在零售與服務行業，連鎖經營已經成為了主流的業態，企業擴張的外在表現，就是一個接一個的門店投入運營。對于連鎖企業來說，店面的管理是運營的核心，而對于每一個門店的績效管理，也成為了企業績效管理的關鍵所在。業界人士都清楚，企業的利潤來自于門店的貢獻，門店績效的好壞，將在企業整體經營業績中呈現倍數的放大。因此，門店的績效管理，是連鎖經營企業的績效管理重中之重。而門店績效水平的高低，主要取決于誰呢？答案是， 店長 。
從某種意義上講，門店的績效也就是 店長 的績效，因此門店績效的責任人，也就是 店長 本人。目前，許多企業對員工的績效考核分為兩到三部分，一部分是所負責崗位的業績結果，一部分是個人能力素質，有些企業要考核個人態度。對于 店長 來說，其所負責崗位的業績結果，也就是整個門店的經營業績；個人能力素質，也就是其經營管理門店的能力。本文中，將主要分析“業績結果”的考核與管理，暫不分析 店長 能力素質和工作態度的考核，以期把問題分析得更加透徹。
需要說明的是， 店長 的“業績結果”不僅僅是財務的結果、工作效率的結果、還包括其人員培養的結果。對于 店長 ，是連鎖企業典型的管理崗位，作為管理者，理應一手抓業務發展，一手抓人員發展，兩手都要硬。對于店內人員的管理、培養、培訓與后備人才儲備， 店長 應當承擔直接的責任。只有門店的團隊得到了發展、人員的能力得到了改善，門店的經營業績才有可能實現，門店才有可能實現未來可持續發展。否則的話，當年度的經營業績，就只衡量了過去一年的工作結果，而無法衡量未來一年、兩年、三年的發展潛力，而這一潛力，正是來源于 店長 對人員發展的重視。
管理者的責任模式不僅僅是業務發展，還包括人員發展，兩手都要抓，兩手都要硬。因此，管理者的績效衡量，也不僅僅停留在業務結果上，還應當衡量其培養團隊的管理成效，而后者正是長遠業績的根本保障。
店長 績效管理，首先需要回答三個基本的問題，作為考核方案設計的前提。不同的行業、不同的業態、不同的企業，對于 店長 的定位各不相同。即使是同一家企業內部，不同大小規模、不同地理分布的門店， 店長 的工作重點也有明顯的差異。誠然，只要是 店長 ，無論什么行業和地區，總肩負著一部分相同的責任，這也就是績效考核的相同點。在實踐中，主要從以下三個方面來分析 店長 的責任模式。
1.1．門店的定位
連鎖經營開店，選址是第一關，因為每一個店面的經營環境都是獨一無二的。它的服務對象、服務半徑、便利性，都是必須要思考的問題。作為門店，其首要責任就是把企業的產品和服務推向特定的消費群體，力求贏得服務半徑內最多的顧客。通常情況下，目標消費者比較集中的地方，同類的連鎖門店往往不只一家，甚至幾家、十幾家，搶奪消費者、吸引更多的光顧和消費，成為門店的首要任務。因此，門店的本質，就在于它是服務于特定區域目標消費者的窗口，既然選址在某個區域，門店就要千方百計地吸引本區域最多的消費者，讓消費從錢袋子里掏出最多的鈔票。
由于門店的服務半徑有限，其經營的目標是：期望本區域的消費chaoshi168.com者都來本店購物消費、期望光顧本店的次數越多越好、期望每一次光顧都有消費、期望每一次消費越多越好。在這個服務半徑之內，同業的門店不得不互相廝殺，因為跨域服務半徑幾乎是不可能的事。這就像斗雞一樣，在一個圍起來的圓圈之內，決斗者的角色非常明了，圍墻之外的廝殺和自己沒有多大關系。從這個意義上來說，門店的本質就是服務于特定的社區、從該社區贏得最大的收入。
