2005年，國內零售百貨業發展可謂“風起云涌，變幻莫測”。無論是外資“大鱷”，還是民營“新銳”，為了爭奪店鋪資源，搶占銷售通路，紛紛加快了 開店 步伐。“布局全國，快速擴張”已經成為零售商實現規模效益，確立市場地位的重要戰略舉措。
毫無疑問，在雄心勃勃籌劃全國戰略布局藍圖的同時，零售商必將面臨激烈的競爭和嚴峻的挑戰。資源需求的巨大缺口和在調配上“捉襟見肘”的矛盾，將隨著多家新店籌備工作的同時展開而日趨激化；隨著 開店 步伐的加快，對新店籌備管理工作的系統性要求也越來越高。為了完成 開店 目標，零售商必須選擇科學的管理方式和控制手段，確保有限資源的合理配置和充分利用，以滿足新店籌備的高效率和低風險要求。
項目管理作為一項先進的管理技術，其應用理論近年來有了長足的發展。在零售管理工作中應用項目管理技術，是對傳統管理思維和工作方式的有力挑戰。在創新意識逐漸成為企業運營決勝關鍵的今天，使用項目管理技術改進新店籌備的工作效率，是一種創新思維的實踐過程。
同樣包含啟動、計劃、實施、控制和收尾等五大環節的新店籌備工作過程，比較突出地顯示了項目運行的特性，為項目管理技術的應用提供了可能：首先，和項目“有起點、有終點”的一次性過程特征一樣，新店籌備以新店項目立項為起點，以開業為終點，也是一次性的工作過程；其次，項目存在風險，管理項目必須預測風險，控制風險，而新店籌備過程也存在風險，同樣需要預測和控制；再次，管理項目對進度、費用和質量有控制要求，而新店籌備同樣也存在對上述三個方面的要求；最后，項目由臨時組成的項目團隊實施并管理，而新店籌備工作也是依靠組織抽調各職能部門資源組成籌備項目小組來開展工作，也需要組建臨時性的工作團隊。所以，將項目管理技術中一些有效的“管理工具”，應用到新店籌備工作當中，切實解決問題，提升新店籌備效率，是具有一定的操作可行性的。
1．啟動
以開設大型百貨店為例，在確定新店店址后，零售商的各職能部門便進入新店籌備階段。將新店籌備工作視同一個“項目”的展開，首先進入項目的“啟動”狀態。在啟動階段，組織通過對項目管理技術的利用，完成支持項目進入下一階段所必須的各項準備工作。
第一、確定新店籌備項目負責人。為了使新店籌備項目負責人徹底發揮個人能力，全面負責對項目的操作管理，必須賦予項目負責人明確、清晰和充分的職責與職權。具體措施包括：在組織內正式發布項目負責人聘任通知；擬定有效的項目負責人管理職責文件；與項目負責人就項目績效測評標準達成一致；向項目負責人提供必需的人員和資源等。一般情況下，組織開設新店會首先確定店負責人人選，但是，目前人力市場存在較為嚴重的供需矛盾，當組織同時面對多個 開店 任務時，不一定都能按時配置合適的店負責人人選。確定新店籌備時期的項目負責人選，是相當有必要的。如果選定人選在能力和經驗上獲得組織高層認可，則以新店籌備“項目負責人”的角色組建項目小組開展工作；如暫無合適人選，為了確保新店籌備工作按時開展，可選擇能力稍遜的第二人選擔任新店籌備“項目聯絡人”，由公司高層負責組建項目小組。項目聯絡人負責協調項目小組成員之間和各提供資源的職能部門之間的工作關系，確保小組成員和職能部門溝通信息傳遞渠道的順暢，并向高層匯報項目進展情況。
選擇“項目聯絡人”的方式，是一種合適人選暫未到位的“權宜之計”。項目聯絡人相對項目負責人雖然在管理能力方面有所欠缺，但對組織整體擴張 開店 戰略而言，卻是唯一可供選擇的辦法。使用項目聯絡人，對組織高層和職能部門的關注和配合有著更高的要求，一旦有合適的項目負責人選，則應即時替換。
第二、確定“契約式”的新店籌備項目和組織職能部門的工作關系。新店籌備項目小組由各職能部門抽調人員組成，項目小組成員既要服從于項目負責人的工作安排，又要“聽命”于職能部門經理的工作指令，形成“多頭管理”的局面再所難免。當項目利益與職能部門利益存在沖突時，項目小組成員往往面臨“兩難”選擇，從而影響新店籌備工作。根據項目管理理論，我們引入“契約”概念，將項目責任各方（職能部門、項目小組）之間的工作關系依據工作流程自上而下形成“管理契約”：作為作業流程的上游，各職能部門向新店籌備項目輸送人員和資源，與項目小組的關系是：提供人員和資源以確保項目運轉；而下游項目小組的任務，則是利用人員和資源完成新店籌備工作任務，對再下游的項目客戶負責。上游部門對下游部門就項目合作事宜作出承諾，形成一種“契約”關系，有效確保對下游單位的工作質量。
形成“契約管理”關系的關鍵，是對職能部門和項目小組工作職責的有效規定和明確要求。為了避免以后形成的糾紛，在項目展開之初，職能部門、項目小組和項目客戶應就新店籌備項目形成工作責任分配的“項目協議”（即：契約文件，也稱“項目章程”），使各方在工作開始前達成對項目和己方責任的一致認識。這樣，在項目開展起來時，將會大大降低協調成本和管理內耗。
第三、確定新店籌備項目“干系人”與新店籌備項目的關系。新店籌備項目并非僅僅是項目小組的事情。事實上，很多新店籌備工作因種種原因而停滯不前，未能明確項目干系人及其應盡責任，致使各關聯方不能發揮應有的作用，也是一個重要原因。如能明確項目干系人及其責任，充分發揮其應盡責任，新店籌備項目所需人員和資源能夠得到保障，項目成功率也必將大大提高。
新店籌備項目的干系人至少應包括：項目發起人、項目負責人（項目聯絡人）、項目小組、項目客戶和各職能部門。
新店籌備項目發起人由組織高管擔任，主要責任是在整個組織層面對新店籌備項目負責，包括協調高層關系，監督項目管理狀態和確保稀缺資源到位等等。當組織同時面對多個新店籌備項目時，確定不同的項目發起人，有利于使組織高層切實把握項目進度和資源需求，及時解決一些影響新店項目的重大問題，避免組織最高管理者頻繁奔波于多個項目之間，造成顧此失彼的失控局面。
