定價，這一無數買家和賣家在每一天的每一分鐘的交匯點，無疑是任何一個企業的核心，無論是大企業還是小企業，舊企業還是新企業，老式企業還是高科技企業，本地企業還是全球企業。然而，據新書《價格優勢》所言，定價依然遭人誤解，定價管理依然差勁，該書作者是McKinsey & Company的三位咨詢師。即便是非常成功的企業的管理者也可能不會完全意識到價格的微小變動會對盈利產生巨大的變化。
近年來，一些幫助企業加強其定價能力的軟件程序陸續開發出來。但是，該書作者Michael V. Marn，Eric V. Roegner和Craig C. Zawada認為，企業只有對其組織進行深刻而持久的變革，才能真正獲得價格優勢。這樣的大變革需要時間，他們說，但是這一努力將獲得巨大回報，是值得的。最近，作者之一Marn和Wharton營銷教授就他和他的合著者在書中所討論的主題進行了對話。Marn是McKinsey的克利夫蘭公司的合伙人，集多年心力開發出了一些使用最廣泛的確定定價機會的分析方法。
Reibstein:麥克，我們先從你對“價格優勢”一詞的理解定義開始吧。
Marn:我們所謂的“價格優勢”不是指一個企業有一個產品的價格低于競爭對手。我們有一個全面完整得多的定義。我們認為，“價格優勢”是將價格作為實實在在的競爭優勢的源泉的一種出眾能力，最終使你的企業更為成功。經常會聽到企業談論他們的其它優勢。他們會談論采購優勢，或成本優勢，或創新優勢，或服務優勢。但是，從來不會聽到他們說具有價格優勢——也就是說，他們價格比競爭對手定得好。
多年來，我們觀察到，我們有許多客戶非常努力地去創造其它領域的優勢，結果卻因為他們沒有價格優勢而不得不放棄這些優勢，因為不知道該如何定價才能確保他們所創造的這些優勢能夠真正產生效益，這也是我們撰寫這本書的一個原因。如果你只需要把成本轉嫁到顧客頭上，而自己不需要拿出任何東西，那為什么你還要這么費力地去降低成本呢？如果你只需要給你準備替代掉的產品定同樣價格，那干嗎還要這么麻煩地去創新呢？如果你只需要使價格匹配市場上的低服務水平提供商，那何必要如此努力地去成為一個高服務水平提供商呢？在許多方面，價格優勢不僅僅是本身的一個優勢，它能使企業實現他們如此努力創造出來的其它優勢的效益。
Reibstein:我對成本優勢的理解是，我有更低的成本。我對分銷優勢的理解是，我有一個更為便捷的分銷。而你（談到價格優勢時），并不是說一個更高的價格，或是能支配一個比競爭對手更高的價格，或是收取一個比競爭對手更低的價格。
Marn:對。我們指的是，始終提出正確價格的能力。我認為，大多數企業所犯的錯誤是，從長期來看，他們的價格一般來說都定得太低了。那些定價過低的企業更是有錯誤的偏見。但是，價格優勢讓你知道是否真的定價過高，并做適當的下調。它不是說總讓你維持太高或太低的價格，而是盡可能讓更多的市場交易以合適的價格成交。
Reibstein:你在書中敘述的一個重點是，如何使一個微小的價格變動產生巨大的利潤變動，我認為，你對這個問題闡述得非常好。我很好奇，你是如何看到價格和市場份額之間的折衷的，如果價格優勢剛好會導致短期的利潤優勢，而不是贏取市場份額，而市場份額也許會為贏得長期的分銷方面的優勢，或者是，最終使成本降低。
Marn:這個問題很好，我想，你必須在整體戰略的背景下去閱讀《價格優勢》這本書。換句話說，在大多數情況下，我們所討論的是，在你所做出的戰略決策的背景下，如果來管理定價？如果一個管理團隊說：“我們需要35％的市場份額或更多才能在這個特別的市場上生存，才能支撐我們的基礎架構，才能喂飽我們工廠的生產能力，”，那我們就會建議，即使你的目標是35％的市場份額，你也能做出一些事情使你的價格最大化，這樣會提高你的贏利性。