門店本質上是服務于指定社區的窗口，企業開設門店的目標，就是吸引社區內更多的消費者、更多次地光顧、購買更多的商品或服務，從而獲得更多的銷售收入、建立更高的顧客聲譽和忠誠度。
從門店的這一本質來看，其首要責任就是，爭取在指定區域內（也即是指定的目標消費群體內），爭取最大的市場、培育最多的消費。因此，門店人流量、銷售收入、常顧客數量，就成了門店業績衡量的主要指標。它反映了有多少人來光顧、光顧的人消費了多少、已經消費的有多少再次光顧？尤其是常顧客數量，它反映了顧客的忠誠度和重復購買。對于一個門店來說，其所服務的社區內，目標消費者的數量是客觀既定的，誰能爭取更多的消費者成為自己的忠實顧客，誰就占有了這部分市場。
1.2．業態的選擇
連鎖經營適用于多個行業，超市、百貨、餐館、酒店、品牌專賣、等等，不同業態下， 店長 的績效責任有顯著的區別。一般來說，主要存在以下幾種類型：
A、招商式的百貨和家居商場
在這種業態下，企業通過自建、收購改造、租賃改造的方式，把商場建造裝飾起來，然后進行招商，把其中的鋪位一一租賃給品牌廠家或經銷商。一般情況下，每一個鋪位由品牌商自己裝修、自己鋪貨、自己招聘導購員、自己承擔商品配送和安裝。商場主要負責整體的購物秩序維護、物業服務、統一收銀、以及聯合促銷活動。簡言之，商場開場子、品牌商賣東西。當然，對于大型的綜合性商場，其鋪位不但租賃給品牌商，同時也會租賃給一些餐飲等服務性的企業。在這種模式下，入駐的品牌商數量、租金收入、品牌商續約率，成為了門店最直接的績效衡量指標。當然，商場人流量、品牌商的銷售收入、商場常顧客的數量，也直接影響商戶的經營業績，而這又是直接影響商戶續約的唯一根本要素。
B、自購自銷式的超市和便利店
對于超市和便利店，企業自己不直接生產加工商品，而是從供應商那里購買商品，然后擺上貨架，在門店展示，供消費者進店選購。本質上來講，超市和便利店的收入，來源于商品銷售和采購的價差，價差越大收入就越高。但是，現實生活中，超市的收入可能來自于差價以外的創收，例如，進場費、返利、促銷費等等，甚至來自于資金占用的收益。當然，無論哪種收入，作為商品流通的重要環節，商品周轉的速度非常關鍵，只有快速的商品流動，企業才有賺錢的機會。一旦商品流通速度慢下來，資金的占用就不言而喻了，而這一成本對企業現金流的消耗是巨大的。因此，對于超市和便利店來說，銷售收入并不是最終的目標，而商品銷售數量、銷售毛利、商品周轉率，則是績效關注的重點。
C、自產自銷式的品牌專賣店
品牌專賣店顧名思義是專賣自有品牌的產品，無論是獨立的店面，還是開設在大型商場或購物中心內的店中店，其目的都是充分挖掘周邊人流的潛在消費需求。從零售的角度來看，品牌專賣店和超市便利店沒有本質的差異，都是購進商品、然后賣出商品，屬于典型的商品流通環節。因此，商品銷售數量、商品周轉率對于品牌專賣店來說依然是經營的重點目標。區別在于，由于所銷售產品為自產商品，商品的進價由品牌商統一把控，銷售毛利的所得主要來自于銷售收入與購貨成本的差價，對于門店來說，只要能夠增加銷售量和銷售價格，自然就有了自己的毛利，無須關注購貨的價格，因為后者是品牌商統一確定的。即使購貨價格偏高，其收益也歸屬了品牌商自己。甚至有些專賣店的商品價格，都是由品牌商統一制定，門店無權更改商品售價。所以，對于品牌專賣店來說，其考慮的重點不是進貨價格、也不是銷售價格，而是盡可能銷售更多地商品，通過銷量的增加，獲得更多地效益。
