開了與家樂福等大型連鎖超市的赤膊廝殺，更是有預見地強化了作為本土零售企業(yè)的主要陣地。
李燕川介紹道，秉承“根植于社區(qū)的一流零售商”企業(yè)愿景和“引領綠色消費 共創(chuàng)幸福家園”的企業(yè)使命，發(fā)揮連鎖經營優(yōu)勢，通過“貼心式”服務為顧客提供和營造服務環(huán)境。如今， 超市發(fā) 每天為1850個社區(qū)，20多萬消費者提供服務，在服務社區(qū)的同時更根植于社區(qū)，積極參與社區(qū)建設，通過拓展生鮮經營、開辦社區(qū)早市、菜市場等, 超市發(fā) 不斷調整自身的經營模式，主動為政府承擔社會責任。在響應政府號召，保民生穩(wěn)定市場的服務供應當中發(fā)揮了積極的作用。
過去兩年來，與百貨店、大型超市日益式微相比，購物中心和社區(qū)店、便利店卻日見紅火，前者無論投資開發(fā)量還是供應規(guī)模均在國內均呈爆發(fā)性井噴;后者即社區(qū)店、便利店發(fā)展向好，則主要因為社區(qū)商業(yè)日益受到重視與扶持。而提前布局社區(qū)店的 超市發(fā) 則即將迎來爆發(fā)期。
據(jù)中國連鎖經營協(xié)會數(shù)據(jù)，2013年連鎖百強企業(yè)中百貨業(yè)態(tài)與大型超市的銷售額整體增長分別為9.6%和8.7%，而便利店主要代表企業(yè)的銷售增長率為18.2%，增幅在整個零售實體業(yè)態(tài)中位居榜首。
為社區(qū)的最后“一公里”，社區(qū)店、便利店正成為電商O2O模式和社區(qū)物流服務的有效載體，線上互聯(lián)網巨頭、線下零售巨頭甚至物流快遞巨頭、各路風投資本都開始熱“搶”便利店資源。
智慧城市建設對社區(qū)商業(yè)模塊的重視，也使得便利店的業(yè)態(tài)地位日益提升。截止2014年， 超市發(fā) 有30家連鎖店被北京市政府列為民生商品緊急投放點。
精準定位
從2014年來看，我國零售業(yè)依然艱難，但呈現(xiàn)出了回暖的跡象。2015年零售業(yè)的競爭依然過度，盈利依然艱難，整個行業(yè)的分化重組將進一步加劇，實體零售走向集中、電商漸進分化勢成必然。
而隨著網絡購物的迅速崛起，中國實體零售店的原有業(yè)態(tài)格局出現(xiàn)了強弱易位。百貨店、大型超市這兩類大型店鋪的強勢地位不斷下降，多年稱雄于零售界的光環(huán)逐漸消褪。與此相反，社區(qū)店、便利店的發(fā)展則是一派欣欣向榮的景象。
從歷史上看， 超市發(fā) 連鎖股份有限公司前身為海淀區(qū)副食品公司，始建于上個世紀50年代，1999年10月完成股份制改造，成為北京首家國有企業(yè)改制的股份制連鎖公司，是全國著名的超市連鎖企業(yè)。作為北京市著名連鎖企業(yè)， 超市發(fā) 連續(xù)兩年榮膺“北京十大商業(yè)品牌”、連續(xù)四年獲得“全國商業(yè)質量管理優(yōu)秀企業(yè)”稱號，多年來榮獲了國家級、市級百余項殊榮。
當時中國還未加入WTO,北京的大型連鎖超市還是以本土的連鎖企業(yè)為主，根據(jù)后來的中國入世允諾，中國零售業(yè)在2004年12月11日之前可以不對外資開放。因此，在完成股份制改造后的這段時期，可以說是 超市發(fā) 發(fā)展的黃金時期。隨后，在沃爾瑪、家樂福、樂天瑪特等國際零售業(yè)巨頭進入北京市場后， 超市發(fā) 的發(fā)展速度慢了下來。
盡管如此，但隨著人民生活需求的多層次化以及 超市發(fā) 立足海淀、輻射北京、構建“立足海淀、輻射北京”的戰(zhàn)略格局，突出生鮮商品的經營特色，為社區(qū)居民提供“一日三餐”生活必需品，成為消費者貼心信賴的家庭伙伴。
目前， 超市發(fā) 主營生鮮日配品、食品、家居用品及代理品牌商品的零售、批發(fā)業(yè)務，形成綜合超市、食品超市、社區(qū)超市、便利店4種經營業(yè)態(tài)，連鎖店159家，分布在北京8個區(qū)縣及張家口和宣化地區(qū)，經營面積16萬平方米。公司擁有批發(fā)、物流配送、農達菜市場、培訓中心等全資子公司。