Reibstein:價格議題對所有行業都那么重要嗎？我來告訴你我為何會提出這個問題。我在看你用以說明一個企業如何利用價格杠桿的數據時發現，它們多是一些可變成本非常高的企業。因此，我想知道，在那些可變成本非常低的行業，如航空業或軟件業，情況又會如何？你認為定價元素對這樣一些企業有多重要呢？
Marn:我要說的是，定價杠桿在任何情況下都是至關重要的。你經常看見發生在高固定成本、低可變成本企業上的情況是，雖然毛利潤很高，但是，實際的營業利潤，或者說是，息稅前盈余往往是很微薄的。因此，改進定價的杠桿效應同樣是很大的。定價與營業量之間的權衡也許稍許有點不同。但是，如前所述，改進定價的優勢還是很大的。非常坦白地說，我認為，只有在你認為你的市場增長非常迅速，或者說，盡早進入市場或開發市場非常重要的情況下，才能實施一種非常謹慎的折衷定價和銷量、利潤的戰略。但是，在任何一個成熟市場，增長率不是很瘋狂，競爭對手也已各自扎好營寨，做好定價工作的回報是及其高的，不管你的成本結構是側重固定成本還是可變成本。
Reibstein:你認為該書的讀者群是哪些人？
Marn:我們為有權參與定價的企業人員寫的這本書。我們認為，總經理、首席執行官應參與定價。還有負責市場營銷的副總裁。還有產品經理。還有銷售經理。還有銷售人員。我們的讀者對象是大多數組織的在定價決策中起作用的各個層次的個人。
Reibstein:你們寫這本書的動機是什么？
Marn:定價工作一直是McKinsey的強項，我們將其作為市場營銷工作的主要部分已經有20年了。它是我們幫助客戶的市場營銷最大的功能領域之一。20年過去了，對定價機會總該有點集體認識，總該有點基本的框架和工具來產生組織的價格優勢。令人驚異的是，我們走進一些非常好的公司的經營單位，如財富1000強企業，世界各地的企業，談起定價，就好象是初次談到這個話題一樣。我們的想法是，通過寫這本書，我們能夠給經理們提供一個了解和抓住這一對如此多的企業依然是難以捉摸的機會。20年以前，我也許會認為沒有必要寫這樣一本書，因為每個人似乎對定價都有一套厲害的想法。但是，現在是2004年了，我們卻有50％的企業不善于定價。這是我的職業生涯中最令人驚訝的事情之一。
Reibstein:實際上，我也有這樣驚訝，坦白地說，是某種失望，工業進步不是那么快了。
Marn:當你找到一個的確把定價做得很好的企業時，你會發現，它做的不僅僅是打一張Excel報價單而已。真正把定價做好，需要勇氣，從制度上來講，許多企業拿不出足夠的勇氣來正確定價。不做好定價更為容易。而做好定價需要許多勇氣和決心。顧客要求低價或競爭對手推出低價時，做出讓步更為方便。我懷疑，這么些年來，這一行為是否如其它老套的管理職能程序一樣，阻止了定價的向前發展。
Reibstein:你認為，有哪些行業的在贏取價格優勢上比別的行業發展得更好呢？
Marn:我無法指著某個行業說，其中有80％的企業定價做得好。做的好的企業多半是來自各個行業的單個企業。
Reibstein:我很驚異化工行業的定價做得這么好。
Marn:我認為，有幾家化工企業的定價工作在過去5年確實很有進步。但是，我指不出有哪一個行業的前五名企業定價工作均做得很好。而典型的情況是，一個行業找不出一家或僅有一家企業的定價工作確實做得好。也許是兩家。這也是我為何如此狂熱地探究價格優勢的原因。因為，這不是每個人已經擁有的東西。還只是一種讓你的業績突出的優勢。你不是去追趕別人，而是站在別人前面，創造出你所在行業的大多數其它人沒有的優勢。