D、終端服務業的餐飲和酒店
對于餐館和酒店，其本身并不出售商品，而是提供餐飲和住宿的服務。而且，其能夠招攬顧客的數量往往受到一定的限制，對于酒店來說，床位數是個限制，對于餐館來說，餐位是個限制。酒店業歷來強調入住率，房間空置不產生任何收入，只有客人入住，才有收入來源。餐館也是同樣的道理，所有的餐位坐滿了人， 店長 臉上就露出了笑容，因此入座率也是餐館追求的目標。對于酒店來說，期望客人能夠常住久安，減少客人入住和離店產生的服務成本。而對于餐館來說，卻希望顧客用餐越快越好，這樣可以迎接下一位顧客用餐，因此，“翻臺率”就成了眾多餐館的績效衡量指標之一。原因很簡單，顧客可以一天接一天地住，但是不能一頓接一頓地吃。相同的是，無論是對于連鎖酒店、還是連鎖餐館，其日常的采購（包括住宿易耗品、烹飪原材料），都是由上級管理機構統一管控的，在這個領域節省開支的責任，也主要由上級單位承擔。門店所要做的，就是節約用料不浪費。
事實上，連鎖經營的業態不僅僅是這四種，還有更多的細分業態，例如，經銷式、代理式、即買即提式、展銷配送式、等等。每一種業態下門店的責任也各不相同。只有明確了門店的責任之后，方才設計出符合實情的績效衡量標準。
1.3．授權的程度
連鎖經營系統下，上級機構對門店的授權程度各不相同，即使是在同一個行業、同一個地區，不同的企業對門店的授權也相差甚遠。在超市業，沃爾瑪以集權著稱，而其收購的好又多則以分權著稱，法國家樂福也提倡分權式管理。一般來說，授權與分權的焦點，主要集中在三個領域：采購（或招商）權、店面布局與管理權、促銷與客戶服務權。下面一一進行分析：
A、采購（或招商）權
對于招商式的百貨和家居商場，有些企業的招商權歸屬于公司總部、或者區域總部，而對于有些企業來說，招商權則屬于各個門店。如果招商權集中于上級管理機構，則招商工作的績效評估，就不應當落到 店長 身上。當然，授權式的招商也不是聽之任之，總部對于商戶和品牌的選擇，有一套統一的指導標準，也有一系列的推薦品牌。很多情況下，品牌商是跟著商場走的，商場開到哪里，店就開到哪里，二者形成了比較持久的聯盟關系。因此，是否將招商的權利下放到門店，直接決定 店長 對招商業績所承擔的責任。
對于超市和便利店來說，商品的采購和品類的管理密切相關，在這一點上，企業往往采取集權式的集中采購行為，一方面是為了保持品類的一致性，同時也是為了掌控供貨的源頭，統一采購降低成本。個別超市允許門店直接進貨，但采購申請仍然需要通過統一的采購中心。在這種情況下，采購的成本控制和物流供貨的效率，全然不由門店掌握，因此也不是門店績效考核的關鍵所在。
B、店面布局與管理權
一般來說，連鎖經營對于店面的布局有非常嚴格的要求，不僅僅是店面的外觀，包括內部的裝飾、標示、貨架的擺設、貨品的擺放、燈光和音響設備、等等，都有非常嚴格的要求。在這方面，門店幾乎沒有一丁點兒權利，只能聽從上級統一的安排，照葫蘆畫瓢。很多連鎖企業有自己的裝修隊，或者同意簽約的裝修隊，目的只有一個，保持一致的店面裝飾風格。而對于店面內部的布局和擺設，企業也有統一的標準。正如超市的貨架一樣，某一種商品擺放在哪個貨架的哪個位置、占用多大的貨架面積，都有統一的規定，因為這是基于對消費者購物習慣的充分研究所得。