在 超市發(fā) 立足社區(qū)，探索零售發(fā)展新思路，不斷創(chuàng)新經營、強化管理，擴大規(guī)模，拓展市場的過程中， 超市發(fā) 一步步實現(xiàn)著“根植于社區(qū)的一流零售商”的企業(yè)愿景。
作為北京首家涉足社區(qū)超市的企業(yè)， 超市發(fā) 規(guī)模不算太大，實力也不算最強，但絲毫不影響其在我國零售行業(yè)中的地位。在零售這個短兵相接的市場上取得如此的地位就不得不說李燕川。
李燕川表示，他從最初的營業(yè)員開始干起，從事商業(yè)零售業(yè)30余年，見證了改革開放以來零售行業(yè)的各種變化，從企業(yè)一步步干起，歸屬感極其強烈。
據(jù)悉，1981年李燕川進入海淀區(qū)副食品公司一家副食店售貨員，他通過踏實穩(wěn)重的工作態(tài)度以及靈活的業(yè)務頭腦3年后就當上了業(yè)務經理。1994年，李燕川成為第一批被派往日本專修連鎖經營技術的專業(yè)人才。1995年回國后，正值北京市商委推出全市第一家超市樣板店，李燕川脫穎而出，參與創(chuàng)辦了北京最早實行開架售貨、中國第一家標準食品超市樣板店—伍富超市。
也正是這家店，讓李燕川在經營中也步積累了一套具有中國本土特色的零售企業(yè)管理方法和技術，為他日后領導 超市發(fā) 奠定了堅實基礎。
2003年，因為種種原因， 超市發(fā) 在2004年首度虧損了220萬元。李燕川臨危授命接任 超市發(fā) 總裁。李燕川一上臺就組建了新的經營班子，重新確定公司發(fā)展方向。
用心培養(yǎng)并全力打造的“ 超市發(fā) ”品牌，以“植根社區(qū)”為依托，立足“滿足百姓一日三餐所需”，以差異化經營領跑行業(yè)，僅僅一年時間， 超市發(fā) 就扭虧為盈，2005年實現(xiàn)利潤2200多萬元。從此， 超市發(fā) 實現(xiàn)了“鳳凰涅”，駛上了健康發(fā)展的軌道，多年銷售、店鋪數(shù)都以兩位數(shù)遞增，先后榮獲各級政府、行業(yè)頒發(fā)的殊榮百余項。
在此之后， 超市發(fā) 在李燕川的帶領下，不斷在學習大型外資企業(yè)長處的同時，也在不斷尋找自己的突圍之路。2005年， 超市發(fā) 社區(qū)店正式登上舞臺，它介乎于食品超市、便利店之間，又區(qū)別于其他業(yè)態(tài)， 超市發(fā) 門店大多也是四五千平方米的社區(qū)超市。不可否認，挖掘自身資源與市場最好的融合點，這才是零售企業(yè)的生存之道。
“我們沒有家樂福那么大的面積、那么齊全的商品，沒有沃爾瑪那么雄厚的經濟實力，這就要求我們要做出自己的特色，即為社區(qū)服務。”李燕川表示。
正是看準了這一點，多年來， 超市發(fā) 的定位始終不脫離服務社區(qū)的千家萬戶。直接解決居民們每天面對的生活難題，為其提供良好的購物環(huán)境，保證顧客以較低的價格購買到安全、放心的商品。順應市場，滿足居民的需要， 超市發(fā) 把目光瞄準百姓的餐桌和日常用品，把生意留在家門口。
對 超市發(fā) 來說，服務好社區(qū)居民的生活，就是 超市發(fā) 的動力之源，也是其應該牢牢占領的市場生存空間。目前看來， 超市發(fā) “深入社區(qū)，創(chuàng)新發(fā)展”的經營理念正在不斷深化和發(fā)展。
30年的風雨歷程，從普通售貨員到公司總裁，李燕川不僅僅見證和親歷了 超市發(fā) 的成長和壯大，作為一個決策者，李燕川正悄悄地完成了他的“ 超市發(fā) 速度”。
社區(qū)全方案提供商
要想做好社區(qū)超市，能否成功融入社區(qū)才是考驗其持續(xù)成長的“軟實力”。只有立足于社區(qū)，把自己當成社區(qū)的一份子，才能真正得到社區(qū)人們的親睞。
服務社區(qū)
社區(qū)的購物生活是體驗化的，人們需要更多的人際交往空間，不是到超市里推車就走了，而是需要一種享受。社區(qū)超市只有給消費者提供新鮮的消費體驗才能贏得他們的信任。
因此，根據(jù)不同的社區(qū)位置特點， 超市發(fā) 對于商品的品類進行了“區(qū)別對待”。對于知識分子密度較高的社區(qū)， 超市發(fā) 便針對性地在這些地方的商品選擇上突出國際大品牌商品的采購，因為知識分子對品牌很敏感;比如在高校云集的學院路，則針對性學生用品等布局。“我們現(xiàn)在北京主要有雙榆樹、學院路、玉泉路、青塔四大旗艦店。”李燕川介紹道。
