我們（一家本土區(qū)域連鎖 超市 公司）旗下的一家直營連鎖店——YL店，1999年在一沿海小鎮(zhèn)（YL鎮(zhèn)）開業(yè)，至今已經十多年了。
YL店位處YL鎮(zhèn)的一條主要商業(yè)街。在這條商業(yè)街上，從與某對手店門對門的拼殺，到對手在YL店左右開出兩家面積均大過YL店數倍的門店，雙向圍殲，到“老伙伴”被迫易幟，再到如今的非對稱“三國演義”——我們見證了十多年的競爭路。
一、用優(yōu)良的品質開拓商圈、以“放心店”爭取顧客，以期站穩(wěn)市場。
YL鎮(zhèn)是一座沿海小鎮(zhèn)，鎮(zhèn)區(qū)及所轄村居住人口不足四萬人。在YL店開業(yè)前，鎮(zhèn)上只有一條主要商業(yè)街，當時只有一家本鎮(zhèn)人投資的300平米的BJ 超市 。據調查了解，當時該商圈市場不規(guī)范、假冒之風甚行。于是，我們確定了YL店“用優(yōu)良的品質開拓市場、以‘放心店’爭取顧客”的經營方針。
YL店開業(yè)之初，BJ 超市 展開了全面低價的“風暴”，試圖全面封殺YL店。我們始終堅持既定方針，不“為之起舞”，堅持以商品品質作為我們的訴求。BJ 超市 的低價“風暴”是以犧牲商品質量為代價的惡意競爭，而我們進駐YL鎮(zhèn)是來規(guī)范市場的。
我們主動請市級質量監(jiān)督部門到門店檢查商品質量，并在當地媒體進行廣泛報道，在最短的時間內，我們獲得了市級主管部門授予的“放心店”招牌，并且公開承諾：在YL店購物可以無條件退貨。我們這一系列的動作，在本地商圈內算是前所未有的舉動，也成為了當時YL鎮(zhèn)居民茶余飯后談論的話題。他們開始關注我們，了解我們，他們發(fā)現現在購物有了更好的選擇！
記得當時一位老大媽起先投訴說我們店的力士洗發(fā)水比BJ 超市 要貴兩元多，但后來她還是來到我們店購買，說：“用BJ 超市 的力士洗發(fā)水洗發(fā)，頭發(fā)越洗越結，還是YL店的商品好。”就是這樣，在顧客的不斷認同下，YL店的業(yè)績自開業(yè)以來“芝麻開花節(jié)節(jié)高”，持續(xù)一路上升，銷售額遠遠超過了與我們同樣面積的BJ 超市 。YL店也迅速地在該鎮(zhèn)站住了腳跟。
二、穩(wěn)定團隊、拓展品類，以期“以小博大”。
在YL店開業(yè)近兩年后， BJ 超市 開始了大動作的反擊。他們用高薪“挖”走了YL店的店長，通過延伸門店到二樓把營業(yè)面積擴大到1500平米，并增加了生鮮經營。針對這個情況，我們也迅速對YL店做出了調整，重點抓好“穩(wěn)定員工、拓展品類”這兩項工作，以此應對BJ 超市 的挑戰(zhàn)。
穩(wěn)定員工方面，我們調派“強棒”人選到YL店接任店長，同時多渠道激勵員工、穩(wěn)定團隊。在員工工資比BJ 超市 略高的基礎上，每人每月增加效益獎金100元左右；每月、每季評選優(yōu)秀員工，由此獎勵骨干人員；通過生日聚會、組隊外出學習兼旅游等方式豐富員工生活；通過走訪員工家庭，增進公司與員工的情誼，增強團隊凝聚力。在店長突然“投敵”后，除店長本人外YL店無一人離職。
由于措施得力、始終如一，YL店直到現在都是我們公司范圍內員工穩(wěn)定性最好的門店之一，80%以上的員工工齡在三年以上。由于員工的穩(wěn)定，我們的顧客都與營業(yè)員成了多年的朋友，有時顧客會把在競爭店獲得的“情報”及時提供給我們，比如:BJ 超市 的某某商品降價了；某某品牌要搞促銷了等等。