對于門店的運營管理，包括商場秩序的維護、巡查與監督、物業服務、等等，這是門店日常運營的主要工作，在這方面，雖然總部有統一的標準，但是執行還是要靠門店自己。在這個方面執行的好與壞，直接反映了門店的運營管理能力。好的門店，給消費者一種賓至如歸的感覺，能夠激發購物的欲望；而差的門店，則讓消費者感到極度不舒服，買到需要的東西之后，再也沒有逛下去的愿望。這一點，主要的績效責任在于門店， 店長 對此負首要責任。
C、促銷與客戶服務權
許多連鎖店，經常推出一次又一次的促銷活動，有些是公司統一組織的促銷活動，有些則是單個門店的促銷活動。對此，不同的企業有不同的看法，支持門店自己搞促銷的企業，認為門店直接接觸消費者，能夠比較真實地感受消費需求，授權門店自己開展促銷，可以及時響應客戶需求。不支持門店自搞促銷的企業認為，促銷是一把雙刃劍，它有可能打亂消費者的購買計劃，造成平常的消費需求下降。同時，對于一些地域限制不明顯的行業，如服裝百貨等耐用消費品業，一個社區的促銷打折，將直接影響另一個社區的銷售收入，因為對于耐用消費品來說，顧客購買的頻率較低，而使用的周期較長，因此顧客在購買時，便利性往往不是第一選擇，價格和品質往往是第一選擇。簡言之，無論授權與否，都需要合理控制促銷收入的所占比例，只不過誰來控制促銷，誰來承擔這一績效責任。
對于客戶服務，主要體現在售后服務上，目前各家企業的做法不完全一樣。舉個例子來說，客戶退貨和換貨，許多零售商要求必須在購物的門店辦理，而有些零售商則允許消費者在就近的門店辦理退換貨。正如許多零售商推出的贈券和積分一樣，有些允許各個門店通用，有些則規定必須到指定的門店消費才有效。統一的客戶服務政策下，門店不負責客戶服務的質量和收益。否則的話， 店長 應當把客戶服務作為非常重要的工作之一，其績效責任也在所難免。
值得一提的是，由于門店的本質在于服務指定的社區，客戶的忠誠度在長期來看至關重要，客戶服務，尤其是售后服務，往往成為了鞏固客戶忠誠度的重要手段，也是必需的、唯一的手段。在業界，早有“把客戶服務作為一項創利業務”的說法。
從某種意義上講，門店的績效也就是 店長 的績效，因此門店績效的責任人，也就是 店長 本人。目前，許多企業對員工的績效考核分為兩到三部分，一部分是所負責崗位的業績結果，一部分是個人能力素質，有些企業要考核個人態度。對于 店長 來說，其所負責崗位的業績結果，也就是整個門店的經營業績；個人能力素質，也就是其經營管理門店的能力。本文中，將主要分析“業績結果”的考核與管理，暫不分析 店長 能力素質和工作態度的考核，以期把問題分析得更加透徹。
需要說明的是， 店長 的“業績結果”不僅僅是財務的結果、工作效率的結果、還包括其人員培養的結果。對于 店長 ，是連鎖企業典型的管理崗位，作為管理者，理應一手抓業務發展，一手抓人員發展，兩手都要硬。對于店內人員的管理、培養、培訓與后備人才儲備， 店長 應當承擔直接的責任。只有門店的團隊得到了發展、人員的能力得到了改善，門店的經營業績才有可能實現，門店才有可能實現未來可持續發展。否則的話，當年度的經營業績，就只衡量了過去一年的工作結果，而無法衡量未來一年、兩年、三年的發展潛力，而這一潛力，正是來源于 店長 對人員發展的重視。
管理者的責任模式不僅僅是業務發展，還包括人員發展，兩手都要抓，兩手都要硬。因此，管理者的績效衡量，也不僅僅停留在業務結果上，還應當衡量其培養團隊的管理成效，而后者正是長遠業績的根本保障。