項目負責人一般由組織專門負責新店籌備的職能部門委派，并在組織范圍內發布正式聘任通知，以確立其對項目負責和支配資源的合法性。項目負責人對新店籌備項目的各項指標全權負責。項目小組由各職能部門抽調專業人員組成，進入項目小組的人員在管理上由項目負責人指揮與控制，技術和業務資源由所在職能部門提供支持。項目小組作為項目干系人之一，是項目實施的主要承擔者。
傳統觀點認為新店籌備項目的客戶，是接受項目開業經營的管理團隊。從整體運營戰略來看，應將組織最高管理者視為項目客戶，由其委托由專業人員組成的驗收小組對新店籌備項目進行驗收和績效評估。這樣有利于使組織最高戰略思想能夠不變形地貫徹到所進行的每一新店項目之上，以促成組織整體戰略目標的達成。
最后，負責提供資源的各職能部門，包括職能部門的負責人，也應成為項目干系人。由于資源輸送的質量好壞，是影響項目小組開展工作的決定因素，因而職能部門操控資源的能力和效果的好壞，將直接影響新店籌備項目。各職能部門負責人實際上擔當著對多個新店籌備項目的專項職能責任人的角色。
所謂項目干系人，就是指對項目而言，有利益和責任的各關聯方。既然聯系緊密，那么項目實施的好壞必然與項目干系人緊密相連，因此，針對某新店籌備項目在啟動階段就必須落實各干系人選，才能保障項目的正常展開與運行。
工具示例：某百貨店新店籌備項目章程
2．計劃
新店籌備是多個職能部門參與，作業周期較長的項目。形成有效、清晰的工作計劃是確保項目成功的第一前提。一些管理者認為“計劃不如變化”，主張“輕計劃，重操作”。其實所謂“變化”，不過是與計劃比較得出的差異，計劃始終存在并發揮“標尺”作用。新店籌備過程的各個環節都存在不確定因素，沒有工作計劃整個籌備工作勢必在層出不窮的問題中迷失方向，滑向“泥塘”。
擬制新店籌備工作計劃的主要工作內容包括：形成工作分解結構、確定關鍵路徑；編制項目工作責任分配表；繪制甘特圖。
第一、形成新店籌備項目的工作分解結構，并確定實施項目的關鍵路徑。根據項目理論，工作分解結構用來確定新店籌備項目的工作內容和工作范圍，對新店籌備項目的全部工作進行科學分解，將新店籌備工作分解為一個個可以確定資源和操作步驟的“工作包”，是編制項目工作計劃的基礎工作。形成新店籌備項目工作分解結構的基礎上，確定項目實施的關鍵路徑，用以核算項目大致的工期。
一般來說，新店籌備的工作分解結構和關鍵路徑，隨著組織 開店 工作經驗的積累和總結，可以形成固化的指導性文件，在項目特征相似的情況下可以考慮直接應用。
工具示例：某百貨店新店籌備項目工作分解結構
新店籌備項目工作分解結構
序號/工作分解結構/可交付成果[里程碑]
1市場調查
1.1城市商業政策調查/調查報告
1.2消費水平調查/調查報告
1.3競爭對手調查/調查報告
1.4……
2規劃設計
2.1建筑結構設計/[設計圖紙]
2.2動線及布局規劃/平面圖
2.3商品品類規劃/布局圖紙
2.4資金計劃/[資金供給計劃]
2.5……
3工程施工
3.1土建施工/施工驗收報告
3.2裝飾施工/施工驗收報告
3.3設備采購與安裝/[施工驗收報告]
3.4……
4采購招商
4.1定向供應商接洽/定向供應商合作意向報告
4.2招商酒會/總結報告
4.3合同申報與確認/合同申報表
4.4……
5營銷策劃
5.1廣告招牌/招牌效果
5.2媒體推廣/媒體廣告、軟文及效果評估報告
5.3新聞炒作/軟文及效果評估報告
5.4賣場導示系統安裝/導示系統效果
5.5……
6現場管理
6.1專柜裝修/裝修效果
6.2商戶進場/[進場檢查確認表]
6.3人員招募與培訓/招募及培訓記錄
6.4開業前總檢查/[檢查報告]
6.5開業慶典/效果評估報告
6.6……
工具示例：關鍵路徑圖
注：具有下劃線的工作包線路為關鍵路徑。
第二、編制新店籌備項目的工作責任分配表，確保項目干系人認真履行職責。識別新店籌備項目干系人，并組成項目小組后，應明確規定項目干系人的工作職責，使項目在各階段都能得到人員和資源保障。分配工作責任應注意：新店籌備項目是一個復雜的工作過程，干系人責任應做全面規定，防止“有事沒人做”；工作責任的規定應遵循“適度”原則，不應濫用人員和資源，導致“有人沒事做”；項目干系人在項目進展的不同階段其應履行的工作職責也有所不同，在制定工作職責時應考慮清楚。工作責任分配表可以在新店籌備項目操作日臻成熟后予以固化，成為指導性文件。
工具示例：新店籌備項目工作責任分配表
第三、形成新店籌備項目的工作計劃——繪制甘特圖。具有項目特性的工作，甘特圖是比較適合的計劃管理工具。甘特圖可以直觀地反應新店籌備項目的連續性和協調性要求，同時具有較強的執行“比照”特點。結合甘特圖并利用其他項目管理工具，可以在項目實施的各階段對項目的進度、費用和質量指標進行較為準確的考量與評估，向組織決策提供充分的參考信息。
利用工作分解結構、關鍵路徑和工作責任分配表，就能進行甘特圖的繪制工作。繪制甘特圖應注意：各項工作任務應形成可交付成果要求，并識別一些具有“里程碑”意義的可交付成果；特別關注同時進行的不同工作任務的起止時段和狀態要求，明確先后順序和因果關系；將計劃與執行結合在一起進行分析比較是甘特圖的使用優勢，因此在繪制完成后，可預留用于記錄實際工作進展的空間，用于比較和修正計劃。
工具示例：某百貨店新店籌備項目甘特圖
3．實施
完成并確認項目工作計劃，在確保人員和資源供給的狀態下，新店籌備項目進入“實施”階段。啟動和計劃階段所做工作，是向實施階段提供的一系列準備工作。新店籌備項目在操作層面上的工作成果，要靠實施階段來予以實現。在實施階段，由于各種未知因素的影響，整個工作呈現出明顯的波動性和不規則運行狀態，這對項目干系人，特別是項目負責人和項目小組來說，是一個接受考驗的過程。