即使是在定價程序和系統上投入了數千萬美元的行業也做得不是很好?？匆幌潞娇諛I。盡管采用了如此復雜的定價方法，航空業目前的表現依舊不佳。你不會把投資組合的大部分放在航空業?；ば袠I有幾家企業確實做得不錯。消費包裝品行業也有幾家企業不錯，但做得不好的企業有一大群。再看一下服務業，少數人做得好，大多數不行。一路路看下來，真的指不出哪一個行業普遍做得好。
Reibstein:我想撿一下你前面說過的話——總是有做出讓步的誘惑。一個企業設定好的價格最終是什么命運？你在書中描述了定價部門在過去10年的跳躍式發展。但是，公司定價是一回事，而銷售人員對顧客講的價格又是一回事。首先，定價的最后結局究竟是發生在前線，還是發生在公司內部？其次，你應該給銷售人員多大的定價回旋余地？
Marn: 這個問題包含許多內容。而且，我認為，這也是許多企業有誤解的地方。我看見過一些企業的定價非常的好，有非常集中的定價程序，也有非常分散的定價程序。我指的“集中”是，所有定價決策都由總部做出。我只的“分散”是，實戰人員有相當大的折扣價格自主決定權。我認為，許多企業所犯的錯誤是，他們說“你看，我們的銷售人員沒有價格自主權。他們想給顧客的任何折扣都必須通過‘定價部門’的批準?！币苍S有人認為，采取這種控制，或者說是實戰自主權的缺失，他們就能控制住定價程序，就不會出現什么壞情況。但是，這種看法完全錯了?！?BR>
不論你的定價權是集中還是分散，在銷售人員/顧客交流層面，總會發生一些非常重要的事情。其實沒有定價權，你也會發現，最好的銷售人員，那些真正了解顧客并懂得如何售賣價值的人，實際上往往能夠收取到更高的價格。而他們顧客反饋到中央定價部門的要求，關于打折的也更少。因此，我的意見是，銷售人員的實戰定價權的大小并不重要。他們總是組織創造價格優勢的一個核心群體。了解這一點是第一位的。
第二重要的是，要知道企業既可以在非常集中的定價上獲得成功，也可以在非常分散的定價上獲得成功。需要明確的一點是：你的定價程序約分散，也就是說，你派到前線的定價權最多，不論這一權力是給區域經理、地區經理還是銷售人員，你越需要讓這些人員獲得更高的定價技能。你還需要更高的監測他們表現的水平。還需要將與其補償定價相聯系的更高的激勵水平。許多企業權利是下放了，但是沒能創造這三個成功必備條件。
Reibstein:我認為這點說得很好。我特別感興趣的是，你如何看到技術在定價中的作用。能夠簡要談一談你對技術的作用的看法以及它的發展趨勢？
Marn:你現在看到的情況是，支持定價程序的系統軟件大約在10多年前就填補了空白。結果是，有相當一批可供選擇的定價程序支持軟件。就我們多年的感覺而言，對大多數企業來說，投資于這種類型的軟件意義不是很大。
Reibstein:你指的是那些軟件系統？
Marn:大約有30種軟件系統都相當不錯。要單指出哪一個最好，恐怕不行。有集中非常好的選擇。關鍵是，在定價上即使有一點點改進，哪怕是0.5個百分點或是1個百分點，回報也是很高的，因此，讓系統來幫助你將定價做得更精確，也是有意義的。在這里，我們指的不是火箭科學軟件，而是讓銷售人員、銷售經理、市場經理和產品經理能夠輕松理解顧客和交易的實際經濟學的簡單軟件。
Reibstein:不用具體說到哪家企業，你能說一下你所指的軟件種類么？
