很多的超市老板和店長都會談到 生鮮經(jīng)營 的各種成功與困感.大家的感嘆各不相同,但相同的是:生鮮確實不好做,做好生鮮確實很難!總結(jié)起來,就是生鮮不能贏利。

1、生鮮是先盈利還是先帶人氣？

我們對生鮮的定位還未明確,它究竟是先贏利,還是希望借此來帶動人氣.大多數(shù)民營企業(yè)超市都是以食品起家的,以食品來帶動百貨用品與生鮮的銷售.那么生鮮自就成為了門店的配角.這就是為什么 生鮮經(jīng)營 在一家門店經(jīng)營一直沒有贏利的關(guān)鍵因素。專業(yè)的超市管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進(jìn)行關(guān)注。

我們不可否認(rèn)的是大凡外資在國內(nèi)的成功都在一定程度上歸結(jié)為生鮮的成功.因為有生鮮才能帶來源源不斷的客流.道理很容易理解:我們購買食品與用品的頻率一般是一周三次算最多了,而生鮮卻不同,我們必須每天都得去一次,這既是生鮮商品的特性決定的,也是中國的國情決定的.我們銷售的大數(shù)還是初級農(nóng)副產(chǎn)品并非工業(yè)商品.我們試想一下,在同一商圈里,不同的 生鮮經(jīng)營 現(xiàn)狀就決定了門店的客流量,成功與否可想而知了。

2、生鮮成本包含哪些你未必清楚？

生鮮經(jīng)營 的成本包括哪些內(nèi)容。一般而言,生鮮在場地使用上基本上都是門店不好的位置,而門店的租金如何平分才是合適的,我們很少去細(xì)計,只是按平均方法進(jìn)行分?jǐn)偂＿@樣一來,生鮮從出生開始就與食品和日用品不在一條線上了,誰都想占據(jù)最好的位置做生意比較容易.租金只是一部分而已,還有其它的用水和用電都可以分開來。這看上去很簡單,實則不合理.比較好的做法是:強調(diào)門店贏利而淡化部門贏利,強調(diào)部門盤點毛利而淡化柜組贏利.起碼在養(yǎng)店期是這樣考慮的才比較合適.為 生鮮經(jīng)營 松綁才能讓生鮮走得更遠(yuǎn)。

3、生鮮利潤從哪里來一定不能糊涂？

利潤從哪道口子中流失.生鮮商品都是高損耗的商品,決定我們能不能賺錢的原因不在于定價毛利率有多高,也不在于我們銷售額有多高,我們很少去觀注商品的損耗與商品的經(jīng)營成本.表面上看,我們應(yīng)是取得利潤的,盤點下來卻是嘆為觀止.

以生鮮豬肉為例,銷售與毛利率都很不錯,初步算來可以取得利潤,甚至盤點下來也有利潤的,但是我們細(xì)心地閱讀報表會發(fā)現(xiàn),庫房里還存放著大數(shù)的豬皮與碎肉,這樣的毛利潤對我們而言沒有多大的實際意義.生鮮商品不同于傳統(tǒng)的工業(yè)商品,它從你購進(jìn)一時起就伴隨著無窮的損耗,重量在減少,質(zhì)量在改變,破壞在增加.有些我們 是可以控?fù)p的,而大部分卻是無能為力。

這三個問題對于 生鮮經(jīng)營 者都是大家共知的，生鮮沒有訣竅而言，把這些問題重視起來并落地解決，就一定能取得不錯的利潤！