隨著行業發展的逐漸成熟，國內手機行業中也出現了越來越多的“大賣場”，凡接觸過中域、協亨等大賣場的經銷商們，都有這樣的感受：進場費給了，店慶費給了，促銷員也配備了，專區、專柜也支持了，但是大賣場們的零售價格照樣很亂；每到周末、節假日，總有自己的幾款產品在大賣場的柜臺中標出很低的特價；大賣場對各種促銷活動的配合也不盡人意，禮品被滯留，促銷費用只有一半能真正落實到位等等。
廣東某手機經銷商從去年開始對協亨實行直供政策。直供期間，總是不定期地收到協亨的傳真文件：“我司于×年×月×日，××新店開張。為答謝廣大供應商一直的鼎立支持，回饋消費者，在開張期間，需要貴公司贊助花籃一只、升空氣球一只，合計費用600元，由我司統一采購。請貴公司于×年×月×日前給予回復，費用將從貴公司貨款中直接扣除……”而且，經銷商的業務人員每天都會接到廠家投訴：“協亨的價格太低了，無論如何在下午2點前把價格調上來；協亨把我們的贈品拿來單獨銷售，這樣做不行的，我們要馬上停止贈品的供應……”
無可否認，目前，大賣場在手機的銷售渠道中占有著最重要的位置，在供大于求的買方市場時期，大賣場對經銷商們漫天要價，過分地榨取各種市場費用。經銷商們在計算著自己的市場費用效率越來越低的同時，有沒有進一步思考一下其中的成因，和尋找解決問題的辦法呢？
大賣場費用為什么低效率？
經銷商們在接觸大賣場中，經常會發現給予大賣場的費用投入產出比很小，慢慢地陷入了一個無底泥潭中。其實這里面有各方面的原因：
1、大賣場受到各大品牌的壓力巨大。
在市場上，目前有40多個手機品牌廠家，大約400－500款產品，面臨激烈的市場競爭，各品牌廠家可謂各顯神通。其中的大品牌：摩托羅拉、諾基亞、波導、三星等，他們都越來越重視“KA”終端渠道的銷售能力，分別盯上了不同的大賣場。大品牌給予大賣場的促銷人員配備、各種費用支持自然不會少。同樣的，他們也要求大賣場承擔巨大的銷售任務量。大品牌是市場的主流產品，大賣場都在競相追捧。所以面對大品牌廠家的銷售壓力，大賣場們都竭盡全力去扛。
相對這些大品牌廠家來說，普通經銷商給予大賣場的費用支持，簡直就是九牛一毛了。所以，在經銷商眼中看來是很高昂的市場費用，大賣場們看來也只是鳳毛麟角，自然也不會給予經銷商很大的投入回報。
2、各大賣場之間橫向競爭越來越激烈。
經銷商們面對大賣場，總習慣于縱向地看待整個銷售鏈，認為大賣場賺取了他們很多利潤。其實，大賣場們與經銷商一樣，也要與同行在激烈的競爭中求生存。各大賣場面臨著橫向的激烈競爭，天天都在思考著同樣的問題：開在黃金旺地昂貴的鋪面租金要支付；由始至終都打開的空調、燈管需要支付昂貴的水電費用；雇用大批店員需要支付工資……
大賣場們每天打開店門，就要想著：如何吸引消費者人流，如何通過促銷刺激消費者的購買欲望，如何通過提高店員的服務素質以提升競爭力。面臨同行激烈的競爭，大賣場考慮的是自身整體的競爭實力，他們有自己的促銷想法，有階段性的盈利模式，這樣，會經常性地與經銷商們相悖，導致經銷商花錢辦不了大事。
3、經銷商與大賣場零售商的盈利模式不一樣。
經銷商出貨給零售商，結到貨款，就已經實現了至少是賬面上的盈利。而大賣場零售商則要把產品賣給了消費者，才能實現盈利。一個是批量的大面額回款，一個是零散的小面額回款；在不同的層面上，大家都盤算著自己的現金流狀況。而對于手機產品，零售商還要應付消費者的“三包”投訴，要預留一部分費用作為售后服務成本。