在實施階段，首先要面對的，就是如何使項目小組協調一致，按即定的計劃開展工作，達成目標。由于項目小組成員是由各職能部門抽調組成，成員之間相處會有一個“磨合期”。怎樣使小組成員彼此在短時間內相互了解與信賴，是項目發起人、職能部門經理和項目負責人特別關注的工作：良好的組織文化有助于項目小組成員彼此之間的融洽相處和快速了解，同時，在組建項目小組時，如能充分考慮人員各自特點，有選擇地組成性格互補的工作團體，是非常有助于開展工作的。
在實施階段，很可能會因為資源分配和利益關系的矛盾引發沖突，如：招商與推廣在廣告投入上產生的分歧等。作為項目負責人，應充分作好解決小組成員糾紛，甚至是各職能之間糾紛的思想準備。在計劃階段明確責任分工是化解工作沖突的前提；項目負責人的個人魄力和處理沖突的經驗是解決問題的重要支持；各職能對項目的契約限制也是合理解決沖突的參照標準；而項目發起人的影響和對稀缺資源的支配權力也是解決工作沖突的有效手段。實際上，工作沖突同時意味著新店籌備工作正在依據計劃向縱深進展。項目負責人在處理沖突的問題上應該因勢利導，變管理內耗為工作動力，激勵小組成員完成項目的信心。
在實施階段，項目很可能會受到各種不確定因素的干擾，如：在百貨店新店籌備工作中，比較容易發生的問題是：組織與合作方由于合同協議不清晰而形成各種分歧，導致在項目實施時產生摩擦或扯皮，使新店籌備工作停頓下來。作為新店籌備項目干系人，應充分考慮到這種情況發生的可能性，識別可能形成的制約項目的不確定因素，通過充分溝通協調，發揮項目干系人的優勢，妥善解決這類問題。處理不確定因素引致問題的一般思路是：事前，預測發生的可能性，作好預防措施與緊急應對措施；事中，識別不確定因素引致問題的性質，評估自身資源解決問題的可能性，選擇最優解決辦法；事后，作好預防再發生措施，形成備忘，吸取經驗。
在實施階段，當幾個新店籌備項目同時展開時，各職能在人員和資源有限的情況下，可能無法滿足人員和資源同時向多個項目的輸送要求，如：目前人才市場缺乏采購和營運管理人才，導致大多數零售企業對該類崗位的人力需求呈現供不應求狀態。雖然從契約要求上可以對職能部門進行問責或追溯，但由于大環境影響，職能部門不能提供滿足要求的資源是再所難免。如何合理配置有限的資源確保每個項目進展順利，這才是解決問題的重心。解決資源緊缺的思路是：盡量錯開單個新店籌備項目工期，使有限資源通過“時間換空間”，滿足配置需要。但是，這種思路在現今店鋪競爭激烈的環境下，顯得有些一廂情愿。招募、培養和應用專業的新店籌備人才，也許是目前唯一可以解決同一時間進行多個項目籌備所需資源的方法。綜合考慮多個新店籌備項目計劃，合理安排有限的職能專業人才的工作量，使其同時兼顧多個項目，從操作上應該是可行的，如某百貨店在面對多個新店籌備項目時，通過工作計劃安排，使某策劃經理在不同的時間段內分別參與多個新店籌備項目，基本滿足了項目對人力資源的要求。但這種解決措施對項目負責人的管理能力有著更高的要求，也是不能忽略的。
在實施階段，為了確保項目按計劃有條不紊地實施，必須特別注意對項目“工作包”的管理。前面提到，進行工作分解結構的結果，是將復雜的項目工作解構為一個個可嵌入，可拆分的單元——“工作包”。對“工作包”進行分析可以對所須資源、費用和時間等條件作出比較精確的估量。在實施階段，通過對“工作包”的控制，可以實現對整個項目的管理控制工作。實施“工作包”管理應注意：注重對每一工作包的績效指標的考量和監督；檢查工作包任務完成后形成的可交付成果是否符合要求；確認實際工作是否依據計劃要求按順序執行工作包的任務要求等。
4．控制
衡量項目成功與否的重要指標，是對項目進度、費用和質量的控制結果的測量。進度指標是指項目是否在計劃的工期內予以完成；費用指標是指項目完成后花費的總費用是否控制在預算之內；質量指標則是指項目可交付成果是否滿足項目客戶的要求。新店籌備項目同樣面臨這三個指標的綜合考核要求。通過對新店籌備項目實施過程的全程綜合監控，分別在進度控制、費用控制和質量控制三方面進行有效評估，發現問題及時調整，確保新店開業，是控制環節的工作目標。
進度控制方面，主要通過項目工作計劃——甘特圖與實際工作進度的比較分析來進行判斷。在繪制甘特圖時，會預留用于填制實際工作進度的欄目。新店籌備項目實施任何階段的工作狀態，都必須在甘特圖中清晰地反映出來。通過實際進度與計劃進度的比較，可以直觀地了解實際進度與計劃要求的差異，以便及時補充資源，或調整計劃。同時，通過對計劃中要求的可交付成果和“里程碑”完成情況的確認，也可以監控項目進度。可交付成果和“里程碑”都是具體的，實在的，可驗證的項目工作指標，對它們的驗證能夠真實、準確地反映出項目的實際進度。
費用控制方面，在計劃期擬制科學的項目費用預算是展開控制工作的前提條件。新店籌備項目工作分解結構的拆分結果——“工作包”對包括費用在內的資源需求已經有了比較準確的估算，依據工作包費用需求匯總整理的項目費用總需求應該是比較精確的。但是，由于新店籌備工作存在眾多不確定性因素，導致費用也存在波動可能，利用項目管理技術的“掙得值”計算方法，可以在項目實施的不同階段，及時了解費用指標是否超支，對費用進行管理控制。
工具示例：“掙得值”計算小知識
“掙得值”計算方法通過對項目進行到某一階段的實際費用和預算費用的比較，分析項目費用是否超標，以及判斷項目進度是否正常，是有效控制項目進展的項目管理工具之一。
“掙得值”，即：項目實際已完成工作量的預算費用，計算方式為：
“掙得值” = 項目實際已完成工作量 * 項目工作量預算費用定額
費用偏差，即：判斷項目某一階段費用是否超標的分析指標，計算方式為：