比如，針對于80后一代逐漸步入成家立業(yè)階段并成為社區(qū)消費主力的現(xiàn)狀， 超市發(fā) 也不斷增加時尚化、個性化的商品比重;針對目前O2O的需求，今年2月，北京連鎖超市“ 超市發(fā) ”的官方微店“樂活 超市發(fā) ”正式開業(yè)。
據(jù)了解，目前， 超市發(fā) 微店上架了269種商品，涵蓋生鮮、日配、食品、副食、糧油、洗化、日用等眾多品類，配送范圍覆蓋北京市六環(huán)內的八個城區(qū)。支付方面，除了線上的微信支付， 超市發(fā) 微店還將支持貨到付款和網點自提。
過去的一年， 超市發(fā) 越發(fā)融入到社區(qū)當中。 超市發(fā) 副總裁王增慶表示，在“社區(qū)經營”立足的基礎上，2014年 超市發(fā) 完成了18個品類推廣工作，必須經營商品從870品調整至1821品，全年引進新品5689個，開發(fā)自采渠道、定制商品，樹立了低價形象。如今， 超市發(fā) 可以說是已經進入到推進開店向追求效益轉變的新階段。
為了融入社區(qū)， 超市發(fā) 每一家門店的員工都會有意識地深入了解社區(qū)居民生活及購物習慣，甚至能掌握社區(qū)居民的家庭基本情況，在市場調研中定期分析居民的購買行為變化。
在 超市發(fā) 的每個門店，都有一支特殊的團隊— 超市發(fā) 社區(qū)服務志愿者隊伍，平時他們是普通的員工，但每周都會有一天的時間專門走進社區(qū)，為空巢老人提供服務，幫他們搞衛(wèi)生、陪老人出來散心。
從2008年起， 超市發(fā) 又在一些社區(qū)內開設菜市場。在此基礎上，還有專門為老年人開辟的早市，特意增加了生鮮產品的經營。
“我們的社區(qū)店員工能記住社區(qū)每個人的稱呼，甚至有些社區(qū)員工定期上門給社區(qū)困難居民提供各種幫助。”這足以讓李燕川笑傲同行業(yè)的。實際上，在 超市發(fā) 的許多門店，許多老顧客是隨著 超市發(fā) 的發(fā)展一步步走過來的。
在“服務社區(qū)”的理念下，近年來， 超市發(fā) 的商品品種越來越集中，極大縮短了社區(qū)居民的購物時間， 超市發(fā) 與社區(qū)消費者正全面形成的良好互動模式。
產品調整
面對未來更加嚴峻的市場形勢，2015年 超市發(fā) 將進一步加大力度引進趨勢新品。王增慶表示， 超市發(fā) 首先要加強優(yōu)化商品經營結構，SKU總量控制在18000品以內，同時設定連鎖店上限數(shù)量，嚴格執(zhí)行同品類商品進一汰一;然后是提升單品貢獻：繼續(xù)擴大“必須經營商品”覆蓋品類和商品數(shù)量，擴大暢銷品進店率，培養(yǎng)“英雄”商品，帶動提升整體單品貢獻。
值得注意的是，2015年， 超市發(fā) 通過買斷有潛力提升空間、擁有價格優(yōu)勢的商品，并在陳列資源和促銷等方面提供支持，并加強定制、自營和自采類商品的經營能力，尤其是果菜、大肉、水產、牛羊肉、禽類、加工熟食、針織、雜品等品類在開新店、調整門店時由聯(lián)營轉為自營。
超市發(fā) 注重聯(lián)營項目與自營項目突出錯位互補，迎合顧客需求，以坪效貢獻為核心指標，調整聯(lián)營項目、聯(lián)營商、經營面積、經營品種等，共同帶動銷售增長。
此外，就是 超市發(fā) 的超市直采。作為生鮮經營中最為核心的一個環(huán)節(jié)，超市直采既可保證品質，又可降低成本，但真正能把直采做好的企業(yè)卻是少之又少。
作為北京市“農超對接”試點企業(yè)， 超市發(fā) 先后在全國十幾個城市建立了近百家農產品采購基地，形成了規(guī)范嚴格的管理模式，取得了較好的經濟效益和社會效益。
2010年-2014年， 超市發(fā) 先后與新疆和田、哈密地區(qū)以及內蒙古赤峰、廣西百色、云南雪域高原等地開展對接工作，積極發(fā)揮國有主渠道作用，以連鎖終端“網絡、信息、配送”等優(yōu)勢，縮短了生鮮果蔬商品從田間地頭到顧客手中的流轉時間，強化生鮮商品原產地采購，保證食品安全，滿足市場供應。