大賣場站在自身的角度上，也通過各種途徑尋找自己的奶酪，通常就是各種的進場費、店慶費、管理費等。在不同的經營模式下，大家有不同的財務做賬方式，使二者的工作重心無法一致。
4、經銷商市場人員的執行力度不夠。
經銷商市場人員的素質參差不齊，加上經銷商們缺乏嚴格規范的制度管理，這些銷售代表們會勾結大賣場，騙取公司的各種促銷費用、店慶費用等。
就算不會出現人員腐敗行為，但是大部分的經銷商市場人員能力平平，這些平庸之輩對市場操作手法單一，對公司高層決策者的意圖理解不透，跟大賣場的談判一直處于弱勢位置，使得公司給出的各種促銷費用也就石沉大海，達不到預期的效果。
5、大賣場人員營私腐敗。
買方市場時代，大賣場在銷售鏈中的地位逐漸得到追捧，很多大賣場的采購人員會公然地向經銷商要求回扣，動輒以撤柜、撤場相威脅。這部分的費用自然不能定量地計算在促銷成本中。財務上估計不足，也讓經銷商投入了很多冤枉錢。
如何提高大賣場費用效率？
話又說回來，跟大賣場合作，會存在很多各種各樣的問題，關鍵看經銷商們如何從內部和外部一起入手，最有效地解決問題，維持商商之間的雙贏局面。
1、聯合廠家一起攻克大賣場。
經銷商在與大賣場的談判合作中，一定不要孤軍奮戰。畢竟，品牌、產品都是廠家的，經銷商們代理的產品只是廠家整個品牌的一部分，廠家對市場渠道有自己整體的規劃，經銷商只有跟著廠家品牌推廣思路開展工作，才能有事半功倍的收效。
在渠道方面，廠家對不同大賣場的市場支持會有所側重，經銷商聯合了廠家的力量，大家都往一處出拳，大賣場也就耍不了花招了。
例如，某經銷商代理某進口手機新品牌，新品要進場，當地大賣場很高興：又一個大款送錢來了。在新品上市之初，經銷商詳細分析了當地市場：當地有賣場A、B、C，A、B都是手機專業連鎖賣場，C是家電通訊綜合賣場；代理的該進口手機品牌，目前在市場上已有很強勢的家電子品牌產品，是國外大型的多元化電子企業。于是，經銷商決定與廠家一起先與賣場C談進場上柜，有了廠家家電部門的關系，手機產品輕松地進入了賣場C。等市場有了啟動，再去談其他賣場，進入的門檻自然低了很多，費用也節省了不少。
2、因地制宜地制定不同大賣場的政策。
面臨激烈的市場競爭，各大賣場也在做自身的市場定位，發展自己的核心競爭力。例如：協亨是大面積店面賣場；中域是專業加盟式通訊連鎖；國美、 蘇寧 是家電、通訊多元化經營等等。高、中、低檔產品在不同賣場的份額比例也不一樣。所以，經銷商要結合自身代理產品的情況，針對不同的賣場給出有區別的費用、促銷支持，做好市場細分、渠道選擇，往往會有意外的收效。
某經銷商甲，手上有一批數量不算少的停產手機產品尾貨。由于廠家的重心已經偏移到了新品上，對停產產品都沒有任何的市場費用與促銷，所以，零售商們都不會進停產尾貨。如果非要進場，門檻都定得很高：必須要鋪銷、實銷實結、利潤要高、沒有廠家支持，不會主推等等，這樣的條件，經銷商甲要承受很大的資金風險。經銷商甲經過詳細分析，最后決定針對賣場A入手。賣場A是典型的大面積店面賣場，中低檔產品在該賣場中占有很大的份額。經銷商甲給予了賣場A買斷供貨，通過很優惠的低價格，刺激賣場A現款提貨，并保證他在當地獨家銷售。賣場A很爽快地接受了條件，憑借其強大的零售能力，很快賣完了經銷商甲的尾貨。對其他賣場，經銷商甲則加大了其他新品的支持力度，皆大歡喜。這樣，經銷商甲解決了停產尾貨的處理，保證了財務回款。細算起來，對賣場A還是有一點利潤的。