費用偏差 = “掙得值” - 項目實際已完成工作量的實際費用
費用偏差計算結果為負值時，說明項目費用已經超支；為正值時，說明項目費用在現時階段仍有所節余。
進度偏差，即：判斷項目某一階段工作進度是否滯后的分析指標，計算方式為：
進度偏差 = “掙得值” - 項目計劃完成工作量的預算費用
進度偏差計算結果為負值時，說明項目進度已經滯后；為正值時，則說明項目進度在現時階段已經提前。
在質量控制方面，計劃期確立系統的項目驗收標準是確保質量控制的重要前提。新店籌備項目存在質量問題的工序環節相對集中在店鋪工程施工和裝飾施工、經營定位和招商管理等方面，在計劃之初確定工程及裝飾驗收標準、經營定位標準和供應商商品引進標準，在實施階段根據標準要求進行驗收，就可以確保項目質量不會“走形”。
5．收尾
隨著各項工作任務接近尾聲，和開業日的臨近，新店籌備到達項目“收尾”階段。為了使新店籌備項目劃上完美的句號，在收尾階段仍有一些相當重要的工作，包括：新店開業前的總體檢查和工作移交；開業慶典；新店籌備項目的績效評估和獎懲措施等。
如果各項工作均按計劃進行并完成，距離新店開業日前一周，應組織新店開業前的總體檢查和項目移交工作。新店開業前總體檢查的標準，是依據計劃設定的新店籌備項目的一系列驗收標準，如：工程施工和裝飾施工驗收標準、供應商品牌進駐標準和包括導示系統、廣告海報在內的購物環境驗收標準等；新店開業前總體檢查的責任主體，由項目客戶——組織最高管理者委派，一般由各職能部門抽調的，未直接參加該項目籌備工作的專業人員組成檢查小組，依據驗收標準進行檢查工作。在檢查中發現的任何重大問題都將直接上報組織最高管理者并責令項目小組即時糾正，同時記錄的結果也將作為新店籌備項目工作績效評估和獎懲措施的依據。
項目即將結束，新店馬上開業之前，正式的新店管理團隊已經基本組成。常規的做法是：將到位的管理人員編入項目小組，以“副手”的角色參與新店籌備的后期工作，為熟悉并接管新店作好準備；另一種情況是：由于參與新店籌備的職能部門存在人力緊缺現象，對應職能的項目小組成員可能在管理團隊相應的職能管理人員到位后，馬上就要投入到其他的新項目之中，在這種情況下，管理團隊的管理人員將提前進入角色，既擔當項目小組職能工作人員，又在開業后擔當該職能演變后的部門的管理人員，如：新店籌備項目小組的招商人員在新店開業后繼續擔任招商部的管理人員，項目小組的行政職能人員在新店開業后繼續擔任行政人事部的負責人等。
對于工作移交，前一種情況，由項目小組成員向其副手移交工作即可；后一種情況，則在通過項目檢查驗收后，由項目小組成員直接進行角色轉換，變為新店管理團隊的管理成員，不需另做工作移交。對于新店籌備項目負責人和新店管理團隊負責人——店總之間的工作和權力移交，仍然遵循這樣的規律。但是一般情況下，這樣的工作移交會隨著店總的提前到位而有可能提前完成。
新店開業前的總體檢查和工作移交是兩項不同的工作，應在資源調配和人員安排上將兩項工作區分開來，分別進行。一些零售組織為了節省資源，將兩項工作同時進行，導致的缺陷是：由于檢查與移交責任主體的混淆，致使驗收檢查工作草率完成，因為害怕追究責任，一些籌備中的問題被掩蓋起來，不能被及時發現和糾正，為新店開業運營埋下隱患。
和一般項目有所不同，百貨店的開業慶典儀式是非常重要的營銷手段。成功的開業慶典對于百貨店具有“一炮打響”的深遠意義。因此，開業慶典是新店籌備項目收尾階段的重要工作。開業慶典的操作規律是：開業十天前，確定開業慶典方案；八天前，開始相關媒體的廣告投放工作；六天前，開業慶典所需資源采購到位；三天前，參加新店開業的貴賓邀請工作完成；一天前，開業慶典現場布置；開業慶典及活動效果評估等。
新店籌備項目隨著開業慶典的結束而告以段落。開業后，一些具體的收尾工作無論完成與否，均由新店管理團隊接管運作。由組織最高管理者授權，相關部門依據項目驗收檢查的結果，對整個新店籌備項目進行績效評估工作，評估結果除了向項目干系人提出改進意見和建議之外，對于籌備工作過程中表現突出的小組成員和造成工作失誤的小組成員將分別實施獎懲措施，形成及時的激勵機制，促進下階段項目工作質量的提高。
新店籌備項目結束，項目小組即時解散，小組成員返回所在職能部門。隨著新的籌備項目的開始，各職能部門再行組建新的新店籌備項目小組，開展工作。
作為一種新的嘗試，我們預期：在新店籌備工作中應用項目管理技術，能夠為零售商快速、高效率地開設新店帶來或多或少的幫助。更為重要的是：在變化迅速、競爭激烈的市場形態下，零售組織以什么樣的經營姿態和管理理念，才能在商業博弈中占得主動？項目管理意識在充分利用現有條件把握不可預知的未來方面，顯現出出眾的效能和非凡的魅力。希望在不久的將來，“項目思維”將成為零售組織所能賴以重用的管理思維。
從目前來看，采用項目管理意識至少可以解決零售組織在發展和擴張中面臨的兩個方面的問題。第一、隨著業務范圍的不斷擴大，零售企業必將面對更多更廣的未知的市場環境。在這種情況下，組織原先積累的經驗所能起到的作用將會越來越少，很多時候，組織將可能面對一無所知的商業環境，如何在這種環境中以低風險的代價完成擴張任務，用項目技術和項目思維“武裝”經營者的思想，顯得尤為重要；第二、隨著業務流程的日趨復雜，日常管理要求僅僅能夠使企業保持現有的管理水平，而無法超越自己做出更高的提升。將企業管理提升作為一個“項目”來實施與改進，將使組織超越自我成為可能。
本文結合新店籌備工作，僅對項目管理技術的應用進行了比較粗淺的表述，身為零售組織的管理人員，我們應將自己的職業目光放高放遠，積極學習包括項目管理技術在內的先進管理技術，以開放性的思維方式將其充分應用到日常工作當中，只有這樣，我們的工作成果才會更加豐富，我們的工作前景才會更有希望！