布局未來
在 超市發(fā) 立足社區(qū)，探索零售發(fā)展新思路的時候， 超市發(fā) 就已經在開始布局未來。據(jù)介紹，依據(jù)國家產業(yè)政策、經濟發(fā)展水平和行業(yè)發(fā)展趨勢， 超市發(fā) 結合自身特點，制定了未來發(fā)展方向和目標。
(1)在發(fā)展方向上立足海淀，輻射北京，沿張家口、宣化地區(qū)發(fā)展。
(2)經營模式上：整體運營圍繞社區(qū)居民的生活方式展開建立“以新型社區(qū)生活方式為核心的企業(yè)運營模式”。
(3)業(yè)態(tài)上以綜合超市、食品超市、社區(qū)超市、便利店、鄰里中心5種業(yè)態(tài)并存。
在此基礎上， 超市發(fā) 營造充分授權等各種環(huán)境，如“系統(tǒng)的激勵機制”和“堅持優(yōu)秀員工是第一資本”的理念，如創(chuàng)新的環(huán)境等等。
根據(jù)資料顯示， 超市發(fā) 實行總部、連鎖店二級管理框架，制定各部門職責、各崗位說明書，明確各層級績效目標、職責及權限，包括部門及連鎖店授予經營目標分解權;致力于創(chuàng)建授權、主動參與、創(chuàng)新和快速反應的管理機制。
為了鼓勵創(chuàng)新， 超市發(fā) 早在5年前就定為公司“創(chuàng)新年”，始終以自主創(chuàng)新推動公司發(fā)展和效益提升，不斷完善管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。
李燕川深知，要想使 超市發(fā) 基業(yè)長青，文化是才是企業(yè)發(fā)展的精髓。十年企業(yè)靠制度，百年企業(yè)靠文化。2007年，在充分考慮各相關方利益的基礎上，李燕川及公司高層推出“五滿意工程”，即員工滿意、供應商滿意、顧客滿意、股東滿意、政府滿意。2010年在明確價值觀的基礎上， 超市發(fā) 未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略也就此制定，那就是 超市發(fā) 立足社區(qū)、根植社區(qū)、以社區(qū)居民為主要服務對象的經營定位和努力方向。
有了方向和模式，對于 超市發(fā) 來說，如何在社區(qū)店遍地開花的基礎上獲得企業(yè)的成長尤為關鍵。作為零售企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)的零供合作效率極其關鍵。目前 ， 超市發(fā) 的供應商中，年銷售1000萬以上的31家，500-1000萬的33家，300-500萬的42家，300萬元以下的395家。因此， 超市發(fā) 將對供應商進行深度整合：對年銷售在1000萬元以上的供應商，與其建立戰(zhàn)略合作關系，并開展重點品類合作，在資源和政策上給予支持。對于年銷售500萬至1000萬元的供應商，將堅持季度業(yè)績分析，培養(yǎng)品牌的明星單品，并加強廠商主題活動;對于年銷售300萬元-500萬元的供應商，將挖掘潛力，提升品牌，并在經營過程中汰換低動銷的商品。而對于年銷售300萬元以下的供應商，將對同一品牌供應商渠道進行精簡，同時優(yōu)化品類結構，爭取重點品牌直供，并淘汰業(yè)績和合作差的供應商渠道。
此外， 超市發(fā) 組建“供應商沙龍”，定期活動，共同把脈市場，共謀發(fā)展。在供應商遇到困難之際無代價伸手援助，在中小供應商陷入困境時， 超市發(fā) 提供資金支持，快速結款。也正因此，多家供應商推選 超市發(fā) 為“最佳合作伙伴”。
目前，部分大型連鎖企業(yè)紛紛開辦便利店或社區(qū)超市，如沃爾瑪?shù)?ldquo;惠選”社區(qū)店、TESCO的樂購快捷店;華潤萬家等零售商也加快了開社區(qū)超市的步伐。盡管 超市發(fā) 在社區(qū)店布局上領先一步，但在這個“操著賣白粉的心、賺著賣白菜的錢”的行業(yè)里，只有不停創(chuàng)新、不斷開發(fā)適應市場需求的模式，才能在激烈的競爭中生存下來。
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