3、派駐助銷人員掌控促銷方案。
經銷商在大賣場的終端促銷方案，最主要的就是給消費者贈送禮品。一個完整的促銷方案，應該包括：促銷形式、促銷時間與費用預算。為了保證促銷方案的順利進行，達到預期的目標結果，在費用預算中很有必要加上招聘臨時助銷員的費用。
在促銷活動期間，派駐到賣場的臨時助銷人員，可以做好禮品的派發做好表格登記，防止大賣場滯留。另外，助銷人員可以協助經銷商在大賣場中進行活動的終端宣傳、禮品堆頭擺設、及時掌控到第一手的銷量數據，評估促銷效果。助銷人員只是臨時編制，如果經銷商經常性地在賣場開展促銷活動，可以長期穩定地保留一批表現良好的人員，以備不時之需。
活動期間，經銷商市場部人員定期對大賣場進行巡店檢查，與大賣場隨時保持緊密的聯系，掌控促銷方案。
4、利用貨款抵扣大賣場費用，增加大賣場的購銷庫存。
經銷商對大賣場的供貨，基本上都要鋪銷。這樣，財務永遠掛著都是應收賬款，對于經銷商來說，現金流不暢成為老大難問題。在與大賣場的談判中，最關鍵的砝碼就是能不能收到貨款，如果貨未上柜、在賣場中未成為熱銷產品、貨款還壓在大賣場手上，大賣場永遠都處在優勢位置，他們會以種種費用拖延、扣減經銷商的貨款。相反，就是經銷商占著有利位置了。
在商海中，有些經銷商已經明白一個道理：加快資金的周轉率，也等于賺取了利潤。例如，某經銷商用10萬元的本錢，這10萬元1個月能周轉5次，等于是在做著50萬的生意；如果只能周轉1次，那就是做著10萬的生意。在業務規模與利潤中找到平衡，公司才能健康發展。其實，經銷商與大賣場，雙方都在財務賬上考慮著如何進一步提高現金流的周轉率。在這場現金流的博弈游戲中，經銷商可以利用貨款抵扣給予大賣場的費用，增加大賣場的購銷庫存。這樣，經銷商大大地減少了現金支出，無形中等于增加了其他業務經營方面的現金儲備，保證了正常經營的現金流量。另外，在費用支持的談判中，經銷商巧妙地要求大賣場縮短結算貨款的賬期，使自己立于不敗之地。
通過各種途徑增加大賣場的購銷庫存，也加大了大賣場的銷售壓力，讓他們主推該產品，形成良性循環。
5、過程評估，不單純看結果。
經銷商的高層決策者，對銷售人員的成績往往只看結果，而且只是簡單的出貨、回款數據，對中間的過程如何操作不聞不問。這樣，就給了銷售人員很多鉆空子的機會，與大賣場互相勾結，發生腐敗現象。
經銷商內部，保持業務收支兩條線，財務收支兩條線顯得非常必要。總部財務人員稽查回訪，注重過程控制，保證開源節流，杜絕鋪張浪費。
6、與大賣場建立公司之間的戰略合作關系。
真正成熟的公司合作，是建立在雙方公司與公司之間的合作。粗放式的依靠一兩個業務高手作英雄式的表現，合作是不能長久和深入的。
現在，很多大賣場為了杜絕采購人員營私腐敗，重要崗位的負責人員會頻繁地更換，經銷商們不可能通過江湖式的私交，與大賣場保持長期良好的合作。所以，經銷商要從長遠目光考慮，注重與大賣場建立公司之間的戰略合作關系，避免某些個體獨大，造成一時的工作效率低下。