毫無疑問，在雄心勃勃籌劃全國戰略布局藍圖的同時，零售商必將面臨激烈的競爭和嚴峻的挑戰。資源需求的巨大缺口和在調配上“捉襟見肘”的矛盾，將隨著多家新店籌備工作的同時展開而日趨激化；隨著 開店 步伐的加快，對新店籌備管理工作的系統性要求也越來越高。為了完成 開店 目標，零售商必須選擇科學的管理方式和控制手段，確保有限資源的合理配置和充分利用，以滿足新店籌備的高效率和低風險要求。
項目管理作為一項先進的管理技術，其應用理論近年來有了長足的發展。在零售管理工作中應用項目管理技術，是對傳統管理思維和工作方式的有力挑戰。在創新意識逐漸成為企業運營決勝關鍵的今天，使用項目管理技術改進新店籌備的工作效率，是一種創新思維的實踐過程。
同樣包含啟動、計劃、實施、控制和收尾等五大環節的新店籌備工作過程，比較突出地顯示了項目運行的特性，為項目管理技術的應用提供了可能：首先，和項目“有起點、有終點”的一次性過程特征一樣，新店籌備以新店項目立項為起點，以開業為終點，也是一次性的工作過程；其次，項目存在風險，管理項目必須預測風險，控制風險，而新店籌備過程也存在風險，同樣需要預測和控制；再次，管理項目對進度、費用和質量有控制要求，而新店籌備同樣也存在對上述三個方面的要求；最后，項目由臨時組成的項目團隊實施并管理，而新店籌備工作也是依靠組織抽調各職能部門資源組成籌備項目小組來開展工作，也需要組建臨時性的工作團隊。所以，將項目管理技術中一些有效的“管理工具”，應用到新店籌備工作當中，切實解決問題，提升新店籌備效率，是具有一定的操作可行性的。
1．啟動
以開設大型百貨店為例，在確定新店店址后，零售商的各職能部門便進入新店籌備階段。將新店籌備工作視同一個“項目”的展開，首先進入項目的“啟動”狀態。在啟動階段，組織通過對項目管理技術的利用，完成支持項目進入下一階段所必須的各項準備工作。
第一、確定新店籌備項目負責人。為了使新店籌備項目負責人徹底發揮個人能力，全面負責對項目的操作管理，必須賦予項目負責人明確、清晰和充分的職責與職權。具體措施包括：在組織內正式發布項目負責人聘任通知；擬定有效的項目負責人管理職責文件；與項目負責人就項目績效測評標準達成一致；向項目負責人提供必需的人員和資源等。一般情況下，組織開設新店會首先確定店負責人人選，但是，目前人力市場存在較為嚴重的供需矛盾，當組織同時面對多個 開店 任務時，不一定都能按時配置合適的店負責人人選。確定新店籌備時期的項目負責人選，是相當有必要的。如果選定人選在能力和經驗上獲得組織高層認可，則以新店籌備“項目負責人”的角色組建項目小組開展工作；如暫無合適人選，為了確保新店籌備工作按時開展，可選擇能力稍遜的第二人選擔任新店籌備“項目聯絡人”，由公司高層負責組建項目小組。項目聯絡人負責協調項目小組成員之間和各提供資源的職能部門之間的工作關系，確保小組成員和職能部門溝通信息傳遞渠道的順暢，并向高層匯報項目進展情況。
選擇“項目聯絡人”的方式，是一種合適人選暫未到位的“權宜之計”。項目聯絡人相對項目負責人雖然在管理能力方面有所欠缺，但對組織整體擴張 開店 戰略而言，卻是唯一可供選擇的辦法。使用項目聯絡人，對組織高層和職能部門的關注和配合有著更高的要求，一旦有合適的項目負責人選，則應即時替換。
第二、確定“契約式”的新店籌備項目和組織職能部門的工作關系。新店籌備項目小組由各職能部門抽調人員組成，項目小組成員既要服從于項目負責人的工作安排，又要“聽命”于職能部門經理的工作指令，形成“多頭管理”的局面再所難免。當項目利益與職能部門利益存在沖突時，項目小組成員往往面臨“兩難”選擇，從而影響新店籌備工作。根據項目管理理論，我們引入“契約”概念，將項目責任各方（職能部門、項目小組）之間的工作關系依據工作流程自上而下形成“管理契約”：作為作業流程的上游，各職能部門向新店籌備項目輸送人員和資源，與項目小組的關系是：提供人員和資源以確保項目運轉；而下游項目小組的任務，則是利用人員和資源完成新店籌備工作任務，對再下游的項目客戶負責。上游部門對下游部門就項目合作事宜作出承諾，形成一種“契約”關系，有效確保對下游單位的工作質量。
形成“契約管理”關系的關鍵，是對職能部門和項目小組工作職責的有效規定和明確要求。為了避免以后形成的糾紛，在項目展開之初，職能部門、項目小組和項目客戶應就新店籌備項目形成工作責任分配的“項目協議”（即：契約文件，也稱“項目章程”），使各方在工作開始前達成對項目和己方責任的一致認識。這樣，在項目開展起來時，將會大大降低協調成本和管理內耗。
第三、確定新店籌備項目“干系人”與新店籌備項目的關系。新店籌備項目并非僅僅是項目小組的事情。事實上，很多新店籌備工作因種種原因而停滯不前，未能明確項目干系人及其應盡責任，致使各關聯方不能發揮應有的作用，也是一個重要原因。如能明確項目干系人及其責任，充分發揮其應盡責任，新店籌備項目所需人員和資源能夠得到保障，項目成功率也必將大大提高。
新店籌備項目的干系人至少應包括：項目發起人、項目負責人（項目聯絡人）、項目小組、項目客戶和各職能部門。
新店籌備項目發起人由組織高管擔任，主要責任是在整個組織層面對新店籌備項目負責，包括協調高層關系，監督項目管理狀態和確保稀缺資源到位等等。當組織同時面對多個新店籌備項目時，確定不同的項目發起人，有利于使組織高層切實把握項目進度和資源需求，及時解決一些影響新店項目的重大問題，避免組織最高管理者頻繁奔波于多個項目之間，造成顧此失彼的失控局面。