與此同時，BJ 超市 的“新店長”上任后，幾經“大刀闊斧”，門店員工不到兩個月換了一個遍。由于他沒有操作過1500平米的“大”店，對生鮮更是一竅不通，不到半年即“無疾而終”——又跳槽它處了。
商品方面，我們亦著手揚長避短。雖然BJ 超市 增加了生鮮經營，但由于其店后即是全鎮(zhèn)的中心菜市場，此決策并不能為它帶來多少利好。由于房屋結構的限制，YL店一時無法擴大經營面積，不可能也增加經營生鮮，但是，這不等于我們就無所作為了。經過對店內陳列的優(yōu)化，我們還是“擠出”了50平米的空間，在相關主管部門的支持下，增加了當時聚人氣的圖書和音像制品。由于種種原因，BJ 超市 雖然面積增大了，卻沒有經營這兩個品類。
實踐證明，BJ 超市 擴容后，由于盲目上生鮮，銷售無增長，租金增加，員工流失率變高，導致門店收支出現惡化，小傷元氣。而我們門店業(yè)績不但沒有下降，還達到了120%的增長率。
三、回饋顧客、異地采購、練好內功，以期突破“圍殲”。
經過幾年的競爭，我們的YL店在競爭中不斷壯大，我們的好“伙伴”——BJ 超市 也始終沒有放棄對我們的“關注”。2007年上半年傳出消息，它要在YL鎮(zhèn)這條唯一的商業(yè)街上，在YL店一側左方距離200米的地方開出一家2000平米的新賣場(其現有門店位于YL店街對面右前方150米處)。試圖從兩面以兩家“大”店來夾擊我店，大有畢其功于一役，將我們掃地出門之勢。
對此我們進行了分析：按當時商圈規(guī)模，絕對無法支撐三家店（兩大一小）的經營，YL店將面臨開店以來最嚴重的生死保衛(wèi)戰(zhàn)，一定要舉全公司之力、之智來確保贏得勝利。隨后，我們確定了“回饋顧客、異地采購、練好內功”的迎戰(zhàn)策略。
首先，我們首次在YL鎮(zhèn)推出“會員積分卡”。顧客持卡購物既可以享受商品會員價還可以累積積分，積分可換取 超市 購物劵，在BJ新店開業(yè)前半年就大量派送“會員積分卡”。在其開業(yè)前一個月，我店開展了為期一個月的“會員購物節(jié)”，把“會員積分卡”活動進一步推向高潮。而BJ 超市 是在其新店開業(yè)半年后才推出會員卡服務，此時我店的會員顧客已經開始享受到積分回饋服務了。
其次，在商品引進、開發(fā)上，我們利用公司已經建成的駐廣州、浙江等地的采購辦事處，源源不斷地從外地采回新、奇、特商品(日用品為主，食品為輔)。由此，顧客就會發(fā)現，BJ 超市 雖然開得比我們大，但商品好像沒有我們的新奇，每次在YL店總能看到新商品。此時，我們也大力宣傳“我們的商品總是新的”這一點。一時間，在當地，“商品總是新的”成了我們的代名詞。
當然，練好自己的內功才是致勝之關鍵。我們在YL店內部多次告訴員工，能夠打倒我們的不是別人，是我們自己。我們要用心做好自己的工作，練好內功，把經營管理各個方面的工作都做對、做實。我們在商品的續(xù)訂、排面的管控、缺貨的追蹤等方面實行了全面的提升工程。
當時公司董事長親自到YL店指導工作，親自出面同門店旁邊的業(yè)主溝通租賃事宜，硬是又租下100平米，使YL店的營業(yè)面積向后擴大了100平米。采購人員吃、住在YL店，全公司的資源也向YL店傾斜，采購人員每個人都要確保負責好自己對應的品類，門店的員工也按柜組任務到人，公司各職能部門都行動起來了，門店全員行動起來了，“同仇敵愾”地全面應戰(zhàn)。
盡管YL店受到BJ 超市 的兩面夾擊，但其新店開業(yè)不到三個月，我們YL店的銷售就已經從最低時下降40％恢復到了正常水平。一年多后（即2008下半年），BJ新店在業(yè)績慘淡、不堪重負下關張了，其老店也幾經“調整”后“關店整改”，而后為了“革面”改名為LH 超市 (老板還是BJ 超市 的老板)。