總之，只要經銷商與大賣場能做到商商雙贏的合作，一定能發揮出1＋1>2的效果。
作者:羅俊榮
廣東某手機經銷商從去年開始對協亨實行直供政策。直供期間，總是不定期地收到協亨的傳真文件：“我司于×年×月×日，××新店開張。為答謝廣大供應商一直的鼎立支持，回饋消費者，在開張期間，需要貴公司贊助花籃一只、升空氣球一只，合計費用600元，由我司統一采購。請貴公司于×年×月×日前給予回復，費用將從貴公司貨款中直接扣除……”而且，經銷商的業務人員每天都會接到廠家投訴：“協亨的價格太低了，無論如何在下午2點前把價格調上來；協亨把我們的贈品拿來單獨銷售，這樣做不行的，我們要馬上停止贈品的供應……”
無可否認，目前，大賣場在手機的銷售渠道中占有著最重要的位置，在供大于求的買方市場時期，大賣場對經銷商們漫天要價，過分地榨取各種市場費用。經銷商們在計算著自己的市場費用效率越來越低的同時，有沒有進一步思考一下其中的成因，和尋找解決問題的辦法呢？
大賣場費用為什么低效率？
經銷商們在接觸大賣場中，經常會發現給予大賣場的費用投入產出比很小，慢慢地陷入了一個無底泥潭中。其實這里面有各方面的原因：
1、大賣場受到各大品牌的壓力巨大。
在市場上，目前有40多個手機品牌廠家，大約400－500款產品，面臨激烈的市場競爭，各品牌廠家可謂各顯神通。其中的大品牌：摩托羅拉、諾基亞、波導、三星等，他們都越來越重視“KA”終端渠道的銷售能力，分別盯上了不同的大賣場。大品牌給予大賣場的促銷人員配備、各種費用支持自然不會少。同樣的，他們也要求大賣場承擔巨大的銷售任務量。大品牌是市場的主流產品，大賣場都在競相追捧。所以面對大品牌廠家的銷售壓力，大賣場們都竭盡全力去扛。
相對這些大品牌廠家來說，普通經銷商給予大賣場的費用支持，簡直就是九牛一毛了。所以，在經銷商眼中看來是很高昂的市場費用，大賣場們看來也只是鳳毛麟角，自然也不會給予經銷商很大的投入回報。
2、各大賣場之間橫向競爭越來越激烈。
經銷商們面對大賣場，總習慣于縱向地看待整個銷售鏈，認為大賣場賺取了他們很多利潤。其實，大賣場們與經銷商一樣，也要與同行在激烈的競爭中求生存。各大賣場面臨著橫向的激烈競爭，天天都在思考著同樣的問題：開在黃金旺地昂貴的鋪面租金要支付；由始至終都打開的空調、燈管需要支付昂貴的水電費用；雇用大批店員需要支付工資……
大賣場們每天打開店門，就要想著：如何吸引消費者人流，如何通過促銷刺激消費者的購買欲望，如何通過提高店員的服務素質以提升競爭力。面臨同行激烈的競爭，大賣場考慮的是自身整體的競爭實力，他們有自己的促銷想法，有階段性的盈利模式，這樣，會經常性地與經銷商們相悖，導致經銷商花錢辦不了大事。
3、經銷商與大賣場零售商的盈利模式不一樣。
經銷商出貨給零售商，結到貨款，就已經實現了至少是賬面上的盈利。而大賣場零售商則要把產品賣給了消費者，才能實現盈利。一個是批量的大面額回款，一個是零散的小面額回款；在不同的層面上，大家都盤算著自己的現金流狀況。而對于手機產品，零售商還要應付消費者的“三包”投訴，要預留一部分費用作為售后服務成本。
大賣場站在自身的角度上，也通過各種途徑尋找自己的奶酪，通常就是各種的進場費、店慶費、管理費等。在不同的經營模式下，大家有不同的財務做賬方式，使二者的工作重心無法一致。