項目負責人一般由組織專門負責新店籌備的職能部門委派，并在組織范圍內發布正式聘任通知，以確立其對項目負責和支配資源的合法性。項目負責人對新店籌備項目的各項指標全權負責。項目小組由各職能部門抽調專業人員組成，進入項目小組的人員在管理上由項目負責人指揮與控制，技術和業務資源由所在職能部門提供支持。項目小組作為項目干系人之一，是項目實施的主要承擔者。
傳統觀點認為新店籌備項目的客戶，是接受項目開業經營的管理團隊。從整體運營戰略來看，應將組織最高管理者視為項目客戶，由其委托由專業人員組成的驗收小組對新店籌備項目進行驗收和績效評估。這樣有利于使組織最高戰略思想能夠不變形地貫徹到所進行的每一新店項目之上，以促成組織整體戰略目標的達成。
最后，負責提供資源的各職能部門，包括職能部門的負責人，也應成為項目干系人。由于資源輸送的質量好壞，是影響項目小組開展工作的決定因素，因而職能部門操控資源的能力和效果的好壞，將直接影響新店籌備項目。各職能部門負責人實際上擔當著對多個新店籌備項目的專項職能責任人的角色。
所謂項目干系人，就是指對項目而言，有利益和責任的各關聯方。既然聯系緊密，那么項目實施的好壞必然與項目干系人緊密相連，因此，針對某新店籌備項目在啟動階段就必須落實各干系人選，才能保障項目的正常展開與運行。
工具示例：某百貨店新店籌備項目章程
2．計劃
新店籌備是多個職能部門參與，作業周期較長的項目。形成有效、清晰的工作計劃是確保項目成功的第一前提。一些管理者認為“計劃不如變化”，主張“輕計劃，重操作”。其實所謂“變化”，不過是與計劃比較得出的差異，計劃始終存在并發揮“標尺”作用。新店籌備過程的各個環節都存在不確定因素，沒有工作計劃整個籌備工作勢必在層出不窮的問題中迷失方向，滑向“泥塘”。
擬制新店籌備工作計劃的主要工作內容包括：形成工作分解結構、確定關鍵路徑；編制項目工作責任分配表；繪制甘特圖。
第一、形成新店籌備項目的工作分解結構，并確定實施項目的關鍵路徑。根據項目理論，工作分解結構用來確定新店籌備項目的工作內容和工作范圍，對新店籌備項目的全部工作進行科學分解，將新店籌備工作分解為一個個可以確定資源和操作步驟的“工作包”，是編制項目工作計劃的基礎工作。形成新店籌備項目工作分解結構的基礎上，確定項目實施的關鍵路徑，用以核算項目大致的工期。
一般來說，新店籌備的工作分解結構和關鍵路徑，隨著組織 開店 工作經驗的積累和總結，可以形成固化的指導性文件，在項目特征相似的情況下可以考慮直接應用。
工具示例：某百貨店新店籌備項目工作分解結構
新店籌備項目工作分解結構
序號/工作分解結構/可交付成果[里程碑]
1市場調查
1.1城市商業政策調查/調查報告
1.2消費水平調查/調查報告
1.3競爭對手調查/調查報告
1.4……
2規劃設計
2.1建筑結構設計/[設計圖紙]
2.2動線及布局規劃/平面圖
2.3商品品類規劃/布局圖紙
2.4資金計劃/[資金供給計劃]
2.5……
3工程施工
3.1土建施工/施工驗收報告
3.2裝飾施工/施工驗收報告
3.3設備采購與安裝/[施工驗收報告]
3.4……
4采購招商
4.1定向供應商接洽/定向供應商合作意向報告
4.2招商酒會/總結報告
4.3合同申報與確認/合同申報表
4.4……
5營銷策劃
5.1廣告招牌/招牌效果
5.2媒體推廣/媒體廣告、軟文及效果評估報告
5.3新聞炒作/軟文及效果評估報告
5.4賣場導示系統安裝/導示系統效果
5.5……
6現場管理
6.1專柜裝修/裝修效果
6.2商戶進場/[進場檢查確認表]
6.3人員招募與培訓/招募及培訓記錄
6.4開業前總檢查/[檢查報告]
6.5開業慶典/效果評估報告
6.6……
工具示例：關鍵路徑圖
注：具有下劃線的工作包線路為關鍵路徑。
第二、編制新店籌備項目的工作責任分配表，確保項目干系人認真履行職責。識別新店籌備項目干系人，并組成項目小組后，應明確規定項目干系人的工作職責，使項目在各階段都能得到人員和資源保障。分配工作責任應注意：新店籌備項目是一個復雜的工作過程，干系人責任應做全面規定，防止“有事沒人做”；工作責任的規定應遵循“適度”原則，不應濫用人員和資源，導致“有人沒事做”；項目干系人在項目進展的不同階段其應履行的工作職責也有所不同，在制定工作職責時應考慮清楚。工作責任分配表可以在新店籌備項目操作日臻成熟后予以固化，成為指導性文件。
工具示例：新店籌備項目工作責任分配表
第三、形成新店籌備項目的工作計劃——繪制甘特圖。具有項目特性的工作，甘特圖是比較適合的計劃管理工具。甘特圖可以直觀地反應新店籌備項目的連續性和協調性要求，同時具有較強的執行“比照”特點。結合甘特圖并利用其他項目管理工具，可以在項目實施的各階段對項目的進度、費用和質量指標進行較為準確的考量與評估，向組織決策提供充分的參考信息。
利用工作分解結構、關鍵路徑和工作責任分配表，就能進行甘特圖的繪制工作。繪制甘特圖應注意：各項工作任務應形成可交付成果要求，并識別一些具有“里程碑”意義的可交付成果；特別關注同時進行的不同工作任務的起止時段和狀態要求，明確先后順序和因果關系；將計劃與執行結合在一起進行分析比較是甘特圖的使用優勢，因此在繪制完成后，可預留用于記錄實際工作進展的空間，用于比較和修正計劃。
工具示例：某百貨店新店籌備項目甘特圖
3．實施
完成并確認項目工作計劃，在確保人員和資源供給的狀態下，新店籌備項目進入“實施”階段。啟動和計劃階段所做工作，是向實施階段提供的一系列準備工作。新店籌備項目在操作層面上的工作成果，要靠實施階段來予以實現。在實施階段，由于各種未知因素的影響，整個工作呈現出明顯的波動性和不規則運行狀態，這對項目干系人，特別是項目負責人和項目小組來說，是一個接受考驗的過程。