Marn:有一類管理軟件能幫你作出單個顧客或單筆交易的落袋價格分析圖。因此，當你在與一個顧客就來年的合同進行洽談并做出決策時，你可以點擊一下鼠標，查看一下你的折扣、你的底線，你的落袋價格和落袋利潤是多少？這個帳戶在去年有沒有實現目標？發生了什么變化？他們是否拿走了更多的現金折扣？他們的付款期限是否更長了？有這樣一個系統幫你實時加總這諸多因素，無疑對你和顧客之間的談判是很有益的。
背景知識：許多企業采用不完善的交易定價標準，如標價或發票價格。 落袋價格指扣除發票外的各種折扣之后的價格，包括現金折扣、銷售獎勵、運費津貼、促銷補助和聯合 廣告 等項目。落袋價格代表了一筆交易下來，真正落在企業口袋里的錢。落袋價格才是最終對利潤和贏利性有貢獻的。
落袋價格瀑布圖即落袋價格的圖形表示。其形式是一組垂直條，最左邊的一根是標價，緊接著的垂直條是從標價上打的折扣，一直到發票價格條，發票價格條之后是上述的各個發票外優惠項目，一直到落袋價格條。整個圖形看起來就像是一個瀑布，從正常標價開始，錢就一點點地流失，一直到落袋價格。
如果公司提供標準化的產品與服務，而且不同顧客的銷售及交貨成本差異很小，那么落袋價格高低，就足以衡量其價格績效。但是，如今競爭日趨激烈，為求與眾不同，很多公司開始提供特別定做的產品，針對每筆交易提供產品與服務組合，提供獨一無二的解決方案，或是提供獨特的后勤與技術支持。落袋價格并未反應出這些不同產品的成本，或是對特定顧客提供服務的成本。對這類公司而言，必須進行另一種層次的分析，亦即“落袋利潤”（pocket margin）分析，以反應各筆訂單不同的成本。交易的落袋利潤系將落袋價格扣減產品直接成本，以及專為服務某位顧客而發生的特別成本。 落袋利潤瀑布圖是落袋利潤的圖形表示。
第二類軟件我稱為優化軟件，它們提供一些關于如何定價的情報。這些軟件查看某一品類產品的以往的交易，并努力判斷在哪一個價格水平你能獲得最佳的價格/收益平衡。
第三類是價格測試軟件，我對這類軟件非常感興趣。企業利用這些軟件，可以在線銷售或通過呼叫中心銷售，進行實時價格測試。如果你是一家在線銷售個人電腦的企業，你每售出20臺電腦，可以將報價上浮3％或下降5％。如果經常這么做，如果你的交易流量很大，利用這種實時測試，你就可以了解價格變動的敏感性在長期來說有多大。
Reibstein:我很贊同這一點。
Marn: 這是近年來出現的最讓人興奮的一類軟件。我認為，企業才剛剛從這種實時了解信息的做法中受益。一直做價格測試，就能一直掌控產品價格敏感性變動的脈搏。
Reibstein:麥克，還有什么我沒有問到的、你想說的話么？
Marn:我想說，太多的公司把改進定價當作一個項目來說，一件在6個月或一年內可以完成的事情，然后就去做別的事情了?？匆幌抡嬲齽撛炝藘r格優勢的企業就知道，完全不是這么回事。改進定價至少是一個中長期的過程。對大多數企業而言，要獲得正確的定價，必須接觸到幾百個，甚至幾千個人。需要改變他們的日常行為，改變他們使用的工具，改變他們對價格、對銷量、對市場份額的思考方式。要做的事情比你想象的多得多。需要的投資比你想象也更大。但是，好消息是，這樣做是值得的。
我們有客戶多年來一直致力于此，他們的收益也在慢慢地累積，他們的利潤一年一年地增加。企業的文化也發生了變革。如果你走進一家創造了價格優勢的企業，你會看到幾個現象。你會看到，那里的人真正做到了以顧客為中心。他們知道，如果他們不能為顧客創造價值，他們就不可能創造價格優勢。你還會看到，所有層次的工作人員都明白，‘如果我努力為我的顧客創造優勢或為我的公司創造優勢，這種努力是有回報的。在一個具有價格優勢的企業，我的辛勤工作總是有回報的。它不會在市場上屈服，不會只是一時的銷量上升?！讷@得價格優勢的企業，確有某種精神存在。這就是長期的企業文化變革。
