賽百味 曾是世界餐飲特許經營500強中的老大，在全球110個國家及地區設立門店超44000家，被美國《企業家》雜志更評其為連鎖加盟系統第一名。
但是，近幾年 賽百味 公布的數據顯示， 賽百味 的擴張道路似乎出現了巨大的困難。2014年開始， 賽百味 走向大規模虧損;2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，卻關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
看著這些令人心驚的數據，不禁思考：這個以擴張速度聞名全球的快餐界巨頭，為何會在加盟之路上窘迫至此？
50年擴店44000余家
大規模擴張之后關店不斷
賽百味 (Subway)是一間起源于美國的跨國快餐連鎖店，主要販售三明治和沙拉，是世界上擴張最快及最大的單一品牌連鎖店。
1965年，17歲的弗累德·德盧卡聽取好友彼得·巴克的創業建議，并在其1000美金的資助下，在康州的布里奇波特開了一家主營三文治的餐廳。令弗累德·德盧卡沒想到的是，第一家店的生意出奇之好。于是，他很快推出第二家店，并且從此在追求門店規模的道路上一去不回頭。
到1987年， 賽百味 連鎖加盟店的數量已經達到1000家，到1991年達到5000家，1995年達到10000家。2011年6月，這個以經營三明治為主的國際快餐巨頭在全球98個國家內擁有近3.5萬家店鋪，比行業巨頭麥當勞多出1012家，成為國際速食業當之無愧的大佬。 于是， 賽百味 開始規劃開10 萬家門店的瘋狂計劃。
隨后幾年， 賽百味 在擴張之路上越走越遠。巔峰時期， 賽百味 在僅有1 家直營店的情況下，在全球110個國家及地區擴展了約 4.4 萬家門店。
然而，這一切在2014年發生了變化。2014年， 賽百味 的銷售下跌已經高達3.3%(大約4億美元)，單店銷售額從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元。也就是在這一年，他把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位;全美第二大規模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過去了。
2015年7月份， 賽百味 代言人Jared Fogle被爆出性丑聞;2015年9月份， 賽百味 創始人弗累德·德盧卡因病逝世。此后， 賽百味 的全球擴張計劃變得越發困難。2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
沉迷于快速擴張
加盟系統管理不善
成立50年，在全球110個國家及地區開店44000余家門店。 賽百味 的數據無疑是令人驚嘆的，他也因此被美國《企業家》雜志更評其為連鎖加盟系統第一名，成為世界餐飲特許經營500強中的老大。
從參某整理的時間線來看， 賽百味 的失利似乎與丑聞和領導者變更有莫大關系。事實上， 賽百味 遭遇滑鐵盧，更多源于其模式上的潛在危險。
賽百味 現在在全球有超過44000家分店，美國本土多達27000多家。 賽百味 的門店幾乎遍布美國各地，加油站、動物園、各類學校、部隊軍營都能看到 賽百味 的身影。這些門店，毫無例外，全是加盟店。事實上， 賽百味 的直營店鋪僅僅只有一家。
賽百味 在快速擴張的過程中，最為人詬病其擴張中的貓膩--比如加盟商中擁有眾多缺乏餐飲經驗的年輕夫婦。和其他的快餐巨頭相比， 賽百味 的加盟費用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元。而 賽百味 的競爭對手麥當勞，卻需要加盟商投資至少100萬美元。毫無疑問，對于很多加盟商來講， 賽百味 是低門檻的創業方式。
低門檻的加盟制度，使得 賽百味 在開店的速度上獨占鰲頭。然而，這些缺乏經驗和資源的加盟商，往往難以掌握經營餐廳的奧秘所在。再加上 賽百味 高達12.5%的營收抽點(品牌使用費用8%，宣傳費用4.5%)。除此之外， 賽百味 在供應鏈條上的能力也比同等級競爭對手來得差一些。 賽百味 總部要求加盟店進行“獨立采購合作”，可是全球只有5家這樣的供應商。這意味著，這5家門店需要負責區全1100個國家及地區的4萬家門店的供應!結果，物流鏈過于漫長、周轉慢，導致產品創新進程緩慢、成本過高，使得很多加盟商苦不堪言。
當市場對于三明治的熱度降低的時候，壓力就大多轉移到了加盟商的頭上。以至于需要不斷地通過和解解決加盟商的抗議。
同時， 賽百味 對加盟商的服務不到位，也導致了加盟商對總部的要求難以快速執行到位。
2015年， 賽百味 曾經調整過2次logo。而在2016年中旬， 賽百味 又再一次對logo進行升級調整。然而， 賽百味 全球44000家門店更換門頭的速度卻不統一。
在美國官網已經更新了新logo的情況下，至今 賽百味 的中國官網仍然使用舊logo。當餐飲這個傳統行業也開始比拼時間效益的時候， 賽百味 品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現在超過 10 個月的時間里，都沒能從美國傳到中國。
從logo升級的事件上，參某便難以對 賽百味 的加盟系統產生信心。
用“減重111斤”的勵志故事
撐起“健康”的偽標簽
長期以來， 賽百味 一直以“新鮮”和“健康”定義自己。 賽百味 一直暗示消費者，自家產品是健康的。 賽百味 曾經做過卡路里對比，但因顧客對數據不夠敏感，取得的效果非常有限。一直到 賽百味 講了一個“勵志”的故事， 賽百味 才真正扛起了健康三明治的大旗。
有一個名叫Jared Fogle“大胖子”，讀大學時體重高達197公斤，他不止一次嘗試過節食減肥，都以失敗告終。2000年，一次偶然機會，他嘗試每天只吃兩個 賽百味 的三明治，堅持了一年后，成功地減掉了111斤!
