12月11日，水果零售巨頭 百果園 在京召開新聞發(fā)布會。 百果園 創(chuàng)始人、董事長余惠勇在會上宣布， 百果園 已正式完成對一米鮮公司的并購。兩家企業(yè)通過交叉持股的方式進行了合并重組，一米鮮公司及其團隊并入到 百果園 線上運營體系，一米鮮品牌將保持獨立運作及發(fā)展。一米鮮創(chuàng)始人焦岳出任 百果園 集團副總經(jīng)理，主要負責 百果園 集團的電商業(yè)務。目前，雙方并未透露具體并購金額。
據(jù)記者了解，水果連鎖是我國首創(chuàng)，準確來說是 百果園 首創(chuàng)。歷經(jīng)15年的不斷錘煉， 百果園 現(xiàn)已擁有1700多家門店,成為中國最大的水果零售連鎖企業(yè)。一米鮮成立于2014年11月，通過C2B的模式快速形成了以線下自提、次日達、O2O及時送的全場景消費模式。僅用了一年半的時間，做到了交易用戶數(shù)量從0到400萬的增長，月銷售額峰值達4000萬元，成為水果生鮮行業(yè)的一匹黑馬。
縱觀近年來的零售業(yè)并購案，多半以線上吞掉線下為主， 百果園 似乎是一個另類。從線下整合線下，去年雙11之際并購果多美;到線下反攻線上，今年雙12之前并購一米鮮，面對本屬于電商的狂歡盛宴， 百果園 似乎在用它的玩法告訴人們，線下戰(zhàn)場不應該被遺忘，實體零售的生命力仍然很強;電商不僅沒有使實體店消亡，反而能讓實體店得以進化升級。
不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的并購重組，以擴大市場規(guī)模和用戶數(shù)量為目的， 百果園 對企業(yè)的并購則更看重優(yōu)勢互補。談及并購一米鮮的初衷， 百果園 方面表示，主要基于兩點考慮。第一，為了加快實現(xiàn)"O*O"戰(zhàn)略。第二，為了引進更多高端人才。
在余惠勇看來，“無論是新零售，還是新消費，均是用戶第一思維，本質是如何更好地為消費者服務。如今，用戶的消費場景正發(fā)生變化，不再拘泥于線上還是線下，誰能更好地滿足顧客需求，誰就是最后真正的贏家。所以，早在2014年， 百果園 內(nèi)部就提出了"O*O"戰(zhàn)略，即“線上線下一體化”。因為只有這樣的一體化，才能有機會滿足瞬息萬變的顧客需求，而這也將是水果零售業(yè)的最終極業(yè)態(tài)。”
與此同時，“線上線下一定是共生共長的關系，只有當線上線下營運聯(lián)動、互為補充，才能達到成本和效益最優(yōu)化，而這在利于企業(yè)的同時也勢必益于顧客。但眾所周知，線上業(yè)務一直是 百果園 的短板，現(xiàn)在借助并購一米鮮，我們就是要把這塊短板補齊。”
另一方面，“ 百果園 想要高速發(fā)展，勢必要突破人才瓶頸，這就需要引進更多高端人才。在與一米鮮的接觸過程中，我們發(fā)現(xiàn)焦岳及其團隊不僅具有成熟的O2O電商經(jīng)驗，還具有精益求精的創(chuàng)業(yè)精神，這讓我們對一米鮮的整體團隊非常認可，這也是我們選擇并購一米鮮的一個主要原因。2017年， 百果園 的一大核心工作，就是對高端人才的引進，我們將加大力度在人才引進這塊的投入，也歡迎更多創(chuàng)業(yè)團隊能夠加入 百果園 。”余惠勇說道。
焦岳表示，“最后一公里”是生鮮行業(yè)繞不開的一大難題，一米鮮作為生鮮O2O同樣也不例外;而依托于 百果園 扎實線下的產(chǎn)品、管控、標準化，及實體連鎖門店的多區(qū)域覆蓋，則可以很好地化解這一難題。同時，通過對 百果園 線上的經(jīng)營，也將豐富用戶的消費場景，用戶既可選擇到家，也可選擇到店。兩家企業(yè)的彼此鏈接，也是更好地鏈接顧客，讓顧客離我們更近。而且，線上的經(jīng)營還會對線下門店的客流等進行提升，從而增強實體門店的盈利能力。”
據(jù)了解，通過線上吸引顧客，再由線下門店進行配送， 百果園 在與一米鮮試融合的三個月內(nèi)，銷售額每月以200％的速度進行提升，線上新增購買用戶量突破60萬，月度復購率大于80％，銷售額已成為全渠道品類第一。焦岳還向記者透露，“在 百果園 的未來規(guī)劃中，線上銷售占三成會是理想狀態(tài)。”
一位生鮮行業(yè)資深人士告訴記者，“ 百果園 立足于社區(qū)開店多年，從08年就開始探索電商，可以說早已有著社區(qū)電商基因。而且，和其他水果電商相比，除了線下門店，其深耕多年的供應鏈更是 百果園 的核心優(yōu)勢。種種跡象表明， 百果園 并購一米鮮僅只是開始，從今年8月份牽頭發(fā)起成立“優(yōu)果聯(lián)”，到其金融供應鏈服務將于近日正式對外運營， 百果園 一系列動作背后顯然是要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，目前可以說已略現(xiàn)端倪。
