Q1：未來是否會(huì)開更多高毛利的店面？
A：現(xiàn)在的客戶群大多是普通大眾，未來會(huì)做一些中高檔的顧客群，有相同的地方，也有不同的地方。從供應(yīng)鏈上會(huì)引進(jìn)中高端的商品，比如引進(jìn)牛奶集團(tuán)作為創(chuàng)業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，牛奶集團(tuán)在國外的采購量很大，商品適合亞洲人，在國內(nèi)只有100多個(gè)億元的銷售額，商品可以和 永輝 實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。
自己的采購也可以走出國門，一個(gè)單品一個(gè)單品走出去，商品在供應(yīng)鏈方面打通，商品理順之后，電商再開始啟動(dòng)。快的話，今年下半年，牛奶集團(tuán)的商品和我們采購的中高端商品就是進(jìn)來，明年大批量進(jìn)來。
已經(jīng)做了十幾家做了綠標(biāo)店（注：公司的高端店面），從管理運(yùn)營方面進(jìn)行探索。基本上已經(jīng)比較成熟，今年還要開十來家店，到明年會(huì)有三四十家店。
這些店重點(diǎn)在福建、北京、上海、重慶推廣，毛利18%到20%左右。讓利給普通大眾。
Q2：公司在成本方面主要有什么樣的優(yōu)勢？
A：優(yōu)勢比較明顯。經(jīng)營的理念就是定位低毛利、跑量，滿足顧客24小時(shí)對(duì)商品的需求，通過大量的體力活動(dòng)和現(xiàn)在工業(yè)化的工具、設(shè)備的投入使用，維持商品的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，門店一天兩次配送，任何時(shí)候保證新鮮。
核心的商品理念是讓顧客群穩(wěn)定，可信度高，形成良性循環(huán)。
Q3：供應(yīng)鏈走出國門，是否會(huì)帶成本的上升？
A： 問題不大，隨著規(guī)模采購的上升，采購成本會(huì)往下走，早些時(shí)候福建的采購成本低，后來重慶在三五年之后，采購成本也下降了，北京目前有30家店左右，采購成本也在往下走。
主要是由于規(guī)模化的優(yōu)勢。
Q4：如何評(píng)價(jià)超市目前所面對(duì)的市場環(huán)境？
A：現(xiàn)在總體的大環(huán)境不是很好，但是總體的消費(fèi)需求并沒有減弱。同店增長率還是在5%以上。
這么多年在發(fā)展中，在經(jīng)營商上有很多細(xì)化和改良的空間，比如改善陳列效應(yīng)，商品的集中采購和集中營銷。
今年同比增長，并沒有減少。
我們一直堅(jiān)持直營直采，所以長期以來各個(gè)部門形成對(duì)商品的買、運(yùn)、銷、儲(chǔ)存的經(jīng)驗(yàn)。最近，又引進(jìn)了新的500強(qiáng)企業(yè)的高級(jí)管理層，對(duì)于系統(tǒng)也進(jìn)行了改良，購入ERP系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，從經(jīng)驗(yàn)的管理到數(shù)據(jù)化的管理。以數(shù)據(jù)位引領(lǐng)，加上經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營。
我們建立合伙人體制，讓員工參與分享經(jīng)營的收益，這只有在提供數(shù)據(jù)的情況下，才可以實(shí)現(xiàn)計(jì)算，另外就是引導(dǎo)員工來思考怎么經(jīng)營。這樣會(huì)提高員工的積極性、降低流失率。
Q5：如何看待電商帶來的沖擊，電商開始涉足冷鏈，是否會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營帶來影響？
A：互聯(lián)網(wǎng)帶來的是交易方式的提升和改進(jìn)。食品標(biāo)準(zhǔn)化的東西容易實(shí)現(xiàn)電商化，生鮮有一定的局限性，畢竟不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。每一個(gè)商品都有個(gè)性的屬性。
實(shí)現(xiàn)線上線下一體化，要考慮能否商品化、商品質(zhì)量、品質(zhì)及協(xié)同效應(yīng)。
Q6：目前在電商方面進(jìn)展如何，之前看到信息，你們已經(jīng)做了一個(gè)APP？
A：我們正在做小規(guī)模的運(yùn)營。核心還是商品資源，希望構(gòu)筑好的商品供應(yīng)鏈，食品分成幾個(gè)大類：休閑食品，飲料、調(diào)味，尋找有差異化的產(chǎn)品，讓生鮮成為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