減了111斤!他的勵志故事迅速在媒體走紅， 賽百味 也把握機會，邀請他擔當品牌代言人!此后的15年，Jared Fogle成為 賽百味 廣告里不可或缺的一部分，也成為 賽百味 健康標簽的重要背書。一直到2015年7月，Jared Fogle因為性丑聞被 賽百味 放棄。
在 賽百味 看來，他們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時代早已不是如此了。盡管消費者對于健康的追求沒有改變，但他們對于健康的理解卻在不停升級。當 賽百味 還在一味標榜低卡路里的時候，他們的需求卻早已變為“有機、無添加、非轉基因”。反觀 賽百味 的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺得不太衛生。
除此之外， 賽百味 “偽健康”的標簽也一次次被消費者打臉!加州大學曾在美國做過一項研究， 賽百味 三明治平均含有787卡路里，而麥當勞的則為572卡路里。在 賽百味 用餐的人平均攝入食鹽2149mg，在麥當勞則是1829mg。在消費者呼吁使用無抗菌素豬肉的市場需求下，麥當勞承諾能夠在兩年內解決， 賽百味 卻說“它挺費時間的”。
而隨著市場上提倡健康理念的餐廳越來越多， 賽百味 的“健康”標簽逐漸便失去了吸引力。
忽略市場變化和需求
蝸牛般的反應速度
賽百味 在開店拓張的道路上越走越快，但在市場反應上卻慢得出奇!
賽百味 的產品戰略是如今大行其道的“單品制勝”。 賽百味 的產品單一、制作流程簡單，從食材到制作都毫無技術難度，而且毛利率高達50%，是名副其實的加盟好項目。
然而， 賽百味 的產品和流程，在過去50年內幾乎沒有太大的變化。 賽百味 不厭其煩地提供配方簡單、口味單一的三明治，絲毫沒有考慮到消費者對新產品的需求。甚至在牛油果醬、鷹嘴豆蓉早已泛濫成為美國快餐市場的標配時， 賽百味 才將其當做新品引進。
對消費者口味需求的不關注，只是其市場反應慢的一個癥狀而已。 賽百味 的重度拖延癥還體現在過遲進入互聯網應用時代。
20世紀末，互聯網及個人電腦的普及，使得美國連鎖餐廳開始挖掘外賣市場。以麥當來、肯德基未收的西式快餐率先建立了自助品牌訂餐系統。而在智能手機普及的前期，他們也推出了可在線支付的訂餐APP。短短幾年的發展，肯德基、麥當勞的訂餐app已然十分完善，線上線下營銷相互結合，混得風生水起。
當是 賽百味 卻遲遲沒有啟動外送業務。直到2016年6月， 賽百味 才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負責公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務的個性化。
慢人一步的市場反應，使得 賽百味 逐漸失去了年輕消費群體，并被打上“老舊”的標簽。
賽百味 的快速發展曾經創造了一個神話。其創始人弗累德·德盧卡曾表示：他希望用極快的開店速度占領市場，搶占消費者的心智，塑造品牌的競爭力。
誠然，快速的擴張策略為 賽百味 打下了龐大的江山。但是，其背后所體現的問題，諸如產品單一、供應鏈薄弱、品牌特性不顯、市場反應滯后，也成為阻礙 賽百味 正常發展的絆腳石。為此，他們付出了沉重地業績代價。
于是， 賽百味 CEO蘇珊·格雷科(Suzanne Greco)稱：“為了滿足消費者的新口味，我們正在做一些激動人心的變化。”參某希望這次她說到做到，否則這營收下跌的趨勢怕是難以逆轉。
但是，近幾年 賽百味 公布的數據顯示， 賽百味 的擴張道路似乎出現了巨大的困難。2014年開始， 賽百味 走向大規模虧損;2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，卻關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
看著這些令人心驚的數據，不禁思考：這個以擴張速度聞名全球的快餐界巨頭，為何會在加盟之路上窘迫至此？
50年擴店44000余家
大規模擴張之后關店不斷
賽百味 (Subway)是一間起源于美國的跨國快餐連鎖店，主要販售三明治和沙拉，是世界上擴張最快及最大的單一品牌連鎖店。
1965年，17歲的弗累德·德盧卡聽取好友彼得·巴克的創業建議，并在其1000美金的資助下，在康州的布里奇波特開了一家主營三文治的餐廳。令弗累德·德盧卡沒想到的是，第一家店的生意出奇之好。于是，他很快推出第二家店，并且從此在追求門店規模的道路上一去不回頭。