四、挖掘本土優(yōu)勢，堅持深耕社區(qū)，以期演好屬于自己的“三國演義”。
話說到了2010年年初，來自外埠的連鎖 超市 公司----YG 超市 首次進入本市就把門店開在了YL鎮(zhèn)，與我們同處一條商業(yè)街，距YL店僅約300米，營業(yè)面積2000平米。至此，YL店進入了“三國演義”新競爭時代。經過多年競爭的洗禮，這次YL店已經更加從容、淡定了。針對“外來者”的進入，我們打出了“老朋友，更真誠”的口號。在YG 超市 開業(yè)前，我店全面完善會員管理體系，增加回饋力度。我們是商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”在本市的唯一試點企業(yè)，我們在加大宣傳“商務部試點企業(yè)”的同時，不斷強化我們的“本土”身份、“老朋友”身份，并以實際行動期望獲得顧客認同。
在深耕社區(qū)方面，我們堅持在春節(jié)對全鎮(zhèn)所轄各村、居委會的貧困戶進行送溫暖活動；在重陽節(jié)組織慰問當地養(yǎng)老院；在“八一”建軍節(jié)期間慰問邊防官兵。也正因此，YL店獲得了YL鎮(zhèn)殘聯“愛心 超市 ”的授牌（我店是唯一一家)。一系列的行動使YL店同社區(qū)距離更近了，同顧客的心更近了。
YG 超市 開業(yè)后，我們的業(yè)績是有所下降了，但由于我們深耕市場、向內挖潛，門店整體贏利水平一點未降，YL店的團購訂單比以往還更多了。日前，YL店還獲得了本市主管部門在該鎮(zhèn)唯一一家“農村食品經營放心店”的授牌。
YL店位處YL鎮(zhèn)的一條主要商業(yè)街。在這條商業(yè)街上，從與某對手店門對門的拼殺，到對手在YL店左右開出兩家面積均大過YL店數倍的門店，雙向圍殲，到“老伙伴”被迫易幟，再到如今的非對稱“三國演義”——我們見證了十多年的競爭路。
一、用優(yōu)良的品質開拓商圈、以“放心店”爭取顧客，以期站穩(wěn)市場。
YL鎮(zhèn)是一座沿海小鎮(zhèn)，鎮(zhèn)區(qū)及所轄村居住人口不足四萬人。在YL店開業(yè)前，鎮(zhèn)上只有一條主要商業(yè)街，當時只有一家本鎮(zhèn)人投資的300平米的BJ 超市 。據調查了解，當時該商圈市場不規(guī)范、假冒之風甚行。于是，我們確定了YL店“用優(yōu)良的品質開拓市場、以‘放心店’爭取顧客”的經營方針。
YL店開業(yè)之初，BJ 超市 展開了全面低價的“風暴”，試圖全面封殺YL店。我們始終堅持既定方針，不“為之起舞”，堅持以商品品質作為我們的訴求。BJ 超市 的低價“風暴”是以犧牲商品質量為代價的惡意競爭，而我們進駐YL鎮(zhèn)是來規(guī)范市場的。
我們主動請市級質量監(jiān)督部門到門店檢查商品質量，并在當地媒體進行廣泛報道，在最短的時間內，我們獲得了市級主管部門授予的“放心店”招牌，并且公開承諾：在YL店購物可以無條件退貨。我們這一系列的動作，在本地商圈內算是前所未有的舉動，也成為了當時YL鎮(zhèn)居民茶余飯后談論的話題。他們開始關注我們，了解我們，他們發(fā)現現在購物有了更好的選擇！