店長 績效管理，首先需要回答三個基本的問題，作為考核方案設計的前提。不同的行業、不同的業態、不同的企業，對于 店長 的定位各不相同。即使是同一家企業內部，不同大小規模、不同地理分布的門店， 店長 的工作重點也有明顯的差異。誠然，只要是 店長 ，無論什么行業和地區，總肩負著一部分相同的責任，這也就是績效考核的相同點。在實踐中，主要從以下三個方面來分析 店長 的責任模式。
1.1．門店的定位
連鎖經營開店，選址是第一關，因為每一個店面的經營環境都是獨一無二的。它的服務對象、服務半徑、便利性，都是必須要思考的問題。作為門店，其首要責任就是把企業的產品和服務推向特定的消費群體，力求贏得服務半徑內最多的顧客。通常情況下，目標消費者比較集中的地方，同類的連鎖門店往往不只一家，甚至幾家、十幾家，搶奪消費者、吸引更多的光顧和消費，成為門店的首要任務。因此，門店的本質，就在于它是服務于特定區域目標消費者的窗口，既然選址在某個區域，門店就要千方百計地吸引本區域最多的消費者，讓消費從錢袋子里掏出最多的鈔票。
由于門店的服務半徑有限，其經營的目標是：期望本區域的消費chaoshi168.com者都來本店購物消費、期望光顧本店的次數越多越好、期望每一次光顧都有消費、期望每一次消費越多越好。在這個服務半徑之內，同業的門店不得不互相廝殺，因為跨域服務半徑幾乎是不可能的事。這就像斗雞一樣，在一個圍起來的圓圈之內，決斗者的角色非常明了，圍墻之外的廝殺和自己沒有多大關系。從這個意義上來說，門店的本質就是服務于特定的社區、從該社區贏得最大的收入。
門店本質上是服務于指定社區的窗口，企業開設門店的目標，就是吸引社區內更多的消費者、更多次地光顧、購買更多的商品或服務，從而獲得更多的銷售收入、建立更高的顧客聲譽和忠誠度。
從門店的這一本質來看，其首要責任就是，爭取在指定區域內（也即是指定的目標消費群體內），爭取最大的市場、培育最多的消費。因此，門店人流量、銷售收入、常顧客數量，就成了門店業績衡量的主要指標。它反映了有多少人來光顧、光顧的人消費了多少、已經消費的有多少再次光顧？尤其是常顧客數量，它反映了顧客的忠誠度和重復購買。對于一個門店來說，其所服務的社區內，目標消費者的數量是客觀既定的，誰能爭取更多的消費者成為自己的忠實顧客，誰就占有了這部分市場。
1.2．業態的選擇
連鎖經營適用于多個行業，超市、百貨、餐館、酒店、品牌專賣、等等，不同業態下， 店長 的績效責任有顯著的區別。一般來說，主要存在以下幾種類型：
A、招商式的百貨和家居商場
在這種業態下，企業通過自建、收購改造、租賃改造的方式，把商場建造裝飾起來，然后進行招商，把其中的鋪位一一租賃給品牌廠家或經銷商。一般情況下，每一個鋪位由品牌商自己裝修、自己鋪貨、自己招聘導購員、自己承擔商品配送和安裝。商場主要負責整體的購物秩序維護、物業服務、統一收銀、以及聯合促銷活動。簡言之，商場開場子、品牌商賣東西。當然，對于大型的綜合性商場，其鋪位不但租賃給品牌商，同時也會租賃給一些餐飲等服務性的企業。在這種模式下，入駐的品牌商數量、租金收入、品牌商續約率，成為了門店最直接的績效衡量指標。當然，商場人流量、品牌商的銷售收入、商場常顧客的數量，也直接影響商戶的經營業績，而這又是直接影響商戶續約的唯一根本要素。
B、自購自銷式的超市和便利店