在實施階段，首先要面對的，就是如何使項目小組協調一致，按即定的計劃開展工作，達成目標。由于項目小組成員是由各職能部門抽調組成，成員之間相處會有一個“磨合期”。怎樣使小組成員彼此在短時間內相互了解與信賴，是項目發起人、職能部門經理和項目負責人特別關注的工作：良好的組織文化有助于項目小組成員彼此之間的融洽相處和快速了解，同時，在組建項目小組時，如能充分考慮人員各自特點，有選擇地組成性格互補的工作團體，是非常有助于開展工作的。
在實施階段，很可能會因為資源分配和利益關系的矛盾引發沖突，如：招商與推廣在廣告投入上產生的分歧等。作為項目負責人，應充分作好解決小組成員糾紛，甚至是各職能之間糾紛的思想準備。在計劃階段明確責任分工是化解工作沖突的前提；項目負責人的個人魄力和處理沖突的經驗是解決問題的重要支持；各職能對項目的契約限制也是合理解決沖突的參照標準；而項目發起人的影響和對稀缺資源的支配權力也是解決工作沖突的有效手段。實際上，工作沖突同時意味著新店籌備工作正在依據計劃向縱深進展。項目負責人在處理沖突的問題上應該因勢利導，變管理內耗為工作動力，激勵小組成員完成項目的信心。
在實施階段，項目很可能會受到各種不確定因素的干擾，如：在百貨店新店籌備工作中，比較容易發生的問題是：組織與合作方由于合同協議不清晰而形成各種分歧，導致在項目實施時產生摩擦或扯皮，使新店籌備工作停頓下來。作為新店籌備項目干系人，應充分考慮到這種情況發生的可能性，識別可能形成的制約項目的不確定因素，通過充分溝通協調，發揮項目干系人的優勢，妥善解決這類問題。處理不確定因素引致問題的一般思路是：事前，預測發生的可能性，作好預防措施與緊急應對措施；事中，識別不確定因素引致問題的性質，評估自身資源解決問題的可能性，選擇最優解決辦法；事后，作好預防再發生措施，形成備忘，吸取經驗。
在實施階段，當幾個新店籌備項目同時展開時，各職能在人員和資源有限的情況下，可能無法滿足人員和資源同時向多個項目的輸送要求，如：目前人才市場缺乏采購和營運管理人才，導致大多數零售企業對該類崗位的人力需求呈現供不應求狀態。雖然從契約要求上可以對職能部門進行問責或追溯，但由于大環境影響，職能部門不能提供滿足要求的資源是再所難免。如何合理配置有限的資源確保每個項目進展順利，這才是解決問題的重心。解決資源緊缺的思路是：盡量錯開單個新店籌備項目工期，使有限資源通過“時間換空間”，滿足配置需要。但是，這種思路在現今店鋪競爭激烈的環境下，顯得有些一廂情愿。招募、培養和應用專業的新店籌備人才，也許是目前唯一可以解決同一時間進行多個項目籌備所需資源的方法。綜合考慮多個新店籌備項目計劃，合理安排有限的職能專業人才的工作量，使其同時兼顧多個項目，從操作上應該是可行的，如某百貨店在面對多個新店籌備項目時，通過工作計劃安排，使某策劃經理在不同的時間段內分別參與多個新店籌備項目，基本滿足了項目對人力資源的要求。但這種解決措施對項目負責人的管理能力有著更高的要求，也是不能忽略的。
在實施階段，為了確保項目按計劃有條不紊地實施，必須特別注意對項目“工作包”的管理。前面提到，進行工作分解結構的結果，是將復雜的項目工作解構為一個個可嵌入，可拆分的單元——“工作包”。對“工作包”進行分析可以對所須資源、費用和時間等條件作出比較精確的估量。在實施階段，通過對“工作包”的控制，可以實現對整個項目的管理控制工作。實施“工作包”管理應注意：注重對每一工作包的績效指標的考量和監督；檢查工作包任務完成后形成的可交付成果是否符合要求；確認實際工作是否依據計劃要求按順序執行工作包的任務要求等。
4．控制
衡量項目成功與否的重要指標，是對項目進度、費用和質量的控制結果的測量。進度指標是指項目是否在計劃的工期內予以完成；費用指標是指項目完成后花費的總費用是否控制在預算之內；質量指標則是指項目可交付成果是否滿足項目客戶的要求。新店籌備項目同樣面臨這三個指標的綜合考核要求。通過對新店籌備項目實施過程的全程綜合監控，分別在進度控制、費用控制和質量控制三方面進行有效評估，發現問題及時調整，確保新店開業，是控制環節的工作目標。
進度控制方面，主要通過項目工作計劃——甘特圖與實際工作進度的比較分析來進行判斷。在繪制甘特圖時，會預留用于填制實際工作進度的欄目。新店籌備項目實施任何階段的工作狀態，都必須在甘特圖中清晰地反映出來。通過實際進度與計劃進度的比較，可以直觀地了解實際進度與計劃要求的差異，以便及時補充資源，或調整計劃。同時，通過對計劃中要求的可交付成果和“里程碑”完成情況的確認，也可以監控項目進度。可交付成果和“里程碑”都是具體的，實在的，可驗證的項目工作指標，對它們的驗證能夠真實、準確地反映出項目的實際進度。
費用控制方面，在計劃期擬制科學的項目費用預算是展開控制工作的前提條件。新店籌備項目工作分解結構的拆分結果——“工作包”對包括費用在內的資源需求已經有了比較準確的估算，依據工作包費用需求匯總整理的項目費用總需求應該是比較精確的。但是，由于新店籌備工作存在眾多不確定性因素，導致費用也存在波動可能，利用項目管理技術的“掙得值”計算方法，可以在項目實施的不同階段，及時了解費用指標是否超支，對費用進行管理控制。
工具示例：“掙得值”計算小知識
“掙得值”計算方法通過對項目進行到某一階段的實際費用和預算費用的比較，分析項目費用是否超標，以及判斷項目進度是否正常，是有效控制項目進展的項目管理工具之一。
“掙得值”，即：項目實際已完成工作量的預算費用，計算方式為：
“掙得值” = 項目實際已完成工作量 * 項目工作量預算費用定額
費用偏差，即：判斷項目某一階段費用是否超標的分析指標，計算方式為：
費用偏差 = “掙得值” - 項目實際已完成工作量的實際費用
費用偏差計算結果為負值時，說明項目費用已經超支；為正值時，說明項目費用在現時階段仍有所節余。