近年來，一些幫助企業加強其定價能力的軟件程序陸續開發出來。但是，該書作者Michael V. Marn，Eric V. Roegner和Craig C. Zawada認為，企業只有對其組織進行深刻而持久的變革，才能真正獲得價格優勢。這樣的大變革需要時間，他們說，但是這一努力將獲得巨大回報，是值得的。最近，作者之一Marn和Wharton營銷教授就他和他的合著者在書中所討論的主題進行了對話。Marn是McKinsey的克利夫蘭公司的合伙人，集多年心力開發出了一些使用最廣泛的確定定價機會的分析方法。
Reibstein:麥克，我們先從你對“價格優勢”一詞的理解定義開始吧。
Marn:我們所謂的“價格優勢”不是指一個企業有一個產品的價格低于競爭對手。我們有一個全面完整得多的定義。我們認為，“價格優勢”是將價格作為實實在在的競爭優勢的源泉的一種出眾能力，最終使你的企業更為成功。經常會聽到企業談論他們的其它優勢。他們會談論采購優勢，或成本優勢，或創新優勢，或服務優勢。但是，從來不會聽到他們說具有價格優勢——也就是說，他們價格比競爭對手定得好。
多年來，我們觀察到，我們有許多客戶非常努力地去創造其它領域的優勢，結果卻因為他們沒有價格優勢而不得不放棄這些優勢，因為不知道該如何定價才能確保他們所創造的這些優勢能夠真正產生效益，這也是我們撰寫這本書的一個原因。如果你只需要把成本轉嫁到顧客頭上，而自己不需要拿出任何東西，那為什么你還要這么費力地去降低成本呢？如果你只需要給你準備替代掉的產品定同樣價格，那干嗎還要這么麻煩地去創新呢？如果你只需要使價格匹配市場上的低服務水平提供商，那何必要如此努力地去成為一個高服務水平提供商呢？在許多方面，價格優勢不僅僅是本身的一個優勢，它能使企業實現他們如此努力創造出來的其它優勢的效益。
Reibstein:我對成本優勢的理解是，我有更低的成本。我對分銷優勢的理解是，我有一個更為便捷的分銷。而你（談到價格優勢時），并不是說一個更高的價格，或是能支配一個比競爭對手更高的價格，或是收取一個比競爭對手更低的價格。
Marn:對。我們指的是，始終提出正確價格的能力。我認為，大多數企業所犯的錯誤是，從長期來看，他們的價格一般來說都定得太低了。那些定價過低的企業更是有錯誤的偏見。但是，價格優勢讓你知道是否真的定價過高，并做適當的下調。它不是說總讓你維持太高或太低的價格，而是盡可能讓更多的市場交易以合適的價格成交。
Reibstein:你在書中敘述的一個重點是，如何使一個微小的價格變動產生巨大的利潤變動，我認為，你對這個問題闡述得非常好。我很好奇，你是如何看到價格和市場份額之間的折衷的，如果價格優勢剛好會導致短期的利潤優勢，而不是贏取市場份額，而市場份額也許會為贏得長期的分銷方面的優勢，或者是，最終使成本降低。
Marn:這個問題很好，我想，你必須在整體戰略的背景下去閱讀《價格優勢》這本書。換句話說，在大多數情況下，我們所討論的是，在你所做出的戰略決策的背景下，如果來管理定價？如果一個管理團隊說：“我們需要35％的市場份額或更多才能在這個特別的市場上生存，才能支撐我們的基礎架構，才能喂飽我們工廠的生產能力，”，那我們就會建議，即使你的目標是35％的市場份額，你也能做出一些事情使你的價格最大化，這樣會提高你的贏利性。