對于超市和便利店，企業自己不直接生產加工商品，而是從供應商那里購買商品，然后擺上貨架，在門店展示，供消費者進店選購。本質上來講，超市和便利店的收入，來源于商品銷售和采購的價差，價差越大收入就越高。但是，現實生活中，超市的收入可能來自于差價以外的創收，例如，進場費、返利、促銷費等等，甚至來自于資金占用的收益。當然，無論哪種收入，作為商品流通的重要環節，商品周轉的速度非常關鍵，只有快速的商品流動，企業才有賺錢的機會。一旦商品流通速度慢下來，資金的占用就不言而喻了，而這一成本對企業現金流的消耗是巨大的。因此，對于超市和便利店來說，銷售收入并不是最終的目標，而商品銷售數量、銷售毛利、商品周轉率，則是績效關注的重點。
C、自產自銷式的品牌專賣店
品牌專賣店顧名思義是專賣自有品牌的產品，無論是獨立的店面，還是開設在大型商場或購物中心內的店中店，其目的都是充分挖掘周邊人流的潛在消費需求。從零售的角度來看，品牌專賣店和超市便利店沒有本質的差異，都是購進商品、然后賣出商品，屬于典型的商品流通環節。因此，商品銷售數量、商品周轉率對于品牌專賣店來說依然是經營的重點目標。區別在于，由于所銷售產品為自產商品，商品的進價由品牌商統一把控，銷售毛利的所得主要來自于銷售收入與購貨成本的差價，對于門店來說，只要能夠增加銷售量和銷售價格，自然就有了自己的毛利，無須關注購貨的價格，因為后者是品牌商統一確定的。即使購貨價格偏高，其收益也歸屬了品牌商自己。甚至有些專賣店的商品價格，都是由品牌商統一制定，門店無權更改商品售價。所以，對于品牌專賣店來說，其考慮的重點不是進貨價格、也不是銷售價格，而是盡可能銷售更多地商品，通過銷量的增加，獲得更多地效益。
D、終端服務業的餐飲和酒店
對于餐館和酒店，其本身并不出售商品，而是提供餐飲和住宿的服務。而且，其能夠招攬顧客的數量往往受到一定的限制，對于酒店來說，床位數是個限制，對于餐館來說，餐位是個限制。酒店業歷來強調入住率，房間空置不產生任何收入，只有客人入住，才有收入來源。餐館也是同樣的道理，所有的餐位坐滿了人， 店長 臉上就露出了笑容，因此入座率也是餐館追求的目標。對于酒店來說，期望客人能夠常住久安，減少客人入住和離店產生的服務成本。而對于餐館來說，卻希望顧客用餐越快越好，這樣可以迎接下一位顧客用餐，因此，“翻臺率”就成了眾多餐館的績效衡量指標之一。原因很簡單，顧客可以一天接一天地住，但是不能一頓接一頓地吃。相同的是，無論是對于連鎖酒店、還是連鎖餐館，其日常的采購（包括住宿易耗品、烹飪原材料），都是由上級管理機構統一管控的，在這個領域節省開支的責任，也主要由上級單位承擔。門店所要做的，就是節約用料不浪費。
事實上，連鎖經營的業態不僅僅是這四種，還有更多的細分業態，例如，經銷式、代理式、即買即提式、展銷配送式、等等。每一種業態下門店的責任也各不相同。只有明確了門店的責任之后，方才設計出符合實情的績效衡量標準。
1.3．授權的程度
連鎖經營系統下，上級機構對門店的授權程度各不相同，即使是在同一個行業、同一個地區，不同的企業對門店的授權也相差甚遠。在超市業，沃爾瑪以集權著稱，而其收購的好又多則以分權著稱，法國家樂福也提倡分權式管理。一般來說，授權與分權的焦點，主要集中在三個領域：采購（或招商）權、店面布局與管理權、促銷與客戶服務權。下面一一進行分析：
A、采購（或招商）權
對于招商式的百貨和家居商場，有些企業的招商權歸屬于公司總部、或者區域總部，而對于有些企業來說，招商權則屬于各個門店。如果招商權集中于上級管理機構，則招商工作的績效評估，就不應當落到 店長 身上。當然，授權式的招商也不是聽之任之，總部對于商戶和品牌的選擇，有一套統一的指導標準，也有一系列的推薦品牌。很多情況下，品牌商是跟著商場走的，商場開到哪里，店就開到哪里，二者形成了比較持久的聯盟關系。因此，是否將招商的權利下放到門店，直接決定 店長 對招商業績所承擔的責任。