進度偏差，即：判斷項目某一階段工作進度是否滯后的分析指標，計算方式為：
進度偏差 = “掙得值” - 項目計劃完成工作量的預算費用
進度偏差計算結果為負值時，說明項目進度已經滯后；為正值時，則說明項目進度在現時階段已經提前。
在質量控制方面，計劃期確立系統的項目驗收標準是確保質量控制的重要前提。新店籌備項目存在質量問題的工序環節相對集中在店鋪工程施工和裝飾施工、經營定位和招商管理等方面，在計劃之初確定工程及裝飾驗收標準、經營定位標準和供應商商品引進標準，在實施階段根據標準要求進行驗收，就可以確保項目質量不會“走形”。
5．收尾
隨著各項工作任務接近尾聲，和開業日的臨近，新店籌備到達項目“收尾”階段。為了使新店籌備項目劃上完美的句號，在收尾階段仍有一些相當重要的工作，包括：新店開業前的總體檢查和工作移交；開業慶典；新店籌備項目的績效評估和獎懲措施等。
如果各項工作均按計劃進行并完成，距離新店開業日前一周，應組織新店開業前的總體檢查和項目移交工作。新店開業前總體檢查的標準，是依據計劃設定的新店籌備項目的一系列驗收標準，如：工程施工和裝飾施工驗收標準、供應商品牌進駐標準和包括導示系統、廣告海報在內的購物環境驗收標準等；新店開業前總體檢查的責任主體，由項目客戶——組織最高管理者委派，一般由各職能部門抽調的，未直接參加該項目籌備工作的專業人員組成檢查小組，依據驗收標準進行檢查工作。在檢查中發現的任何重大問題都將直接上報組織最高管理者并責令項目小組即時糾正，同時記錄的結果也將作為新店籌備項目工作績效評估和獎懲措施的依據。
項目即將結束，新店馬上開業之前，正式的新店管理團隊已經基本組成。常規的做法是：將到位的管理人員編入項目小組，以“副手”的角色參與新店籌備的后期工作，為熟悉并接管新店作好準備；另一種情況是：由于參與新店籌備的職能部門存在人力緊缺現象，對應職能的項目小組成員可能在管理團隊相應的職能管理人員到位后，馬上就要投入到其他的新項目之中，在這種情況下，管理團隊的管理人員將提前進入角色，既擔當項目小組職能工作人員，又在開業后擔當該職能演變后的部門的管理人員，如：新店籌備項目小組的招商人員在新店開業后繼續擔任招商部的管理人員，項目小組的行政職能人員在新店開業后繼續擔任行政人事部的負責人等。
對于工作移交，前一種情況，由項目小組成員向其副手移交工作即可；后一種情況，則在通過項目檢查驗收后，由項目小組成員直接進行角色轉換，變為新店管理團隊的管理成員，不需另做工作移交。對于新店籌備項目負責人和新店管理團隊負責人——店總之間的工作和權力移交，仍然遵循這樣的規律。但是一般情況下，這樣的工作移交會隨著店總的提前到位而有可能提前完成。
新店開業前的總體檢查和工作移交是兩項不同的工作，應在資源調配和人員安排上將兩項工作區分開來，分別進行。一些零售組織為了節省資源，將兩項工作同時進行，導致的缺陷是：由于檢查與移交責任主體的混淆，致使驗收檢查工作草率完成，因為害怕追究責任，一些籌備中的問題被掩蓋起來，不能被及時發現和糾正，為新店開業運營埋下隱患。
和一般項目有所不同，百貨店的開業慶典儀式是非常重要的營銷手段。成功的開業慶典對于百貨店具有“一炮打響”的深遠意義。因此，開業慶典是新店籌備項目收尾階段的重要工作。開業慶典的操作規律是：開業十天前，確定開業慶典方案；八天前，開始相關媒體的廣告投放工作；六天前，開業慶典所需資源采購到位；三天前，參加新店開業的貴賓邀請工作完成；一天前，開業慶典現場布置；開業慶典及活動效果評估等。
新店籌備項目隨著開業慶典的結束而告以段落。開業后，一些具體的收尾工作無論完成與否，均由新店管理團隊接管運作。由組織最高管理者授權，相關部門依據項目驗收檢查的結果，對整個新店籌備項目進行績效評估工作，評估結果除了向項目干系人提出改進意見和建議之外，對于籌備工作過程中表現突出的小組成員和造成工作失誤的小組成員將分別實施獎懲措施，形成及時的激勵機制，促進下階段項目工作質量的提高。
新店籌備項目結束，項目小組即時解散，小組成員返回所在職能部門。隨著新的籌備項目的開始，各職能部門再行組建新的新店籌備項目小組，開展工作。
作為一種新的嘗試，我們預期：在新店籌備工作中應用項目管理技術，能夠為零售商快速、高效率地開設新店帶來或多或少的幫助。更為重要的是：在變化迅速、競爭激烈的市場形態下，零售組織以什么樣的經營姿態和管理理念，才能在商業博弈中占得主動？項目管理意識在充分利用現有條件把握不可預知的未來方面，顯現出出眾的效能和非凡的魅力。希望在不久的將來，“項目思維”將成為零售組織所能賴以重用的管理思維。
從目前來看，采用項目管理意識至少可以解決零售組織在發展和擴張中面臨的兩個方面的問題。第一、隨著業務范圍的不斷擴大，零售企業必將面對更多更廣的未知的市場環境。在這種情況下，組織原先積累的經驗所能起到的作用將會越來越少，很多時候，組織將可能面對一無所知的商業環境，如何在這種環境中以低風險的代價完成擴張任務，用項目技術和項目思維“武裝”經營者的思想，顯得尤為重要；第二、隨著業務流程的日趨復雜，日常管理要求僅僅能夠使企業保持現有的管理水平，而無法超越自己做出更高的提升。將企業管理提升作為一個“項目”來實施與改進，將使組織超越自我成為可能。
本文結合新店籌備工作，僅對項目管理技術的應用進行了比較粗淺的表述，身為零售組織的管理人員，我們應將自己的職業目光放高放遠，積極學習包括項目管理技術在內的先進管理技術，以開放性的思維方式將其充分應用到日常工作當中，只有這樣，我們的工作成果才會更加豐富，我們的工作前景才會更有希望！
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本文來源： 項目管理技術在新店籌備工作中的應用