O2O就要充分利用商品的供應(yīng)鏈和實(shí)體門店對(duì)顧客的理解。O2O做出來，改變的是消費(fèi)方式，在商品供應(yīng)方面并沒有改變，所以商品性價(jià)比很重要。實(shí)體和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，以商品的優(yōu)勢為主線，應(yīng)該有比較好的發(fā)展空間。
（ 永輝 微店界面，現(xiàn)在主要在福建地區(qū)才可以用，其他地區(qū)之后也會(huì)開始運(yùn)營）
Q7：這一次和牛奶公司的合作，主要考慮到幾方面的因素？
A：我們和香港牛奶公司的合作，核心要素有四個(gè)。
第一考慮是商品供應(yīng)鏈，因?yàn)橹袊M(fèi)者對(duì)中高品質(zhì)的產(chǎn)品有越來越高的追求，但沒有系統(tǒng)完善的支持。與他們合作可以分享它全球采購的供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈的整合是排第一的。
第二是 永輝 的國際化還不夠，牛奶集團(tuán)的管理技術(shù)還是比較領(lǐng)先的，包括采購技術(shù)、經(jīng)營技術(shù)、陳列效應(yīng)技術(shù)等等。
第三是資金，第四是品牌。
Q8：如何看待資金鏈較緊的說法（負(fù)債率50%左右，在超市行業(yè)中不低）？
A：如果以每年開50家店來看，每家單店的開店成本只要2000萬左右，隨著品牌效應(yīng)的提高，物業(yè)的基礎(chǔ)條件變好。以前有些物業(yè)電梯空調(diào)都是我們自己做得，現(xiàn)在都是甲方給我們提供的。
50家10個(gè)億元，財(cái)報(bào)每年有幾十億元的銷售規(guī)模增量資金，現(xiàn)在的店為未來的店提供資金。如果沒有考慮大規(guī)模的并購，資金鏈都是正循環(huán)。
上市公司的融資成本也很低，基本上就是基準(zhǔn)利率，因?yàn)槲覀兪菄壹?jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，最大的貸款行是國家農(nóng)發(fā)行。
但是考慮到未來的經(jīng)濟(jì)，有比較大的變動(dòng)，希望在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，有充裕的資金，如果經(jīng)濟(jì)滑坡，做準(zhǔn)備，如果優(yōu)于同行，可以保持更好的發(fā)展。在大環(huán)境不好的時(shí)候，才是實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張的好時(shí)候。
08年的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)不太好，我們引進(jìn)匯豐，我們現(xiàn)在已經(jīng)成為全國性的企業(yè)。目前布17個(gè)省，還有存量170家店，每個(gè)區(qū)域都形成了相對(duì)規(guī)模。過了早期階段，所以資金是充裕的。
Q9：對(duì)未來的規(guī)劃是什么樣的？
A：我們核心還是以生鮮食品為主，致力成為全國性的企業(yè)。在目前的現(xiàn)狀，還是在現(xiàn)有已經(jīng)進(jìn)入的地域做深做實(shí)。
我們的電商模式就是以生鮮為主的O2O模式。不同地區(qū)的情況不同，在管理層激勵(lì)制度上會(huì)有差異。
消費(fèi)并沒有減少，只是銷售流通的方式在變化。生鮮屬于被電商影響的最后一個(gè)領(lǐng)域，也是影響最慢的領(lǐng)域。從長期看，還是會(huì)有一些改變，畢竟人的生活方式在改變。
如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，更好地把商品和顧客連接起來。現(xiàn)在都是2個(gè)小時(shí)做。每個(gè)店，可以做5公里以內(nèi)的生意。
我們預(yù)想以后做生鮮電商實(shí)現(xiàn)的是主城做即時(shí)送達(dá)，縣城做次日送達(dá)，開放整條線。
我們交易的是商品，核心的還是供應(yīng)鏈。如果可以有效采購到全球有競爭力的商品，還可以循環(huán)供應(yīng)，系統(tǒng)供應(yīng)。但我們不能倉促上馬。
Q10：未來收購會(huì)考慮什么樣的企業(yè)？
A：首先還是會(huì)考慮上游的企業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的對(duì)接，其次考慮的是同行業(yè)公司。