記得當時一位老大媽起先投訴說我們店的力士洗發(fā)水比BJ 超市 要貴兩元多，但后來她還是來到我們店購買，說：“用BJ 超市 的力士洗發(fā)水洗發(fā)，頭發(fā)越洗越結，還是YL店的商品好。”就是這樣，在顧客的不斷認同下，YL店的業(yè)績自開業(yè)以來“芝麻開花節(jié)節(jié)高”，持續(xù)一路上升，銷售額遠遠超過了與我們同樣面積的BJ 超市 。YL店也迅速地在該鎮(zhèn)站住了腳跟。
二、穩(wěn)定團隊、拓展品類，以期“以小博大”。
在YL店開業(yè)近兩年后， BJ 超市 開始了大動作的反擊。他們用高薪“挖”走了YL店的店長，通過延伸門店到二樓把營業(yè)面積擴大到1500平米，并增加了生鮮經營。針對這個情況，我們也迅速對YL店做出了調整，重點抓好“穩(wěn)定員工、拓展品類”這兩項工作，以此應對BJ 超市 的挑戰(zhàn)。
穩(wěn)定員工方面，我們調派“強棒”人選到YL店接任店長，同時多渠道激勵員工、穩(wěn)定團隊。在員工工資比BJ 超市 略高的基礎上，每人每月增加效益獎金100元左右；每月、每季評選優(yōu)秀員工，由此獎勵骨干人員；通過生日聚會、組隊外出學習兼旅游等方式豐富員工生活；通過走訪員工家庭，增進公司與員工的情誼，增強團隊凝聚力。在店長突然“投敵”后，除店長本人外YL店無一人離職。
由于措施得力、始終如一，YL店直到現在都是我們公司范圍內員工穩(wěn)定性最好的門店之一，80%以上的員工工齡在三年以上。由于員工的穩(wěn)定，我們的顧客都與營業(yè)員成了多年的朋友，有時顧客會把在競爭店獲得的“情報”及時提供給我們，比如:BJ 超市 的某某商品降價了；某某品牌要搞促銷了等等。
與此同時，BJ 超市 的“新店長”上任后，幾經“大刀闊斧”，門店員工不到兩個月換了一個遍。由于他沒有操作過1500平米的“大”店，對生鮮更是一竅不通，不到半年即“無疾而終”——又跳槽它處了。
商品方面，我們亦著手揚長避短。雖然BJ 超市 增加了生鮮經營，但由于其店后即是全鎮(zhèn)的中心菜市場，此決策并不能為它帶來多少利好。由于房屋結構的限制，YL店一時無法擴大經營面積，不可能也增加經營生鮮，但是，這不等于我們就無所作為了。經過對店內陳列的優(yōu)化，我們還是“擠出”了50平米的空間，在相關主管部門的支持下，增加了當時聚人氣的圖書和音像制品。由于種種原因，BJ 超市 雖然面積增大了，卻沒有經營這兩個品類。
實踐證明，BJ 超市 擴容后，由于盲目上生鮮，銷售無增長，租金增加，員工流失率變高，導致門店收支出現惡化，小傷元氣。而我們門店業(yè)績不但沒有下降，還達到了120%的增長率。
三、回饋顧客、異地采購、練好內功，以期突破“圍殲”。
經過幾年的競爭，我們的YL店在競爭中不斷壯大，我們的好“伙伴”——BJ 超市 也始終沒有放棄對我們的“關注”。2007年上半年傳出消息，它要在YL鎮(zhèn)這條唯一的商業(yè)街上，在YL店一側左方距離200米的地方開出一家2000平米的新賣場(其現有門店位于YL店街對面右前方150米處)。試圖從兩面以兩家“大”店來夾擊我店，大有畢其功于一役，將我們掃地出門之勢。
對此我們進行了分析：按當時商圈規(guī)模，絕對無法支撐三家店（兩大一小）的經營，YL店將面臨開店以來最嚴重的生死保衛(wèi)戰(zhàn)，一定要舉全公司之力、之智來確保贏得勝利。隨后，我們確定了“回饋顧客、異地采購、練好內功”的迎戰(zhàn)策略。