4、經銷商市場人員的執行力度不夠。
經銷商市場人員的素質參差不齊，加上經銷商們缺乏嚴格規范的制度管理，這些銷售代表們會勾結大賣場，騙取公司的各種促銷費用、店慶費用等。
就算不會出現人員腐敗行為，但是大部分的經銷商市場人員能力平平，這些平庸之輩對市場操作手法單一，對公司高層決策者的意圖理解不透，跟大賣場的談判一直處于弱勢位置，使得公司給出的各種促銷費用也就石沉大海，達不到預期的效果。
5、大賣場人員營私腐敗。
買方市場時代，大賣場在銷售鏈中的地位逐漸得到追捧，很多大賣場的采購人員會公然地向經銷商要求回扣，動輒以撤柜、撤場相威脅。這部分的費用自然不能定量地計算在促銷成本中。財務上估計不足，也讓經銷商投入了很多冤枉錢。
如何提高大賣場費用效率？
話又說回來，跟大賣場合作，會存在很多各種各樣的問題，關鍵看經銷商們如何從內部和外部一起入手，最有效地解決問題，維持商商之間的雙贏局面。
1、聯合廠家一起攻克大賣場。
經銷商在與大賣場的談判合作中，一定不要孤軍奮戰。畢竟，品牌、產品都是廠家的，經銷商們代理的產品只是廠家整個品牌的一部分，廠家對市場渠道有自己整體的規劃，經銷商只有跟著廠家品牌推廣思路開展工作，才能有事半功倍的收效。
在渠道方面，廠家對不同大賣場的市場支持會有所側重，經銷商聯合了廠家的力量，大家都往一處出拳，大賣場也就耍不了花招了。
例如，某經銷商代理某進口手機新品牌，新品要進場，當地大賣場很高興：又一個大款送錢來了。在新品上市之初，經銷商詳細分析了當地市場：當地有賣場A、B、C，A、B都是手機專業連鎖賣場，C是家電通訊綜合賣場；代理的該進口手機品牌，目前在市場上已有很強勢的家電子品牌產品，是國外大型的多元化電子企業。于是，經銷商決定與廠家一起先與賣場C談進場上柜，有了廠家家電部門的關系，手機產品輕松地進入了賣場C。等市場有了啟動，再去談其他賣場，進入的門檻自然低了很多，費用也節省了不少。
2、因地制宜地制定不同大賣場的政策。
面臨激烈的市場競爭，各大賣場也在做自身的市場定位，發展自己的核心競爭力。例如：協亨是大面積店面賣場；中域是專業加盟式通訊連鎖；國美、 蘇寧 是家電、通訊多元化經營等等。高、中、低檔產品在不同賣場的份額比例也不一樣。所以，經銷商要結合自身代理產品的情況，針對不同的賣場給出有區別的費用、促銷支持，做好市場細分、渠道選擇，往往會有意外的收效。
某經銷商甲，手上有一批數量不算少的停產手機產品尾貨。由于廠家的重心已經偏移到了新品上，對停產產品都沒有任何的市場費用與促銷，所以，零售商們都不會進停產尾貨。如果非要進場，門檻都定得很高：必須要鋪銷、實銷實結、利潤要高、沒有廠家支持，不會主推等等，這樣的條件，經銷商甲要承受很大的資金風險。經銷商甲經過詳細分析，最后決定針對賣場A入手。賣場A是典型的大面積店面賣場，中低檔產品在該賣場中占有很大的份額。經銷商甲給予了賣場A買斷供貨，通過很優惠的低價格，刺激賣場A現款提貨，并保證他在當地獨家銷售。賣場A很爽快地接受了條件，憑借其強大的零售能力，很快賣完了經銷商甲的尾貨。對其他賣場，經銷商甲則加大了其他新品的支持力度，皆大歡喜。這樣，經銷商甲解決了停產尾貨的處理，保證了財務回款。細算起來，對賣場A還是有一點利潤的。