A：現(xiàn)在的客戶群大多是普通大眾，未來會(huì)做一些中高檔的顧客群，有相同的地方，也有不同的地方。從供應(yīng)鏈上會(huì)引進(jìn)中高端的商品，比如引進(jìn)牛奶集團(tuán)作為創(chuàng)業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，牛奶集團(tuán)在國外的采購量很大，商品適合亞洲人，在國內(nèi)只有100多個(gè)億元的銷售額，商品可以和 永輝 實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。
自己的采購也可以走出國門，一個(gè)單品一個(gè)單品走出去，商品在供應(yīng)鏈方面打通，商品理順之后，電商再開始啟動(dòng)。快的話，今年下半年，牛奶集團(tuán)的商品和我們采購的中高端商品就是進(jìn)來，明年大批量進(jìn)來。
已經(jīng)做了十幾家做了綠標(biāo)店（注：公司的高端店面），從管理運(yùn)營方面進(jìn)行探索。基本上已經(jīng)比較成熟，今年還要開十來家店，到明年會(huì)有三四十家店。
這些店重點(diǎn)在福建、北京、上海、重慶推廣，毛利18%到20%左右。讓利給普通大眾。
Q2：公司在成本方面主要有什么樣的優(yōu)勢？
A：優(yōu)勢比較明顯。經(jīng)營的理念就是定位低毛利、跑量，滿足顧客24小時(shí)對(duì)商品的需求，通過大量的體力活動(dòng)和現(xiàn)在工業(yè)化的工具、設(shè)備的投入使用，維持商品的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，門店一天兩次配送，任何時(shí)候保證新鮮。
核心的商品理念是讓顧客群穩(wěn)定，可信度高，形成良性循環(huán)。
Q3：供應(yīng)鏈走出國門，是否會(huì)帶成本的上升？
A： 問題不大，隨著規(guī)模采購的上升，采購成本會(huì)往下走，早些時(shí)候福建的采購成本低，后來重慶在三五年之后，采購成本也下降了，北京目前有30家店左右，采購成本也在往下走。
主要是由于規(guī)模化的優(yōu)勢。
Q4：如何評(píng)價(jià)超市目前所面對(duì)的市場環(huán)境？
A：現(xiàn)在總體的大環(huán)境不是很好，但是總體的消費(fèi)需求并沒有減弱。同店增長率還是在5%以上。
這么多年在發(fā)展中，在經(jīng)營商上有很多細(xì)化和改良的空間，比如改善陳列效應(yīng)，商品的集中采購和集中營銷。
今年同比增長，并沒有減少。
我們一直堅(jiān)持直營直采，所以長期以來各個(gè)部門形成對(duì)商品的買、運(yùn)、銷、儲(chǔ)存的經(jīng)驗(yàn)。最近，又引進(jìn)了新的500強(qiáng)企業(yè)的高級(jí)管理層，對(duì)于系統(tǒng)也進(jìn)行了改良，購入ERP系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，從經(jīng)驗(yàn)的管理到數(shù)據(jù)化的管理。以數(shù)據(jù)位引領(lǐng)，加上經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營。
我們建立合伙人體制，讓員工參與分享經(jīng)營的收益，這只有在提供數(shù)據(jù)的情況下，才可以實(shí)現(xiàn)計(jì)算，另外就是引導(dǎo)員工來思考怎么經(jīng)營。這樣會(huì)提高員工的積極性、降低流失率。
Q5：如何看待電商帶來的沖擊，電商開始涉足冷鏈，是否會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營帶來影響？
A：互聯(lián)網(wǎng)帶來的是交易方式的提升和改進(jìn)。食品標(biāo)準(zhǔn)化的東西容易實(shí)現(xiàn)電商化，生鮮有一定的局限性，畢竟不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。每一個(gè)商品都有個(gè)性的屬性。
實(shí)現(xiàn)線上線下一體化，要考慮能否商品化、商品質(zhì)量、品質(zhì)及協(xié)同效應(yīng)。
Q6：目前在電商方面進(jìn)展如何，之前看到信息，你們已經(jīng)做了一個(gè)APP？
A：我們正在做小規(guī)模的運(yùn)營。核心還是商品資源，希望構(gòu)筑好的商品供應(yīng)鏈，食品分成幾個(gè)大類：休閑食品，飲料、調(diào)味，尋找有差異化的產(chǎn)品，讓生鮮成為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