首先，我們首次在YL鎮(zhèn)推出“會員積分卡”。顧客持卡購物既可以享受商品會員價還可以累積積分，積分可換取 超市 購物劵，在BJ新店開業(yè)前半年就大量派送“會員積分卡”。在其開業(yè)前一個月，我店開展了為期一個月的“會員購物節(jié)”，把“會員積分卡”活動進一步推向高潮。而BJ 超市 是在其新店開業(yè)半年后才推出會員卡服務，此時我店的會員顧客已經開始享受到積分回饋服務了。
其次，在商品引進、開發(fā)上，我們利用公司已經建成的駐廣州、浙江等地的采購辦事處，源源不斷地從外地采回新、奇、特商品(日用品為主，食品為輔)。由此，顧客就會發(fā)現，BJ 超市 雖然開得比我們大，但商品好像沒有我們的新奇，每次在YL店總能看到新商品。此時，我們也大力宣傳“我們的商品總是新的”這一點。一時間，在當地，“商品總是新的”成了我們的代名詞。
當然，練好自己的內功才是致勝之關鍵。我們在YL店內部多次告訴員工，能夠打倒我們的不是別人，是我們自己。我們要用心做好自己的工作，練好內功，把經營管理各個方面的工作都做對、做實。我們在商品的續(xù)訂、排面的管控、缺貨的追蹤等方面實行了全面的提升工程。
當時公司董事長親自到YL店指導工作，親自出面同門店旁邊的業(yè)主溝通租賃事宜，硬是又租下100平米，使YL店的營業(yè)面積向后擴大了100平米。采購人員吃、住在YL店，全公司的資源也向YL店傾斜，采購人員每個人都要確保負責好自己對應的品類，門店的員工也按柜組任務到人，公司各職能部門都行動起來了，門店全員行動起來了，“同仇敵愾”地全面應戰(zhàn)。
盡管YL店受到BJ 超市 的兩面夾擊，但其新店開業(yè)不到三個月，我們YL店的銷售就已經從最低時下降40％恢復到了正常水平。一年多后（即2008下半年），BJ新店在業(yè)績慘淡、不堪重負下關張了，其老店也幾經“調整”后“關店整改”，而后為了“革面”改名為LH 超市 (老板還是BJ 超市 的老板)。
四、挖掘本土優(yōu)勢，堅持深耕社區(qū)，以期演好屬于自己的“三國演義”。
話說到了2010年年初，來自外埠的連鎖 超市 公司----YG 超市 首次進入本市就把門店開在了YL鎮(zhèn)，與我們同處一條商業(yè)街，距YL店僅約300米，營業(yè)面積2000平米。至此，YL店進入了“三國演義”新競爭時代。經過多年競爭的洗禮，這次YL店已經更加從容、淡定了。針對“外來者”的進入，我們打出了“老朋友，更真誠”的口號。在YG 超市 開業(yè)前，我店全面完善會員管理體系，增加回饋力度。我們是商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”在本市的唯一試點企業(yè)，我們在加大宣傳“商務部試點企業(yè)”的同時，不斷強化我們的“本土”身份、“老朋友”身份，并以實際行動期望獲得顧客認同。
在深耕社區(qū)方面，我們堅持在春節(jié)對全鎮(zhèn)所轄各村、居委會的貧困戶進行送溫暖活動；在重陽節(jié)組織慰問當地養(yǎng)老院；在“八一”建軍節(jié)期間慰問邊防官兵。也正因此，YL店獲得了YL鎮(zhèn)殘聯“愛心 超市 ”的授牌（我店是唯一一家)。一系列的行動使YL店同社區(qū)距離更近了，同顧客的心更近了。
YG 超市 開業(yè)后，我們的業(yè)績是有所下降了，但由于我們深耕市場、向內挖潛，門店整體贏利水平一點未降，YL店的團購訂單比以往還更多了。日前，YL店還獲得了本市主管部門在該鎮(zhèn)唯一一家“農村食品經營放心店”的授牌。
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本文來源： 一家小超市的十年競爭路