對于超市和便利店來說，商品的采購和品類的管理密切相關，在這一點上，企業往往采取集權式的集中采購行為，一方面是為了保持品類的一致性，同時也是為了掌控供貨的源頭，統一采購降低成本。個別超市允許門店直接進貨，但采購申請仍然需要通過統一的采購中心。在這種情況下，采購的成本控制和物流供貨的效率，全然不由門店掌握，因此也不是門店績效考核的關鍵所在。
B、店面布局與管理權
一般來說，連鎖經營對于店面的布局有非常嚴格的要求，不僅僅是店面的外觀，包括內部的裝飾、標示、貨架的擺設、貨品的擺放、燈光和音響設備、等等，都有非常嚴格的要求。在這方面，門店幾乎沒有一丁點兒權利，只能聽從上級統一的安排，照葫蘆畫瓢。很多連鎖企業有自己的裝修隊，或者同意簽約的裝修隊，目的只有一個，保持一致的店面裝飾風格。而對于店面內部的布局和擺設，企業也有統一的標準。正如超市的貨架一樣，某一種商品擺放在哪個貨架的哪個位置、占用多大的貨架面積，都有統一的規定，因為這是基于對消費者購物習慣的充分研究所得。
對于門店的運營管理，包括商場秩序的維護、巡查與監督、物業服務、等等，這是門店日常運營的主要工作，在這方面，雖然總部有統一的標準，但是執行還是要靠門店自己。在這個方面執行的好與壞，直接反映了門店的運營管理能力。好的門店，給消費者一種賓至如歸的感覺，能夠激發購物的欲望；而差的門店，則讓消費者感到極度不舒服，買到需要的東西之后，再也沒有逛下去的愿望。這一點，主要的績效責任在于門店， 店長 對此負首要責任。
C、促銷與客戶服務權
許多連鎖店，經常推出一次又一次的促銷活動，有些是公司統一組織的促銷活動，有些則是單個門店的促銷活動。對此，不同的企業有不同的看法，支持門店自己搞促銷的企業，認為門店直接接觸消費者，能夠比較真實地感受消費需求，授權門店自己開展促銷，可以及時響應客戶需求。不支持門店自搞促銷的企業認為，促銷是一把雙刃劍，它有可能打亂消費者的購買計劃，造成平常的消費需求下降。同時，對于一些地域限制不明顯的行業，如服裝百貨等耐用消費品業，一個社區的促銷打折，將直接影響另一個社區的銷售收入，因為對于耐用消費品來說，顧客購買的頻率較低，而使用的周期較長，因此顧客在購買時，便利性往往不是第一選擇，價格和品質往往是第一選擇。簡言之，無論授權與否，都需要合理控制促銷收入的所占比例，只不過誰來控制促銷，誰來承擔這一績效責任。
對于客戶服務，主要體現在售后服務上，目前各家企業的做法不完全一樣。舉個例子來說，客戶退貨和換貨，許多零售商要求必須在購物的門店辦理，而有些零售商則允許消費者在就近的門店辦理退換貨。正如許多零售商推出的贈券和積分一樣，有些允許各個門店通用，有些則規定必須到指定的門店消費才有效。統一的客戶服務政策下，門店不負責客戶服務的質量和收益。否則的話， 店長 應當把客戶服務作為非常重要的工作之一，其績效責任也在所難免。
值得一提的是，由于門店的本質在于服務指定的社區，客戶的忠誠度在長期來看至關重要，客戶服務，尤其是售后服務，往往成為了鞏固客戶忠誠度的重要手段，也是必需的、唯一的手段。在業界，早有“把客戶服務作為一項創利業務”的說法。
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本文來源： 此店長非彼店長，如何確定你的績效責任？