據(jù)記者了解，水果連鎖是我國首創(chuàng)，準確來說是 百果園 首創(chuàng)。歷經(jīng)15年的不斷錘煉， 百果園 現(xiàn)已擁有1700多家門店,成為中國最大的水果零售連鎖企業(yè)。一米鮮成立于2014年11月，通過C2B的模式快速形成了以線下自提、次日達、O2O及時送的全場景消費模式。僅用了一年半的時間，做到了交易用戶數(shù)量從0到400萬的增長，月銷售額峰值達4000萬元，成為水果生鮮行業(yè)的一匹黑馬。
縱觀近年來的零售業(yè)并購案，多半以線上吞掉線下為主， 百果園 似乎是一個另類。從線下整合線下，去年雙11之際并購果多美;到線下反攻線上，今年雙12之前并購一米鮮，面對本屬于電商的狂歡盛宴， 百果園 似乎在用它的玩法告訴人們，線下戰(zhàn)場不應該被遺忘，實體零售的生命力仍然很強;電商不僅沒有使實體店消亡，反而能讓實體店得以進化升級。
不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的并購重組，以擴大市場規(guī)模和用戶數(shù)量為目的， 百果園 對企業(yè)的并購則更看重優(yōu)勢互補。談及并購一米鮮的初衷， 百果園 方面表示，主要基于兩點考慮。第一，為了加快實現(xiàn)"O*O"戰(zhàn)略。第二，為了引進更多高端人才。
在余惠勇看來，“無論是新零售，還是新消費，均是用戶第一思維，本質是如何更好地為消費者服務。如今，用戶的消費場景正發(fā)生變化，不再拘泥于線上還是線下，誰能更好地滿足顧客需求，誰就是最后真正的贏家。所以，早在2014年， 百果園 內(nèi)部就提出了"O*O"戰(zhàn)略，即“線上線下一體化”。因為只有這樣的一體化，才能有機會滿足瞬息萬變的顧客需求，而這也將是水果零售業(yè)的最終極業(yè)態(tài)。”
與此同時，“線上線下一定是共生共長的關系，只有當線上線下營運聯(lián)動、互為補充，才能達到成本和效益最優(yōu)化，而這在利于企業(yè)的同時也勢必益于顧客。但眾所周知，線上業(yè)務一直是 百果園 的短板，現(xiàn)在借助并購一米鮮，我們就是要把這塊短板補齊。”
另一方面，“ 百果園 想要高速發(fā)展，勢必要突破人才瓶頸，這就需要引進更多高端人才。在與一米鮮的接觸過程中，我們發(fā)現(xiàn)焦岳及其團隊不僅具有成熟的O2O電商經(jīng)驗，還具有精益求精的創(chuàng)業(yè)精神，這讓我們對一米鮮的整體團隊非常認可，這也是我們選擇并購一米鮮的一個主要原因。2017年， 百果園 的一大核心工作，就是對高端人才的引進，我們將加大力度在人才引進這塊的投入，也歡迎更多創(chuàng)業(yè)團隊能夠加入 百果園 。”余惠勇說道。
焦岳表示，“最后一公里”是生鮮行業(yè)繞不開的一大難題，一米鮮作為生鮮O2O同樣也不例外;而依托于 百果園 扎實線下的產(chǎn)品、管控、標準化，及實體連鎖門店的多區(qū)域覆蓋，則可以很好地化解這一難題。同時，通過對 百果園 線上的經(jīng)營，也將豐富用戶的消費場景，用戶既可選擇到家，也可選擇到店。兩家企業(yè)的彼此鏈接，也是更好地鏈接顧客，讓顧客離我們更近。而且，線上的經(jīng)營還會對線下門店的客流等進行提升，從而增強實體門店的盈利能力。”
據(jù)了解，通過線上吸引顧客，再由線下門店進行配送， 百果園 在與一米鮮試融合的三個月內(nèi)，銷售額每月以200％的速度進行提升，線上新增購買用戶量突破60萬，月度復購率大于80％，銷售額已成為全渠道品類第一。焦岳還向記者透露，“在 百果園 的未來規(guī)劃中，線上銷售占三成會是理想狀態(tài)。”
一位生鮮行業(yè)資深人士告訴記者，“ 百果園 立足于社區(qū)開店多年，從08年就開始探索電商，可以說早已有著社區(qū)電商基因。而且，和其他水果電商相比，除了線下門店，其深耕多年的供應鏈更是 百果園 的核心優(yōu)勢。種種跡象表明， 百果園 并購一米鮮僅只是開始，從今年8月份牽頭發(fā)起成立“優(yōu)果聯(lián)”，到其金融供應鏈服務將于近日正式對外運營， 百果園 一系列動作背后顯然是要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，目前可以說已略現(xiàn)端倪。
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本文來源： 百果園并購水果電商一米鮮