到1987年， 賽百味 連鎖加盟店的數量已經達到1000家，到1991年達到5000家，1995年達到10000家。2011年6月，這個以經營三明治為主的國際快餐巨頭在全球98個國家內擁有近3.5萬家店鋪，比行業巨頭麥當勞多出1012家，成為國際速食業當之無愧的大佬。 于是， 賽百味 開始規劃開10 萬家門店的瘋狂計劃。
隨后幾年， 賽百味 在擴張之路上越走越遠。巔峰時期， 賽百味 在僅有1 家直營店的情況下，在全球110個國家及地區擴展了約 4.4 萬家門店。
然而，這一切在2014年發生了變化。2014年， 賽百味 的銷售下跌已經高達3.3%(大約4億美元)，單店銷售額從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元。也就是在這一年，他把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位;全美第二大規模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過去了。
2015年7月份， 賽百味 代言人Jared Fogle被爆出性丑聞;2015年9月份， 賽百味 創始人弗累德·德盧卡因病逝世。此后， 賽百味 的全球擴張計劃變得越發困難。2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
沉迷于快速擴張
加盟系統管理不善
成立50年，在全球110個國家及地區開店44000余家門店。 賽百味 的數據無疑是令人驚嘆的，他也因此被美國《企業家》雜志更評其為連鎖加盟系統第一名，成為世界餐飲特許經營500強中的老大。
從參某整理的時間線來看， 賽百味 的失利似乎與丑聞和領導者變更有莫大關系。事實上， 賽百味 遭遇滑鐵盧，更多源于其模式上的潛在危險。
賽百味 現在在全球有超過44000家分店，美國本土多達27000多家。 賽百味 的門店幾乎遍布美國各地，加油站、動物園、各類學校、部隊軍營都能看到 賽百味 的身影。這些門店，毫無例外，全是加盟店。事實上， 賽百味 的直營店鋪僅僅只有一家。
賽百味 在快速擴張的過程中，最為人詬病其擴張中的貓膩--比如加盟商中擁有眾多缺乏餐飲經驗的年輕夫婦。和其他的快餐巨頭相比， 賽百味 的加盟費用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元。而 賽百味 的競爭對手麥當勞，卻需要加盟商投資至少100萬美元。毫無疑問，對于很多加盟商來講， 賽百味 是低門檻的創業方式。
低門檻的加盟制度，使得 賽百味 在開店的速度上獨占鰲頭。然而，這些缺乏經驗和資源的加盟商，往往難以掌握經營餐廳的奧秘所在。再加上 賽百味 高達12.5%的營收抽點(品牌使用費用8%，宣傳費用4.5%)。除此之外， 賽百味 在供應鏈條上的能力也比同等級競爭對手來得差一些。 賽百味 總部要求加盟店進行“獨立采購合作”，可是全球只有5家這樣的供應商。這意味著，這5家門店需要負責區全1100個國家及地區的4萬家門店的供應!結果，物流鏈過于漫長、周轉慢，導致產品創新進程緩慢、成本過高，使得很多加盟商苦不堪言。
當市場對于三明治的熱度降低的時候，壓力就大多轉移到了加盟商的頭上。以至于需要不斷地通過和解解決加盟商的抗議。
同時， 賽百味 對加盟商的服務不到位，也導致了加盟商對總部的要求難以快速執行到位。
2015年， 賽百味 曾經調整過2次logo。而在2016年中旬， 賽百味 又再一次對logo進行升級調整。然而， 賽百味 全球44000家門店更換門頭的速度卻不統一。
在美國官網已經更新了新logo的情況下，至今 賽百味 的中國官網仍然使用舊logo。當餐飲這個傳統行業也開始比拼時間效益的時候， 賽百味 品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現在超過 10 個月的時間里，都沒能從美國傳到中國。
從logo升級的事件上，參某便難以對 賽百味 的加盟系統產生信心。
用“減重111斤”的勵志故事
撐起“健康”的偽標簽
長期以來， 賽百味 一直以“新鮮”和“健康”定義自己。 賽百味 一直暗示消費者，自家產品是健康的。 賽百味 曾經做過卡路里對比，但因顧客對數據不夠敏感，取得的效果非常有限。一直到 賽百味 講了一個“勵志”的故事， 賽百味 才真正扛起了健康三明治的大旗。
有一個名叫Jared Fogle“大胖子”，讀大學時體重高達197公斤，他不止一次嘗試過節食減肥，都以失敗告終。2000年，一次偶然機會，他嘗試每天只吃兩個 賽百味 的三明治，堅持了一年后，成功地減掉了111斤!