Reibstein:價格議題對所有行業都那么重要嗎？我來告訴你我為何會提出這個問題。我在看你用以說明一個企業如何利用價格杠桿的數據時發現，它們多是一些可變成本非常高的企業。因此，我想知道，在那些可變成本非常低的行業，如航空業或軟件業，情況又會如何？你認為定價元素對這樣一些企業有多重要呢？
Marn:我要說的是，定價杠桿在任何情況下都是至關重要的。你經常看見發生在高固定成本、低可變成本企業上的情況是，雖然毛利潤很高，但是，實際的營業利潤，或者說是，息稅前盈余往往是很微薄的。因此，改進定價的杠桿效應同樣是很大的。定價與營業量之間的權衡也許稍許有點不同。但是，如前所述，改進定價的優勢還是很大的。非常坦白地說，我認為，只有在你認為你的市場增長非常迅速，或者說，盡早進入市場或開發市場非常重要的情況下，才能實施一種非常謹慎的折衷定價和銷量、利潤的戰略。但是，在任何一個成熟市場，增長率不是很瘋狂，競爭對手也已各自扎好營寨，做好定價工作的回報是及其高的，不管你的成本結構是側重固定成本還是可變成本。
Reibstein:你認為該書的讀者群是哪些人？
Marn:我們為有權參與定價的企業人員寫的這本書。我們認為，總經理、首席執行官應參與定價。還有負責市場營銷的副總裁。還有產品經理。還有銷售經理。還有銷售人員。我們的讀者對象是大多數組織的在定價決策中起作用的各個層次的個人。
Reibstein:你們寫這本書的動機是什么？
Marn:定價工作一直是McKinsey的強項，我們將其作為市場營銷工作的主要部分已經有20年了。它是我們幫助客戶的市場營銷最大的功能領域之一。20年過去了，對定價機會總該有點集體認識，總該有點基本的框架和工具來產生組織的價格優勢。令人驚異的是，我們走進一些非常好的公司的經營單位，如財富1000強企業，世界各地的企業，談起定價，就好象是初次談到這個話題一樣。我們的想法是，通過寫這本書，我們能夠給經理們提供一個了解和抓住這一對如此多的企業依然是難以捉摸的機會。20年以前，我也許會認為沒有必要寫這樣一本書，因為每個人似乎對定價都有一套厲害的想法。但是，現在是2004年了，我們卻有50％的企業不善于定價。這是我的職業生涯中最令人驚訝的事情之一。
Reibstein:實際上，我也有這樣驚訝，坦白地說，是某種失望，工業進步不是那么快了。
Marn:當你找到一個的確把定價做得很好的企業時，你會發現，它做的不僅僅是打一張Excel報價單而已。真正把定價做好，需要勇氣，從制度上來講，許多企業拿不出足夠的勇氣來正確定價。不做好定價更為容易。而做好定價需要許多勇氣和決心。顧客要求低價或競爭對手推出低價時，做出讓步更為方便。我懷疑，這么些年來，這一行為是否如其它老套的管理職能程序一樣，阻止了定價的向前發展。
Reibstein:你認為，有哪些行業的在贏取價格優勢上比別的行業發展得更好呢？
Marn:我無法指著某個行業說，其中有80％的企業定價做得好。做的好的企業多半是來自各個行業的單個企業。
Reibstein:我很驚異化工行業的定價做得這么好。
Marn:我認為，有幾家化工企業的定價工作在過去5年確實很有進步。但是，我指不出有哪一個行業的前五名企業定價工作均做得很好。而典型的情況是，一個行業找不出一家或僅有一家企業的定價工作確實做得好。也許是兩家。這也是我為何如此狂熱地探究價格優勢的原因。因為，這不是每個人已經擁有的東西。還只是一種讓你的業績突出的優勢。你不是去追趕別人，而是站在別人前面，創造出你所在行業的大多數其它人沒有的優勢。