O2O就要充分利用商品的供應(yīng)鏈和實(shí)體門店對(duì)顧客的理解。O2O做出來，改變的是消費(fèi)方式，在商品供應(yīng)方面并沒有改變，所以商品性價(jià)比很重要。實(shí)體和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，以商品的優(yōu)勢為主線，應(yīng)該有比較好的發(fā)展空間。
（ 永輝 微店界面，現(xiàn)在主要在福建地區(qū)才可以用，其他地區(qū)之后也會(huì)開始運(yùn)營）
Q7：這一次和牛奶公司的合作，主要考慮到幾方面的因素？
A：我們和香港牛奶公司的合作，核心要素有四個(gè)。
第一考慮是商品供應(yīng)鏈，因?yàn)橹袊M(fèi)者對(duì)中高品質(zhì)的產(chǎn)品有越來越高的追求，但沒有系統(tǒng)完善的支持。與他們合作可以分享它全球采購的供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈的整合是排第一的。
第二是 永輝 的國際化還不夠，牛奶集團(tuán)的管理技術(shù)還是比較領(lǐng)先的，包括采購技術(shù)、經(jīng)營技術(shù)、陳列效應(yīng)技術(shù)等等。
第三是資金，第四是品牌。
Q8：如何看待資金鏈較緊的說法（負(fù)債率50%左右，在超市行業(yè)中不低）？
A：如果以每年開50家店來看，每家單店的開店成本只要2000萬左右，隨著品牌效應(yīng)的提高，物業(yè)的基礎(chǔ)條件變好。以前有些物業(yè)電梯空調(diào)都是我們自己做得，現(xiàn)在都是甲方給我們提供的。
50家10個(gè)億元，財(cái)報(bào)每年有幾十億元的銷售規(guī)模增量資金，現(xiàn)在的店為未來的店提供資金。如果沒有考慮大規(guī)模的并購，資金鏈都是正循環(huán)。
上市公司的融資成本也很低，基本上就是基準(zhǔn)利率，因?yàn)槲覀兪菄壹?jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，最大的貸款行是國家農(nóng)發(fā)行。
但是考慮到未來的經(jīng)濟(jì)，有比較大的變動(dòng)，希望在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，有充裕的資金，如果經(jīng)濟(jì)滑坡，做準(zhǔn)備，如果優(yōu)于同行，可以保持更好的發(fā)展。在大環(huán)境不好的時(shí)候，才是實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張的好時(shí)候。
08年的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)不太好，我們引進(jìn)匯豐，我們現(xiàn)在已經(jīng)成為全國性的企業(yè)。目前布17個(gè)省，還有存量170家店，每個(gè)區(qū)域都形成了相對(duì)規(guī)模。過了早期階段，所以資金是充裕的。
Q9：對(duì)未來的規(guī)劃是什么樣的？
A：我們核心還是以生鮮食品為主，致力成為全國性的企業(yè)。在目前的現(xiàn)狀，還是在現(xiàn)有已經(jīng)進(jìn)入的地域做深做實(shí)。
我們的電商模式就是以生鮮為主的O2O模式。不同地區(qū)的情況不同，在管理層激勵(lì)制度上會(huì)有差異。
消費(fèi)并沒有減少，只是銷售流通的方式在變化。生鮮屬于被電商影響的最后一個(gè)領(lǐng)域，也是影響最慢的領(lǐng)域。從長期看，還是會(huì)有一些改變，畢竟人的生活方式在改變。
如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，更好地把商品和顧客連接起來。現(xiàn)在都是2個(gè)小時(shí)做。每個(gè)店，可以做5公里以內(nèi)的生意。
我們預(yù)想以后做生鮮電商實(shí)現(xiàn)的是主城做即時(shí)送達(dá)，縣城做次日送達(dá)，開放整條線。
我們交易的是商品，核心的還是供應(yīng)鏈。如果可以有效采購到全球有競爭力的商品，還可以循環(huán)供應(yīng)，系統(tǒng)供應(yīng)。但我們不能倉促上馬。
Q10：未來收購會(huì)考慮什么樣的企業(yè)？
A：首先還是會(huì)考慮上游的企業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的對(duì)接，其次考慮的是同行業(yè)公司。
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