3、派駐助銷人員掌控促銷方案。
經銷商在大賣場的終端促銷方案，最主要的就是給消費者贈送禮品。一個完整的促銷方案，應該包括：促銷形式、促銷時間與費用預算。為了保證促銷方案的順利進行，達到預期的目標結果，在費用預算中很有必要加上招聘臨時助銷員的費用。
在促銷活動期間，派駐到賣場的臨時助銷人員，可以做好禮品的派發做好表格登記，防止大賣場滯留。另外，助銷人員可以協助經銷商在大賣場中進行活動的終端宣傳、禮品堆頭擺設、及時掌控到第一手的銷量數據，評估促銷效果。助銷人員只是臨時編制，如果經銷商經常性地在賣場開展促銷活動，可以長期穩定地保留一批表現良好的人員，以備不時之需。
活動期間，經銷商市場部人員定期對大賣場進行巡店檢查，與大賣場隨時保持緊密的聯系，掌控促銷方案。
4、利用貨款抵扣大賣場費用，增加大賣場的購銷庫存。
經銷商對大賣場的供貨，基本上都要鋪銷。這樣，財務永遠掛著都是應收賬款，對于經銷商來說，現金流不暢成為老大難問題。在與大賣場的談判中，最關鍵的砝碼就是能不能收到貨款，如果貨未上柜、在賣場中未成為熱銷產品、貨款還壓在大賣場手上，大賣場永遠都處在優勢位置，他們會以種種費用拖延、扣減經銷商的貨款。相反，就是經銷商占著有利位置了。
在商海中，有些經銷商已經明白一個道理：加快資金的周轉率，也等于賺取了利潤。例如，某經銷商用10萬元的本錢，這10萬元1個月能周轉5次，等于是在做著50萬的生意；如果只能周轉1次，那就是做著10萬的生意。在業務規模與利潤中找到平衡，公司才能健康發展。其實，經銷商與大賣場，雙方都在財務賬上考慮著如何進一步提高現金流的周轉率。在這場現金流的博弈游戲中，經銷商可以利用貨款抵扣給予大賣場的費用，增加大賣場的購銷庫存。這樣，經銷商大大地減少了現金支出，無形中等于增加了其他業務經營方面的現金儲備，保證了正常經營的現金流量。另外，在費用支持的談判中，經銷商巧妙地要求大賣場縮短結算貨款的賬期，使自己立于不敗之地。
通過各種途徑增加大賣場的購銷庫存，也加大了大賣場的銷售壓力，讓他們主推該產品，形成良性循環。
5、過程評估，不單純看結果。
經銷商的高層決策者，對銷售人員的成績往往只看結果，而且只是簡單的出貨、回款數據，對中間的過程如何操作不聞不問。這樣，就給了銷售人員很多鉆空子的機會，與大賣場互相勾結，發生腐敗現象。
經銷商內部，保持業務收支兩條線，財務收支兩條線顯得非常必要。總部財務人員稽查回訪，注重過程控制，保證開源節流，杜絕鋪張浪費。
6、與大賣場建立公司之間的戰略合作關系。
真正成熟的公司合作，是建立在雙方公司與公司之間的合作。粗放式的依靠一兩個業務高手作英雄式的表現，合作是不能長久和深入的。
現在，很多大賣場為了杜絕采購人員營私腐敗，重要崗位的負責人員會頻繁地更換，經銷商們不可能通過江湖式的私交，與大賣場保持長期良好的合作。所以，經銷商要從長遠目光考慮，注重與大賣場建立公司之間的戰略合作關系，避免某些個體獨大，造成一時的工作效率低下。
總之，只要經銷商與大賣場能做到商商雙贏的合作，一定能發揮出1＋1>2的效果。
作者:羅俊榮
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本文來源： 如何提高大賣場費用的效率?