即使是在定價程序和系統上投入了數千萬美元的行業也做得不是很好?？匆幌潞娇諛I。盡管采用了如此復雜的定價方法，航空業目前的表現依舊不佳。你不會把投資組合的大部分放在航空業?；ば袠I有幾家企業確實做得不錯。消費包裝品行業也有幾家企業不錯，但做得不好的企業有一大群。再看一下服務業，少數人做得好，大多數不行。一路路看下來，真的指不出哪一個行業普遍做得好。
Reibstein:我想撿一下你前面說過的話——總是有做出讓步的誘惑。一個企業設定好的價格最終是什么命運？你在書中描述了定價部門在過去10年的跳躍式發展。但是，公司定價是一回事，而銷售人員對顧客講的價格又是一回事。首先，定價的最后結局究竟是發生在前線，還是發生在公司內部？其次，你應該給銷售人員多大的定價回旋余地？
Marn: 這個問題包含許多內容。而且，我認為，這也是許多企業有誤解的地方。我看見過一些企業的定價非常的好，有非常集中的定價程序，也有非常分散的定價程序。我指的“集中”是，所有定價決策都由總部做出。我只的“分散”是，實戰人員有相當大的折扣價格自主決定權。我認為，許多企業所犯的錯誤是，他們說“你看，我們的銷售人員沒有價格自主權。他們想給顧客的任何折扣都必須通過‘定價部門’的批準?！币苍S有人認為，采取這種控制，或者說是實戰自主權的缺失，他們就能控制住定價程序，就不會出現什么壞情況。但是，這種看法完全錯了?！?BR>
不論你的定價權是集中還是分散，在銷售人員/顧客交流層面，總會發生一些非常重要的事情。其實沒有定價權，你也會發現，最好的銷售人員，那些真正了解顧客并懂得如何售賣價值的人，實際上往往能夠收取到更高的價格。而他們顧客反饋到中央定價部門的要求，關于打折的也更少。因此，我的意見是，銷售人員的實戰定價權的大小并不重要。他們總是組織創造價格優勢的一個核心群體。了解這一點是第一位的。
第二重要的是，要知道企業既可以在非常集中的定價上獲得成功，也可以在非常分散的定價上獲得成功。需要明確的一點是：你的定價程序約分散，也就是說，你派到前線的定價權最多，不論這一權力是給區域經理、地區經理還是銷售人員，你越需要讓這些人員獲得更高的定價技能。你還需要更高的監測他們表現的水平。還需要將與其補償定價相聯系的更高的激勵水平。許多企業權利是下放了，但是沒能創造這三個成功必備條件。
Reibstein:我認為這點說得很好。我特別感興趣的是，你如何看到技術在定價中的作用。能夠簡要談一談你對技術的作用的看法以及它的發展趨勢？
Marn:你現在看到的情況是，支持定價程序的系統軟件大約在10多年前就填補了空白。結果是，有相當一批可供選擇的定價程序支持軟件。就我們多年的感覺而言，對大多數企業來說，投資于這種類型的軟件意義不是很大。
Reibstein:你指的是那些軟件系統？
Marn:大約有30種軟件系統都相當不錯。要單指出哪一個最好，恐怕不行。有集中非常好的選擇。關鍵是，在定價上即使有一點點改進，哪怕是0.5個百分點或是1個百分點，回報也是很高的，因此，讓系統來幫助你將定價做得更精確，也是有意義的。在這里，我們指的不是火箭科學軟件，而是讓銷售人員、銷售經理、市場經理和產品經理能夠輕松理解顧客和交易的實際經濟學的簡單軟件。
Reibstein:不用具體說到哪家企業，你能說一下你所指的軟件種類么？
Marn:有一類管理軟件能幫你作出單個顧客或單筆交易的落袋價格分析圖。因此，當你在與一個顧客就來年的合同進行洽談并做出決策時，你可以點擊一下鼠標，查看一下你的折扣、你的底線，你的落袋價格和落袋利潤是多少？這個帳戶在去年有沒有實現目標？發生了什么變化？他們是否拿走了更多的現金折扣？他們的付款期限是否更長了？有這樣一個系統幫你實時加總這諸多因素，無疑對你和顧客之間的談判是很有益的。