減了111斤!他的勵志故事迅速在媒體走紅， 賽百味 也把握機會，邀請他擔當品牌代言人!此后的15年，Jared Fogle成為 賽百味 廣告里不可或缺的一部分，也成為 賽百味 健康標簽的重要背書。一直到2015年7月，Jared Fogle因為性丑聞被 賽百味 放棄。
在 賽百味 看來，他們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時代早已不是如此了。盡管消費者對于健康的追求沒有改變，但他們對于健康的理解卻在不停升級。當 賽百味 還在一味標榜低卡路里的時候，他們的需求卻早已變為“有機、無添加、非轉基因”。反觀 賽百味 的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺得不太衛生。
除此之外， 賽百味 “偽健康”的標簽也一次次被消費者打臉!加州大學曾在美國做過一項研究， 賽百味 三明治平均含有787卡路里，而麥當勞的則為572卡路里。在 賽百味 用餐的人平均攝入食鹽2149mg，在麥當勞則是1829mg。在消費者呼吁使用無抗菌素豬肉的市場需求下，麥當勞承諾能夠在兩年內解決， 賽百味 卻說“它挺費時間的”。
而隨著市場上提倡健康理念的餐廳越來越多， 賽百味 的“健康”標簽逐漸便失去了吸引力。
忽略市場變化和需求
蝸牛般的反應速度
賽百味 在開店拓張的道路上越走越快，但在市場反應上卻慢得出奇!
賽百味 的產品戰略是如今大行其道的“單品制勝”。 賽百味 的產品單一、制作流程簡單，從食材到制作都毫無技術難度，而且毛利率高達50%，是名副其實的加盟好項目。
然而， 賽百味 的產品和流程，在過去50年內幾乎沒有太大的變化。 賽百味 不厭其煩地提供配方簡單、口味單一的三明治，絲毫沒有考慮到消費者對新產品的需求。甚至在牛油果醬、鷹嘴豆蓉早已泛濫成為美國快餐市場的標配時， 賽百味 才將其當做新品引進。
對消費者口味需求的不關注，只是其市場反應慢的一個癥狀而已。 賽百味 的重度拖延癥還體現在過遲進入互聯網應用時代。
20世紀末，互聯網及個人電腦的普及，使得美國連鎖餐廳開始挖掘外賣市場。以麥當來、肯德基未收的西式快餐率先建立了自助品牌訂餐系統。而在智能手機普及的前期，他們也推出了可在線支付的訂餐APP。短短幾年的發展，肯德基、麥當勞的訂餐app已然十分完善，線上線下營銷相互結合，混得風生水起。
當是 賽百味 卻遲遲沒有啟動外送業務。直到2016年6月， 賽百味 才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負責公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務的個性化。
慢人一步的市場反應，使得 賽百味 逐漸失去了年輕消費群體，并被打上“老舊”的標簽。
賽百味 的快速發展曾經創造了一個神話。其創始人弗累德·德盧卡曾表示：他希望用極快的開店速度占領市場，搶占消費者的心智，塑造品牌的競爭力。
誠然，快速的擴張策略為 賽百味 打下了龐大的江山。但是，其背后所體現的問題，諸如產品單一、供應鏈薄弱、品牌特性不顯、市場反應滯后，也成為阻礙 賽百味 正常發展的絆腳石。為此，他們付出了沉重地業績代價。
于是， 賽百味 CEO蘇珊·格雷科(Suzanne Greco)稱：“為了滿足消費者的新口味，我們正在做一些激動人心的變化。”參某希望這次她說到做到，否則這營收下跌的趨勢怕是難以逆轉。
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本文來源： 兩年關店1236家店，賽百味究竟要鬧哪樣？