背景知識：許多企業采用不完善的交易定價標準，如標價或發票價格。 落袋價格指扣除發票外的各種折扣之后的價格，包括現金折扣、銷售獎勵、運費津貼、促銷補助和聯合 廣告 等項目。落袋價格代表了一筆交易下來，真正落在企業口袋里的錢。落袋價格才是最終對利潤和贏利性有貢獻的。
落袋價格瀑布圖即落袋價格的圖形表示。其形式是一組垂直條，最左邊的一根是標價，緊接著的垂直條是從標價上打的折扣，一直到發票價格條，發票價格條之后是上述的各個發票外優惠項目，一直到落袋價格條。整個圖形看起來就像是一個瀑布，從正常標價開始，錢就一點點地流失，一直到落袋價格。
如果公司提供標準化的產品與服務，而且不同顧客的銷售及交貨成本差異很小，那么落袋價格高低，就足以衡量其價格績效。但是，如今競爭日趨激烈，為求與眾不同，很多公司開始提供特別定做的產品，針對每筆交易提供產品與服務組合，提供獨一無二的解決方案，或是提供獨特的后勤與技術支持。落袋價格并未反應出這些不同產品的成本，或是對特定顧客提供服務的成本。對這類公司而言，必須進行另一種層次的分析，亦即“落袋利潤”（pocket margin）分析，以反應各筆訂單不同的成本。交易的落袋利潤系將落袋價格扣減產品直接成本，以及專為服務某位顧客而發生的特別成本。 落袋利潤瀑布圖是落袋利潤的圖形表示。
第二類軟件我稱為優化軟件，它們提供一些關于如何定價的情報。這些軟件查看某一品類產品的以往的交易，并努力判斷在哪一個價格水平你能獲得最佳的價格/收益平衡。
第三類是價格測試軟件，我對這類軟件非常感興趣。企業利用這些軟件，可以在線銷售或通過呼叫中心銷售，進行實時價格測試。如果你是一家在線銷售個人電腦的企業，你每售出20臺電腦，可以將報價上浮3％或下降5％。如果經常這么做，如果你的交易流量很大，利用這種實時測試，你就可以了解價格變動的敏感性在長期來說有多大。
Reibstein:我很贊同這一點。
Marn: 這是近年來出現的最讓人興奮的一類軟件。我認為，企業才剛剛從這種實時了解信息的做法中受益。一直做價格測試，就能一直掌控產品價格敏感性變動的脈搏。
Reibstein:麥克，還有什么我沒有問到的、你想說的話么？
Marn:我想說，太多的公司把改進定價當作一個項目來說，一件在6個月或一年內可以完成的事情，然后就去做別的事情了?？匆幌抡嬲齽撛炝藘r格優勢的企業就知道，完全不是這么回事。改進定價至少是一個中長期的過程。對大多數企業而言，要獲得正確的定價，必須接觸到幾百個，甚至幾千個人。需要改變他們的日常行為，改變他們使用的工具，改變他們對價格、對銷量、對市場份額的思考方式。要做的事情比你想象的多得多。需要的投資比你想象也更大。但是，好消息是，這樣做是值得的。
我們有客戶多年來一直致力于此，他們的收益也在慢慢地累積，他們的利潤一年一年地增加。企業的文化也發生了變革。如果你走進一家創造了價格優勢的企業，你會看到幾個現象。你會看到，那里的人真正做到了以顧客為中心。他們知道，如果他們不能為顧客創造價值，他們就不可能創造價格優勢。你還會看到，所有層次的工作人員都明白，‘如果我努力為我的顧客創造優勢或為我的公司創造優勢，這種努力是有回報的。在一個具有價格優勢的企業，我的辛勤工作總是有回報的。它不會在市場上屈服，不會只是一時的銷量上升?！讷@得價格優勢的企業，確有某種精神存在。這就是長期的企業文化變革。
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本文來源： 定價哲學：如何獲得“價格優勢”
